6.3. Синектика

В основу синектики покладено «штурм мозку», але цей штурм веде професійна або напівпрофесійна група, яка від штурму до штур­му накопичує досвід розв'язання завдань. Він розроблений американським вченим У.Гордоном.

При синектичному штурмі припустимі елементи критики і, що найголовніше, передбачено обов'язкове використання чотирьох спе­ціальних прийомів, які ґрунтуються на аналогії:

• прямої аналогії (згадайте, як розв'язуються завдання, подібні до даного);

• особистої аналогії або емпатії (спробуйте увійти в образ даного в завданні суб'єкта і поміркуйте з його точки зору);

• символічної аналогії (дайте в двох словах, в одній фразі образне визначення суті завдання, проблеми);

• фантастичної аналогії (уявіть, як це завдання розв'язали б каз­кові, літературні чи історичні персонажі).

Ці обов'язкові чотири прийоми стимулюють виникнення ланцюга асоціацій, які в більшості випадків призводять до оригінальних творчих рішень.

Рекомендації:

1. Не варто цей метод застосовувати зразу, без попередньої обробки матеріалу, проблеми. Буде краще, якщо спочатку застосовувати метод "мозкової атаки", а потім метод "синектичної атаки", використовуючи отримані раніше результати.

2. Найбільш ефективні прийоми символічної і фантастичної аналогії, особливо, коли в "мозковій атаці" беруть участь представники творчих професій і особи з так званим художнім типом мислення. Вони швидко перевтілюються в задані образи і видають яскраві рішення.

3. Обстановка повинна бути максимально вільною. Бажано, щоб були кава, чай. Ні в якому разі не можна переривати процес генерування ідей – телефон повинен бути відключений, двері зачинені...

4. "Мозкові атаки" повинні проводитися під керівництвом спеціаліста, бажано, щоб це був психолог.

До речі, ці прийоми можна з успіхом застосовувати при відборі на творчі професії. Відразу видно все: образність мислення, оригінальність, схильність до фантазії, швидкість реакції, вміння перевтілюватися, переконувати і т.ін.

6.4. Метод щоденників. Якщо управлінське завдання є дуже складним і для свого розв'язання вимагає значної напруги творчих зусиль протягом тривалого часу, створюють спеціальну групу експертів, учасникам якої дозволяють працювати колективно, а також порізно. Кожен із них щоденно протягом одного-двох тижнів записує у блокнот спостереження і формулює висновки з приводу можливого розв'язання завдання. Результати роботи обговорюють на спільній дискусії. Для узагальнення спостережень, міркувань, пропозицій формулювання тематики дискусії керівник може особисто ознайомитися із нотатками у кожному щоденнику.

6.5. Метод Дельфи. Застосовують його, коли вирішення завдання передбачає висунення та обґрунтування альтернатив. Він має кілька основних етапів:

— оцінювання кожним учасником висунутої альтернативи за ступенем суб'єктивної переваги за 10-бальною системою (вищим балом вважають одиницю, а не десять). З цією метою альтернативам приписують бали в ієрархічній послідовності; аналізують бали всіх осіб групи за всіма альтернативами і для кожної підраховують середню" величину;

— порівняння учасниками своїх оцінок із середніми величинами (за 10-бальною системою вказують, якою мірою оцінки збігаються), підрахунок другої середньої величини;

— перемноження двох середніх величин з кожної альтернативи і визначення найкращої (альтернативи з найменшою величиною). Для підрахунків використовують матрицю значень.

6.6. Метод "635". Це один із варіантів методу "мозкового штурму", який передбачає поступове вироблення нових рішень і зосередження тільки на основних ідеях. Метод "635" реалізується в такий спосіб: основні ідеї надходять по черзі до осіб групи; вони додають свої думки з приводу можливого розв'язання проблеми. Кожному з шести учасників творчої групи пропонують спеціальні бланки, в яких відображено 18 ідей (6 осіб х 3 ідеї). Після заповнення (це займає приблизно півгодини) бланки містять уже 108 ідей.

