2.11. Стимулювання і мотивація праці «корпоративним духом»

Американський соціолог В. Оучі запропонував концепцію мо­тивації праці з урахуванням японського досвіду менеджменту. За цією концепцією, крім матеріального і морального заохочення, працівник повинен стимулюватися ще й «корпоративним духом», а саме - бути найбільшою мірою залученим у життя своєї корпорації або фірми.

Замість того, щоб «відбувати» свої години, а потім викидати фірму з голови, він повинен стати членом «фірмової сім'ї», відчу­ти, що його внесок важливий для всіх його колег і для організації в цілому.

Для цього рекомендується всіляко культивувати «корпоративні» традиції, наприклад, влаштовувати спільні спортивні заходи, або, на­впаки, вечірки, сніданки у шефа тощо.

У США цю концепцію піддали критиці, оскільки вона навряд чи зможе прижитися на американському ґрунті: в Штатах, мовляв, знач­но сильніше індивідуальне начало і значно більша соціальна мобільність.

Пересічний американець не «пришитий» до однієї компанії, а на­впаки, часто мігрує в пошуках підходящої роботи (міняє місце про­живання п'ять разів протягом життя).

У нашій соціальній практиці наявний і японський, і американсь­кий досвід.

Праця тривалий час на одному підприємстві дає змогу вникнути в усі організаційні тонкощі, традиції, підвищує якість роботи на кон­кретному робочому місці.

З іншого боку, людина, яка значний час пропрацювала на од­ному місці, начебто гальмується, її пошуковий інстинкт притуп­ляється, творчий потенціал знижується. Вона працює за певним алгоритмом у звичній для неї обстановці. Це не сприяє службо­вому та інтелектуальному зростанню людей з високим творчим потенціалом.

Найкращою є така система стимулювання праці, яка забезпечує кожній конкретній особистості комфортні умови життєдіяльності за­лежно від домінуючих потреб.

А це вимагає від кожного менеджера індивідуального підходу до кожної конкретної людини, максимального знання потреб, скерова­ності, психологічних установок своїх працівників.

Мотивація групової колективної діяльності

Динаміка та структура мотиваційних процесів як окремої людини, так і окремої групи загалом залежать від низки чинників.

1. Чинник адаптації. Кожний член професійної групи у певні періоди життєдіяльності змушений здійснювати складні комплекси дій та вчинків, які дозволяють йому пристосовуватися до динамічних умов середовища управлінського колективу. Пристовуння у групі - процес звичний, тому здатність до адаптації членів групи позитивно впливає на її функціонування. Адаптаційні процеси є найважливішою умовою функціонування й розвитку групи.

2. Чинник, який опосередковує мотивацію поведінки групи, - влада і підпорядкування. У більш широкому розумінні це проблема соціального контролю та санкцій, які мають місце у груповій діяльності.

3. Патерналізм. Значна багатоманітність особистісних мотиваційних комплексів пов'язана з цим явищем. Стаючи членом профгрупи, людина включається у відносини цілої організації загалом, починає інакше оцінювати своє минуле, інакше переживає сучасне, так чи інакше прогнозує своє майбутнє. Сучасні високоорганізовані фірми відводять цьому чинникові провідне місце в системі механізмів підвищення активності співробітників, їхньої творчої віддачі та продуктивної діяльності.

Розвиток патерналістських заходів (субсидії, пільги, гарантії за умови необхідного стажу, тощо) стає одним з найважливіших важелів соціального розвитку фірм. Для професійних груп наявність патерналістської мотивації створює сприятливі умови як для членів групи, так і для членів всієї організації, оскільки це відображає високий рівень цілісності групи, що, в свою чергу, свідчить про сталість організаційної структури. Сформовані механізми патерналізації забезпечують реалізацію соціально-психологічних функцій організації стосовно кожного суб'єкта (групи): соціальний захист, справедливість розподілу, страхові гарантії та ін.