2.2. Шаблон бизнес-модели

Рисунок 4 Шаблон бизнес-модели

Пример: бизнес-модель Apple iPod/iTunes

Рисунок 5 Бизнес-модель Apple iPod/iTunes

В 2001г. Apple запустила свой легендарный бренд: портативный медиаплеер IPod. Устройство рабо­тает с программным обеспечением iTunes, которое позволяет переносить музыкальные файлы и другую информацию с iPod на компьютер. Программное обеспечение также поддерживает постоянную связь с онлайн-магазином Apple, что позволяет приоб­ретать и закачивать интересующий пользователей контент.

Эта комбинация устройства, программного обеспе­чения и онлайн-магазина стала переворотом в музы­кальной индустрии и вывела Apple на доминирующие позиции на рынке. Но Apple была не первой компанией, которая стала производить и продавать портативные медиаплееры. Конкуренты, такие как Diamond Multimedia с плеером Rio, имели успех, пока Apple не обошла их.

Каким образом Apple удалось выйти в лидеры?

Она использовала лучшую бизнес-модель. С одной стороны, компания предложила пользователям возможность наслаждаться музыкой без каких- либо проблем, объединив в одном предложении уникальное по дизайну устройство iPod, программ­ное обеспечение iTunes и доступ к онлайн-магазину. Это ценностное предложение позволяло легко отыскивать, приобретать и прослушивать музыку.

С другой стороны, чтобы сделать ценностное пред­ложение реально возможным, Apple пришлось заключить соглашения со всеми звукозаписываю­щими компаниями для создания крупнейшей в мире музыкальной онлайн-библиотеки.

Итог? Большую часть своих «околомузыкальных» доходов Apple получает от продажи iPod, а интегра­ция с музыкальным онлайн-магазином позволяет ей обходить конкурентов.

2.3. Построение бизнес-моделей по подсказкам потребителя

Компании много инвестируют в маркегинговые исследования, однако нередко, разрабатывая дизайн товаров и услуг, про­пускают такой важный момент, как восприятие потребителя. Правильный дизайн бизнес-модели позволяет избежать этой ошибки. Он дает возможность увидеть бизнес-модель глазами покупателя, и такой подход может привести к появлению совер­шенно новых идей. Это не означает, что, инициируя инновацию, следуе^т подходить исключительно с позиции потребителя, однако точку зрения потребителя учитывать надо обязательно при рассмотрении потенциальной бизнес модели. Успех инно­ваций требует глубокого понимания нужд, среды, ежедневной деятельности потребителя, его забот и источников радости.

В качестве примера можно привести медиаплеер iPod от Apple. Компания понимала, что плеер сам по себе аудитории неинте­ресен. Но покупателям нужен легкий способ поиска, загрузки и прослушивания цифрового контента, в том числе музыкаль­ного, и они готовы платить за удачное решение. Взгляд Apple был уникален на тот момент, когда преобладало нелегальное скачивание и большинство компаний утверждали, что никто не станет платить за музыку в Интернете. Apple разрушила это убеждение и создала привлекательное решение, интегрировав программное обеспечение и выход на онлайн-магазин iTunes в плеер iPod. Сделав это ценностное предложение центром своей бизнес-модели, Apple добилась доминирования на музы­кальном онлайн-рынке.

Чтобы сделать правильный выбор в отношении дизайна бизнес модели, нужно правильно понимать клиента. В области дизайна товаров и услуг ряд компаний – лидеров своей отрасли добиваются такого понимания, тесно сотрудничая с социологами. В Intel, Nokia и Telenor команды антропологов и социологов работают над разработкой новых товаров и услуг. Такой же подход можно использовать и при создании новых бизнес-моделей.

Многие компании – лидеры в производстве товаров народ­ного потребления организуют для руководства выезды на места для знакомства с потребителем, бесед с рядовыми продавцами или осмотра тортовых залов. В других отраслях, особенно в тех, что связаны с крупными капиталовложениями, беседы с клиентами – часть ежедневной работы. Однако для иннова­ций необходимо не просто узнавать мнение покупателя о том, что ему нужно, а глубоко проникать в его мышление. Как сказал однажды пионер автомобилестроения Генри Форд: «Если бы я спрашивал у своих покупателей, что им нужно, они ответили бы: «Более быструю лошадь».

Еще одна задача состоит в том, чтобы точно опреде­лить, на каких именно потребителей следует работать, а каких можно проигнорировать. Порой перспек­тивные потребительские сегменты завтрашнего дня ожидают своей очереди, практически незаметные за спинами сегодняшних «дойных коров». Поэтому инноваторы бизнес-моделей должны не столько ориентироваться на существующие потребительские сегменты, но и обращать внимание на новые или пока не охваченные сегменты. Ряд инновационных бизнес моделей стали успешны благодаря тому, что первыми удовлетворили нужды новых групп потребителей. Например, компания easyJet Стелиоса Хаджи-Иоанну сделала авиаперелеты доступными для людей с низ­кими доходами, которые раньше редко пользовались подобными услугами. Zipcar дала возможность горо­жанам избежать проблем с владением автомобилем в крупном мегаполисе. Вместо этого клиенты, внося­щие годовые взносы, могут брать машину в почасовую аренду. Эти новые бизнес-модели построены на потре­бительских сегментах, расположенных на периферии существовавших ранее моделей: традиционных авиаперевозок и традиционной аренды автомобилей.

Рисунок 6 Дизайн бизнес-модели

Взгляд с точки зрения потребителя – ключевой принцип дизайна бизнес-модели. Потребительская перспектива должна ставиться во главу угла при выборе ценностных предложе­ний. каналов сбыта, типа взаимоотношений с клиентами и потоков поступления дохода.