Позиции отдельных групп, выступающих в роли руководителей фирм

Руководство фирмы придерживается точки зрения, что существенно сократить расходы на управленческий персонал можно только при более глубокой централизации управления фирмой. Однако ему известно, что против этого возражают руководители филиалов № 1, 2, 4, 5. Мотивы возражений самые разные. Особенно резко настроен против директор филиала № 1. Руководство фирмы высоко ценит его как руководителя.

Руководители других филиалов также 'пользуются доверием у руководства фирмы, и оно не заинтересовано в том, чтобы кто-нибудь из них уволился. На предстоящем совещании директор фирмы предполагает убедить руководителей филиалов в необходимости провести глубокую реорганизацию фирмы, но в случае неудачи он намерен ограничиться полумерами, т.е. ликвидировать вакансии, службы, состоящие из 1-2 человек, объединить научные и прочие лаборатории и т.д., а глубокую реорганизацию отложить на более позднее время.

Руководители головной фирмы считают, что задание Н.Ф. Пушкарева нетрудно выполнить, если навести порядок в филиалах. Например, можно объединить филиалы № 2 и № 3, так как производство у них одинаковое и расположены они рядом. В филиалах № 4 и № 5, по их мнению, что ни должность, то главный: главный специалист, главный механик, главный бухгалтер. Централизация и специализация - вот те вехи, на которые, по мнению руководства головной фирмы, надо ориентироваться.

На совещании, которое обсуждало предложение специальной комиссии, были высказаны и другие соображения.

- Сократить должности заместителя директора по маркетингу и директора по хозяйственным вопросам. Сейчас их занимают некомпетентные работники. Иначе от них не избавиться!

- Начальники производственных цехов и начальник производства частично дублируют друг друга. Можно сократить начальника цеха, а второго сделать технологом объединенной головной фирмы.

- Начальников цехов сокращать нельзя, так как они материально ответственны за находящийся в производстве материал. Кто будет за него отвечать?

- При объединении цехов начальник производства не справится с объемом работы. Ведь ему надо следить за выполнением плана, а всякого рода технологические затруднения?... Это же часто случается. Сколько времени уходит у него на согласование различных вопросов?

- Можно сократить должность заместителя главного инженера, все равно она уже два года вакантна.

- Снабжение фирмы основным видом сырья возложено на начальника филиала № 2, а указания ему дает главный инженер. Надо освободить главного от этой обязанности, он и так перегружен.

- А кто будет следить за распределением сырья по филиалам в соответствии с их технологическими возможностями? Почему бы этим делом не заняться заместителю директора по снабжению и сбыту?

- Он не специалист, а для управления филиалом № 1 нужен хороший производственник. Да и загружен он достаточно: одних материалов проходит через него более четырехсот наименований.

- Снабжением и сбытом руководят пять человек: заместитель директора службы по снабжению и сбыту, начальник отдела сбыта, начальник отдела снабжения и их заместители. Может, можно обойтись без заместителей?

- Без заместителя начальника отдела сбыта можно обойтись, а начальник снабжения новый человек, заместитель у него опытный. Все помнит, знает всех поставщиков. Его мы сократить не можем.

- Поставьте его тогда начальником!

- Поздно уже - ему через два года на пенсию.

В филиале № 1 хорошо организован труд и достаточно высока трудовая дисциплина. Руководство фирмы высоко ценит организаторские способности начальника филиала и старается удовлетворять все его требования.

Заместитель директора по снабжению и сбыту сообщил, что снабжение фирмы сырьем идет через филиал № 1, отдел снабжения этим не занимается, он отвечает только за вспомогательные материалы. Сбыт же осуществляется через отдел сбыта фирмы. Заместитель директора не касается вопросов сбыта до тех пор, пока все идет нормально. Но если тот или иной филиал срывает график реализации, он вмешивается, минуя начальника одела сбыта и главного инженера. Кроме того, много времени заместитель директора уделяет вопросам распределения автотранспорта, выполняя работу диспетчера ("скорее начальника транспортного цеха", -сказал он).

Заместитель директора считает, что недогрузок у него нет, но и на перегрузку не жалуется. Что касается отдела снабжения, то он работает с перегрузкой, в отдел следовало бы добавить 1-2 человек.

Есть мнение, что филиал № 2 можно объединить с филиалом № 3. Если это произойдет, то руководителем объединенного филиала назначат директора филиала № 3 как более опытного, а директор филиала № 2 станет его заместителем. Такое перемещение не устраивает директора филиала № 2, и если на совещании будет предложен проект объединения филиалов, он намерен категорически возражать против него.

Руководство филиала № 3 придерживается точки зрения, что фирма нуждается в радикальной реорганизации и в первую очередь в глубокой специализации. Например, можно объединить филиалы № 2 и № 3, как имеющие одинаковое производство (на других филиалах выпуск продукции также неспециализирован). Только так, по мнению руководителей филиала, можно улучшить организацию производства и сократить управленческие расходы. Другой возможности они не видят.