Метод "635" вимагає дотримання таких умов: забезпечення неоднорідності складу групи; формулювання проблем до початку роботи групи; повідомлення проблем за 2—3 дні до початку роботи; заборона усного обміну інформацією між учасниками групи.

6.7. Метод голосування "за — проти". Сутність його полягає в тому, що з кількох варіантів вибирають окремі" оцінювані в балах експертною групою (журі). Голосування відбувається поетапно:

— щодо кожного обговорюваного варіанта визначають по два представники концепції "за" (захисників варіанта рішення) і "проти" (що відкидають цей варіант); усі висувають свої аргументи, котрі експерти фіксують на спеціальному табло (цей етап триває 10—15 хв.);

— представники концепції "за" і "проти" міняються місцями і наводять додаткові докази "за" і "проти" стосовно розглянутих варіантів, що також фіксують на табло;

— експерти обговорюють усі докази і, якщо необхідно, доповнюють їх; розподіляються по 4—6 осіб для вдосконалювання запропонованих варіантів.

Голосування використовують для обговорення за участю експертів концепцій чи елементів розв'язання управлінського завдання, отриманих за допомогою методу щоденників чи методу "635".

6.8. Метод утопічних ігор. Цей метод передбачає активну участь творчої групи в розв'язанні сформульованої проблеми. Кожен учасник висловлює нереалістичні (утопічні) твердження у вигляді ідей. При застосуванні цього методу доцільно дотримуватися таких умов:

— не орієнтуватися на дію конкретної організації, особливості її функціонування тощо;

— не брати до уваги порядку планування в організації;

— прийняті раніше рішення (цільові настанови, директиви тощо) не повинні впливати на роботу творчої групи;

— орієнтуватися на перспективу.

Подані ідеї поділяють за допомогою балів на дві великі категорії: на модель "утопій" і модель "не утопій". У першу модель потрапляють прогнози бажаного майбутнього, у другу — прогнози небажаного майбутнього. Модель "утопій" доповнюють чинниками, що перешкоджають реалізації утопічних ідей, а до моделі "не утопій" пропонують чинники, що викликають небажані тенденції. Висловлені ідеї оцінюють за допомогою матриці переваг. Цей спосіб оцінювання полягає в підсумовуванні індивідуальних оцінок.

6.9. Метод Дельбека. Він застосовується для вирішення завдань, що вимагають знань у різних галузях, і передбачає активний творчий підхід до розв'язання проблем групи кожною особою. Метод охоплює кілька етапів:

— визначення проблеми;

— виявлення чинників, що сприяють і перешкоджають виконанню мети, і встановлення зв'язку між ними;

— пошук варіантів розв'язання проблеми і вибір найоптимальнішого варіанта.

Метод Дельбека передбачає такий порядок роботи:

1. Короткий опис (протягом 15 хв.) кожним членом групи незалежно один від одного конкретної управлінської ситуації.

2. Зачитування і фіксування найхарактерніших пропозицій.

3. Виправлення помилок і неточностей у формулюваннях осіб групи за допомогою питань і відповідей.

4. Фіксування кількості однакових пропозицій.

5. Зведення кількості пропозицій, що відрізняються, до мінімуму чи до нуля.

6. Синтез пропозицій, що виражають думку групи і виокремлення фактичної ситуації, що склалася.

7. Стислий опис бажаного кожною особою групи.

8. Дискусія щодо пропозиції, яка оцінює наявну ситуацію, проводиться протягом 20 хв.

9. Винесення після дискусії кожним із групи трьох пропозицій за ступенем важливості.

10. Формулювання мети у вигляді пропозиції, з якою погоджується більшість учасників.

11. Складання переліку чинників, що перешкоджають досягненню мети.

12. Визначення чинників, що сприяють досягненню мети.

13. Складання плану реалізації організаційної зміни.