12. Вибір стратегії

З часом інноваційні стратегії потребують корекції. Зовнішні і внутрішні чинники впливають на вибір кращої інноваційної стратегії.

Внутрішні чинники	Зовнішні чинники
Технічні можливості Організаційні можливості Фінансування Точка зору вищого керівництва	Можливості зовнішньої мережі Структура галузі Конкуренція Тип технологічних змін

Рис. Чинники, які потрібно враховувати при виборі інноваційної стратегії.

13. Менеджмент і інноваційні стратегії

Обов’язки виконавчого директора:

• вибрати інноваційну стратегію, яка б підтримувала бізнес-стратегію фірми;

• визначитися з типом інноваційної стратегії;

• сформувати інвестиційний портфель і збалансувати його між різними типами інновацій;

• визначити роль змін бізнес-моделі і технології в стратегії;

• проінформувати через різні канали всю організацію, забезпечити розуміння співробітниками інноваційної стратегії.

Потрібно наголосити на тому, що керівництво повинне розуміти поточну інноваційну стратегію в тому вигляді, в якому вона реалізується, а не так, як вона була спланована.

Для цього в полі зору мають бути наступні ключові питання:

1. Який тип інноваційної стратегії реалізує фірма:

• „грати, щоб виграти”;

• „грати, щоб не програти”;

• комбінований?

2. Компанія інвестує в значні чи незначні обсяги інновацій? Який на даний момент потрібний обсяг інновацій і обсяг інвестицій?

3. Які види інновацій потрібні? Який існуючий портфель інновацій? Із яких типів інновацій повинен складатися портфель? Скільки технологічних інновацій? Скільки продуктових? Скільки інновацій-бізнес моделі? Яке співвідношення має бути в портфелі між еволюційними, значимими і радикальними інноваціями?

4. В яких сферах потрібно сконцентрувати інновації? Наскільки інноваційна стратегія підтримує загальну стратегію бізнесу? Як вона відрізняється від запланованої?

5. Чи розуміє організація інноваційну стратегію? Чи можуть співробітники компанії виконувати її швидше, краще і дешевше?

Залучення вищого керівництва до формування і розгортання інновацій і проведення радикальних змін в ході інноваційного процесу

Впровадження нових типів інновацій вимагає подолання інерції, руйнування старих процесів і організації.

Помилка вищого керівництва: провести зміни і при цьому зберегти застарілі структури – успіх нового відтягне ресурси від старого. Але цей підхід не має шансів на успіх. Єдиний спосіб просуватись вперед - це агресивне вилучення ресурсів із застарілих процесів і організацій і спрямування їх на інновації. Тому вище керівництво повинне:

• розібратися з проблемами, вирішення яких потребує обґрунтованих змін;

• мати чітке розуміння формування і розгортання різних типів інновацій і проведення радикальних змін в ході інноваційного процесу;

• визначити співвідношення вигод і необхідних інвестицій в інновації;

• мати розуміння моделі реалізації інноваційного процесу;

• мати розуміння обов’язків і управлінських дій.

Вимоги інноваційної моделі розвитку компанії до вищого керівництва

1. Оцінити команду керівників.

2. Провести семінари з керівниками з метою розуміння ними плану роботи, дій, в яких вони повинні приймати участь.

3.Відмовитись від багаточисельних неузгоджених проектів і структурувати організацію для підтримки інноваційного процесу (управління проблемою складності).

4. Провести повну декомпозицію цілей для всіх підрозділів компанії; інтегрувати цілі інноваційної моделі в регулярні операції, показники ефективності бізнесу.

5. Прийняти аналітичні інструменти, які необхідні для забезпечення балансу між інноваціями і скороченням складності.

6. Визнати, що для успіху інновації повинні розглядатися як інвестиції (швидка доходність, але не миттєвий чистий прибуток).

7. Стимулювати співробітництво між відділами.

8. Здійснювати керівництво збором інформації про потреби споживачів і руйнівну динаміку ринку. Доцільно використовувати наступні методи: етнографія; проведення форумів ідей; створення інфраструктури для проведення інноваційних бліців.

9. Забезпечувати підтримку периферійного бачення „підривних” загроз і можливостей і розробку планів по реагуванню на ці загрози. Виконується спільно з керівниками комерційних відділів і директорами з маркетингу.