51.Предмет, обєкт , мета , завдання см

Стратегічний менеджмент - це управлінська діяльність по опрацюванню і реалізації рішень, направлених на повне та ефективне використання наявних ресурсів, спрямованих на виконання завдань поставлених перед організацією на перспективу

Відповідно до сутності стратегічного управління, його метою є визначення та забезпечення досягнення перспективних орієнтирів підприємства, що сприяє трансформації поточного стану підприємства на бажаний результат. Меті стратегічного управління відповідають завдання, які доцільно згрупувати за напрямками, що обумовлюються змістом цього виду управління.

За напрямком створення бачення довгострокової перспективи передбачається вирішення таких завдань: формулювання місії,

формування системи стратегічних цілей, визначення прийнятної стратегії, складання стратегічного плану підприємства.

За напрямком підтримки динамічної рівноваги підприємства в турбулентному зовнішньому середовищі вирішуються такі завдання: своєчасне виявлення «слабких» сигналів зовнішнього оточення, формування стратегічного потенціалу успіху, забезпечення адаптації підприємства до зовнішніх змін, нівелювання несприятливого впливу факторів зовнішнього середовища.

За напрямком здійснення стратегічних змін у підприємстві необхідне виконання таких завдань: формування програми

стратегічних змін, створення систем підтримки стратегії. Отже, у стратегічному управлінні надається перевага вирішенню завдань забезпечення стійкості підприємства в динамічному зовнішньому оточенні, здатності протистояти несприятливому зовнішньому впливу, тоді як в оперативному управлінні - гнучкості та швидкості реакції.

Предмет стратегічного управління - це проблеми, пов’язані з основними цілями підприємства; проблеми і рішення, пов’язані з будь-яким елементом підприємства, необхідним для досягнення мети; проблеми, пов’язані з неконтрольованими зовнішніми факторами. Об'єкт стратегічного управління - підприємства, стратегічні господарські підрозділи і функціональні зони підприємства. Стратегічне управління спрямоване на господарчі підрозділи підприємства й підприємство в цілому, а його предметом є механізм розробки перспективних орієнтирів, формування та реалізації стратегій підприємства.

52.Види життєвих циклів підприємства.Конкурентний стан фірми його розрахунок.

Структура організації, характер її діяльності зазнають певних циклічних змін.

Розрізняють такі етапи життєвого циклу організації.

1 етап - Створення організації (народження) - реєстрація, початкове інвестування діяльності. Для заснування організації необхідна присутність 3-х складових: наявність ресурсів; підтримуюча політика держави; легітимація у формі культурних цінностей.

2 етап - Зростання (молодість):

o дитинство - зростання чисельності персоналу, спеціалізація на виробництві певного товару або послуги; закріплення на окремих сегментах ринку, забезпечення беззбиткової діяльності. Управління організацією централізоване;

o юність - подальше зростання чисельності персоналу, управлінські рішення приймаються кількома керівниками, змбільшення кількості контроських службовців та обслуговуючого персоналу, вузьке коло спеціалістів-професіоналів; жорсткий бюджет та інформаційна система; організація діяльності проводиться за допомогою обмеженої кількості нормативів та інструкцій, спостерігається розширення цільових сегментів ринку, забезпечення високих темпів зростання прибутку, інвестування розвитку на засадах самофінансування.

3 етап - Середній вік: організація збільшується за розмірами, відбувається розширення сегментів збуту, орієнтація на регіональну диверсифікацію, зростання прибутків на оптимальному рівні; в організації розвивається бюрократія, розподіл праці екстенсивний, формалізується політика та розподіл повноважень. В управлінні персоналом широко використовуються правила та посадові інструкції. На виробництві та в маркетингу зайняті спеціалісти-професіонали. Децентралізація до рівня керівників підрозділів, що може привести до зменшення гнучкості та інноваційної активності.

4 етап -Зрілість. Для організації характерні великі масштаби та механічна вертикальна структура. Посилення централізації, збільшення навантаження на топ-менеджерів. Формалізація діяльності: більшість видів діяльності регламентують інструкції. Значна кількість професійних та обслуговуючих відділів. Відбувається формування іміджу фірми, збалансоване зростання, орієнтація на галузеву диверсифікацію, підтримка рівня прибутковості на оптимальному рівні.

