2. Предварительное определение целей.

Большое значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Только после их определения можно устанавливать факторы, механизмы, закономерности, ресурсы, влияющие на развитие ситуации.

При принятии важных решения, последствия реализации которых могут сыграть значительную роль, цели, к достижению которых стремится организация, необходимо представлять чётко. Разработан и используется метод формирования деревьев цели, позволяющий определить иерархичную структуру системы целей.

Формирование целей организации может осуществляться непосредственно руководителем или вырабатываться коллективно советом директоров, ведущими менеджерами и т.д.

3. Разработка оценочной системы (критериев, индикаторов, показателей).

В состав оценочной системы входят:

• Критерии, индикаторы и показатели, характеризующие объект оценки;

• Шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев (индикаторов, показателей);

• Принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев (индикаторов, показателей) определяется общая оценка объекта.

«Критерии – это количественные модели целей, т.е. их формальное представление в измеряемых категориях. Они позволяют оценить степень достижения целей³».

Вес критерия определяется исходя из значимости целей в системе, определяющей стратегию организации. Так, например, большая стоимость проекта может быть менее значимым критерием, если при этом обеспечивается лучшее по качеству обслуживание клиентов в случае стратегии, ориентированной не на минимизацию издержек, а на формирование имиджа компании, заботящейся об интересах клиентов.

«Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации нередко оказывается целесообразным формирование индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменений значений факторов, определяющих её развитие⁴».

Индикаторы могут специально формироваться в соответствии с целями анализа ситуации, но в некоторых случаях достаточно воспользоваться стандартной шкалой измерения состояния ситуации или данными, фигурирующими в соответствующей строке баланса компании.

Показатели – те же критерии, оценивающие не текущее, а конечное состояние системы (результат реализации управленческого решения). На основании оценки показателей предприятие устанавливает, эффективно ли данное управленческое решение и необходима ли корректировка полученных результатов.

4. Определение состава ресурсов и ограничений

«Ресурсы и ограничения – это все те материальные и нематериальные компоненты, которые могут быть применены в деятельности организации, и пределы их использования⁵». Например, определенный имидж организации как специфический ресурс накладывает ограничения на множество приемлемых альтернатив.

Для определения состава ресурсов и ограничений (их количественных и качественных оценок) необходима информация о текущем состоянии организации и внешней среды в ресурсных аспектах.

«Ресурсы – вспомогательные средства, помогающие предприятию достичь поставленной цели.

Можно выделить следующие виды ресурсов:

• Сырье;

• Материально-сырьевые (оборудование, фурнитура и пр.);

• Финансово-денежные (те финансы, которыми компания обладает, и те, которыми потенциально может обладать);

• Человеческие:

• Управленческие ресурсы;

• Административные ресурсы – ресурсы возможности использования административного статуса человек, относящиеся и к внутренней среде организации, и к внешней;

• Информационные;

• Инновационные;

• Технические (то оборудование, которое используется предприятием в его производственно-хозяйственной деятельности);

• Технологические (технология производства) (кадровые, маркетинговые, экономические технологии и т.п.);

• Ресурсы инфраструктуры;

• Энергетические;

• Научно-методические;

• Амортизация⁶».

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей.

Можно выделить следующие общие ограничения:

• Ограничения несоответствия (неадекватность ресурсов);

• Кадровые ограничения (недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт);

• Финансовые ограничения (неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам);

• Ограничения научно-технического прогресса (потребность в еще не разработанной технологии);

• Рыночные ограничения (жесткая конкуренция);

• Правовые и морально-этические ограничения (законы и нравственно-этические нормы поведения);

• Ограничения полномочий.

Как правило, для крупных организаций существует меньше ограничений, чем для малых или одолеваемых множеством трудностей.