Кадровое планирование на предприятии

За последние годы (1991-1997 гг.) идеологи экономических реформ в России начали на­прочь отрицать необходимость как централизованного, так и децентрализованного планирования вообще. Думается, что это волюнтаристский подход, не имеющий под собой никакой научной ос­новы, так как планирование было и остается основой как на государственном, так и на корпора­тивном уровнях. И доказательств здесь никаких не требуется.

Кадровому планированию на предприятиях России и других стран посвящены научные труды многих ученых (В.Ладанов, И.Силин, Б.Генкин, В.Глухов, М.Мескон, Э.Коротков, Э.Старобинский, В.Травин и мн. др.). Позиция этих авторов по отношению к кадровому планиро­ванию практически адекватна, за исключением некоторых методических подходов.

Кадровое планирование начинается с анализа действующей структуры управления персо­налом и разработки новой оргструктуры в соответствии с целями развития предприятия и кадро­вой стратегии. Кадровое планирование включает в себя разработку кадровых задач, кадровой стратегии, кадровой цели и эффективных кадровых мероприятий. По мнению В.Травина и В. Дят­лова кадровое планирование должно охватывать три этапа:

• информационный этап. На этом этапе производится сбор статистических данных и другой необходимой информации, ее обработка и анализ кадровой ситуации, а также вероятных вариантов ее развития в перспективе;

• этап разработки проектов кадрового плана. Анализ кадровых ситуаций и пер­спектив их развития создает основу для выработки альтернативных вариантов. На этом этапе проводятся исследования альтернативных проектов кадрового плана и их влияния на достижение кадрово-экономических целей. Этот этап наиболее тру­доемкий и требует высокого профессионализма работников кадровых служб;

• этап принятия решения, т.е. утверждение одного из вариантов плана в качестве обязательного ориентира для организации деятельности кадровых служб. Разраба­тывается план с количественными и качественными показателями в соответствии с организационной структурой и численностью штатов.

Обязательным условием при планировании необходимых штатов является и определение связанных с этим издержек.

К числу основных задач кадрового планирования можно отнести:

• определление источников кадрового обеспечения предприятия (выпускники вузов, рекомендации посреднических организаций, свободный наем);

• кадровая адаптация и ее стабилизация (разработка конкретных мероприятий по мо­тивации и закреплению кадров);

• профессиональный и должностной рост управленческого персонала (должностные инструкции, система переподготовки и повышения квалификации, критерии оцен­ки кадров, разработка ступеней должностного роста);

• формы и методы рационального использования управленческих кадров в соответ­ствии с полученной квалификацией и численностью (определение оптимальной численности, форм и систем мотивации, использование управленческого персонала в соответствии с полученным образованием и квалификацией).

Общее руководство и управление кадровым потенциалом осуществляет отдел кадров (ОК) в соответствии с функциональными обязанностями и должностными инструкциями.

Планирование кадрового потенциала должно предусматривать планирование издержек на его содержание, так как величина этих издержек весьма существенна и колеблется в пределах 10­25%. В структуру затрат на содержание персонала включаются затраты:

• заработная плата;

• отчисления на социальное страхование;

• всевозможные пособия;

• техника безопасности;

• страховые доплаты;

• оплата отпусков;

• заболеваемость и инвалидность;

• расходы на организацию производства;

• единовременные пособия;

• жилищная помощь;

• социальное обеспечение;

• страховые доплаты;

• спецодежда;

• медицинская служба;

• обучение и повышение квалификации;

• транспортные расходы и др. В отличие от предприятий нашей страны, где затраты на формирование кадров управлен­цев или рабочих учитываются отдельной статьей в себестоимости производства продукции, в фирмах западных стран уже в 60-е гг. была отработана теоретическая модель "экономические оценки человеческих ресурсов" по управлению персоналом. Модель была разработана в Мичиган­ском университете, которая впервые была апробирована в компании "Ар Джи. Барри корпо­рейшн". Суть данного метода состоит в том, что в специальных счетах учитываются затраты на "человеческие ресурсы", которые рассматриваются либо как долгосрочные вложения, либо списы­ваются как потери.

Важнейшими статьями затрат являются отбор персонала, ввод в должность, обучение в процессе работы в фирме, выплаты на социальное страхование и другие вложения в персонал. Уход ценного работника с предприятия до истечения срока амортизации затраченных на него средств, болезнь, смерть приравниваются к потерям капитала.

За последние 10 лет многие фирмы стали применять на практике модель "учет затрат на замещение работника". При уходе с предприятия квалифицированного специалиста, дополнитель­но учитываются потери снижения объема производства в результате образования вакантной должности, снижения производительности труда, низкой производительности вновь принятого работника в период его адаптации. Схема такой оценки приведена в работе А. Исаенко (см. табл.

1.1.).