5 етап - Старіння (організаційний спад). Падіння прибутковості та фінансової стійкості компанії. Збереження позицій або часткове зменшення обсягів виробництва. Згортання діяльності.

6 етап - Відродження. Проведення реінжиніринг з радикальною перебудовою бі-знес-процесів в організації. Залучення значних обсягів інвестицій для впровадження інноваційних проектів. Оновлення форм, видів та напрямів діяльності. Або

- Смерть. Організаційний спад, який визначається як умова, за якої відбувається суттєве і абсолютне зниження ресурсної бази протягом конкретного часу. Наслідком цього можуть стати екстремальні та непослідовні стратегії, які як снігова грудка приводить до розвитку подальших проблем. Смерть організації має широкі наслідки не тільки для співробітників організації, вона впливає на інші організації-партнери.

Фази еволюції організацій визначив німецький вчений у галузі організаційного розвитку Фридрих Глазл. Він визначив 4 фази еволюції організації:

1 фаза - Піонерська. Організація орієнтована на споживачів і має образ родини. Лідер, як правило, харизматичний. Обов'язки розподіляються відповідно до особистих уподобань. Перевагою цієї фази є імпровізація. Все в організації сприймається чуттєво, через сприйняття та інтуіцію формуються управлінські рішення. Для такого стилю керівництва дуже важливо знати та визнавати співробітниками один одного.

2 фаза - Диференціація. Все стає передбачуваним, більш планованим, контрольованим, усе формалізується та стандартизується. Це дозволяє організації якісно та кількісно зростати, покладати на себе складні завдання, використовувати для цього поглиблені знання фахівців. Спеціалізація замінює універсальність піонерської фази. овернеться обличчам до споживача, то вона переходить у наступну фазу розвитку.

3 фаза - Інтеграція. На перше місце в колі уваги організації знову повертається споживач. Цікавиться, що дійсно потрібно споживачеві, які проблеми постають перед ним, а не на чому ми бажали б заробити. В керівництві організації відбуваються кардинальні зміни. Носіями цілі є люди, а не правила. Рішення приймаються колективно. Всі справи, стратегія, поточне планування вирішуються разом.

4 фаза - Асоціації: організація долучається до глобальних взаємних зв'язків господарського процесу. Розширення орієнтації на ринок відбувається за рахунок того, що перед організацією постають питання не тільки як виробляти та обслуговувати свій товар, а й як його утилізовувати.

Відомі різні підходи до визначення поняття й оцінки конкурентного статусу фірми (КСФ). І. Ансофф трактує поняття конкурентного статусу як позицію фірми в конкуренції, як своєрідний вимірник положення фірми на ринку. У цьому змісті КСФ використовується в «Мак-Кінзі» для визначення порівняльних конкурентних позицій фірми при формуванні її стратегічних завдань. Трактування І. Ансоффа в економічному змісті якоюсь мірою близькі до поняття конкурентної переваги в трактуванні М. Портера, оскільки і той, і другий вважають, що необхідно визначати співвідношення фактичної й базової продуктивності використання ресурсів фірми. Однак М. Портер не уточнює показника продуктивності. На відміну від М. Портера, І. Ансофф визначає цей показник як рентабельність стратегічних капітальних вкладень, відкоректованого на ступінь «оптимальності» стратегії фірми й ступінь відповідності потенціалу фірми цієї оптимальної стратегії. На цій сутнісній основі І.Ансофф пропонує формулу для розрахунку показника КСФ: де If — рівень стратегічних капітальних вкладень фірми; Іц — критична точка розміру капітальних вкладень, що перебуває на межі прибутків і збитків і яка показує, що розмір капітальних вкладень, нижчий від цієї точки, не приводить до одержання доходу І0 — точка оптимального розміру капітальних вкладень, після якої збільшення капітальних вкладень призводить до зниження доходу; S/, S0 — відповідно діюча й «оптимальна» стратегія фірми; Cf, C0 — відповідно наявна й оптимальна можливості фірми.