Назначение и суть календарного планирования.
Календарный план - это такой проектно-технологический документ, который определяет последовательность, интенсивность и длительность производства работ, их взаимоувязку, а также потребность (с распределением во времени) в материальных, технических, трудовых, финансовых и других используемых ресурсах.
Цели календарного плана:
гарантия того, что полученный выигрыш во времени покроет расходы;
координация использования ресурсов;
ведение дел таким образом, чтобы ресурсы были в наличии, когда это необходимо;
прогнозирование уровней стоимости и ресурсов, которые потребуются в разное время, с тем, чтобы приоритеты могли быть распределены между проектами;
удовлетворение жесткой дате финиша проекта.
В простейшем случае календарный план содержит плановые и фактические даты старта и финиша каждой работы и их длительности. Можно получить также данные о том, возможны ли отклонения в начальный момент времени для каждой работы, которые не повлияли бы на завершение проекта в срок. Эти отклонения называется резервом времени. В большинстве сложных календарных планов существует до 5 вариантов моментов старта, финиша, длительности работ и резервов времени. Это ранние, поздние, базовые, плановые и фактические даты.
Длительность - время выполнения работы. Обычно длительность работы считается неизменной. Иногда она зависит от внешних факторов, не связанных с управлением проектом. В других случаях длительность меняется из-за изменения числа людей, выполняющих работу. Методы оценки длительности работ, нахождения баланса между длительностью и уровнем потребления ресурсов, описаны ниже. Мы будем считать, что длительность работ не изменяется. Кроме того, примем, что перед началом составления плана для каждой работы известна ее оценочная длительность. После старта работы, но до ее финиша можно вычислить оставшуюся длительность. Она может быть равна плановой длительности минус время, прошедшее с момента старта работы, или можно переоценить оставшуюся длительность на основании знаний, полученных при выполнении работы до данного момента времени. Как только работа будет закончена, можно зафиксировать фактическую длительность. Фактическую длительность полезно знать, так как сравнивая ее с плановой, можно вычислить отклонения от плана, выявить тенденции, используемые в дальнейшем для контроля процесса выполнения подобных работ.
Ранние и поздние даты могут быть предсказаны на основании оценочных длительностей всех работ. Старт и финиш одной работы могут зависеть от финиша другой. Таким образом, существует самая ранняя дата, когда работа может быть начата, которая называется датой раннего старта. Дата раннего старта и оценочная длительность работы определяют дату раннего финиша, то есть самую раннюю дату, к которой работа может быть закончена. Существует также самая поздняя дата, когда работа может быть закончена и это не приведет к задержке выполнения других работ и проекта в целом. Эта дата и есть датой позднего финиша работы и вычисляется она по дате позднего старта и оценочной длительности. Если дата позднего старта отличается от даты раннего старта, то промежуток, во время которого работа может быть начата, называется резервом времени.
Работа с нулевым резервом времени называется критической: ее длительность влияет на длительность проекта в целом. Если проект представлен в виде плотного календарного плана, то минимальная длительность его определяется совокупностью работ с нулевыми резервами времени. Этот список работ называется критическим путем. Работы с большими резервами времени называются основными работами. Такие работы используются для сглаживания распределения имеющихся ресурсов путем заполнения "окон в расписании" с помощью их перемещения во времени.
Существует два приемлемых способа отображения собственно календарного плана:
списки работ с датами;
диаграммы Гантта (или линейные диаграммы).
Календарный план более наглядно можно представить в виде линейных диаграмм (иногда называемых столбчатыми) или диаграмм Гантта, которые названы так потому, что Генри Гантт впервые их использовал для этих целей.
Ранние и поздние даты могут быть предсказаны на основании оценочных длительностей всех работ. Старт и финиш одной работы могут зависеть от финиша другой. Таким образом, существует самая ранняя дата, когда работа может быть начата, которая называется датой раннего старта. Дата раннего старта и оценочная длительность работы определяют дату раннего финиша, то есть самую раннюю дату, к которой работа может быть закончена. Существует также самая поздняя дата, когда работа может быть закончена и это не приведет к задержке выполнения других работ и проекта в целом. Эта дата и есть датой позднего финиша работы и вычисляется она по дате позднего старта и оценочной длительности. Если дата позднего старта отличается от даты раннего старта, то промежуток, во время которого работа может быть начата, называется резервом времени.
Работа с нулевым резервом времени называется критической: ее длительность влияет на длительность проекта в целом. Если проект представлен в виде плотного календарного плана, то минимальная длительность его определяется совокупностью работ с нулевыми резервами времени. Этот список работ называется критическим путем. Работы с большими резервами времени называются основными работами. Такие работы используются для сглаживания распределения имеющихся ресурсов путем заполнения "окон в расписании" с помощью их перемещения во времени.
Существует два приемлемых способа отображения собственно календарного плана:
списки работ с датами;
диаграммы Гантта (или линейные диаграммы).
Календарный план более наглядно можно представить в виде линейных диаграмм (иногда называемых столбчатыми) или диаграмм Гантта, которые названы так потому, что Генри Гантт впервые их использовал для этих целей.
Существуют три основных типа сетей:
сети "вершины-события " (ADM - Arrow Diagram Method);
сети типа "вершины-работы" (PDM - Precedence Diagram Method);
смешанные сети.
В сетях типа PDM ("вершины-работы"), получивших в настоящее время широкое распространение, элементы работы представлены в виде прямоугольников, связанных логическими зависимостями. Существуют четыре типа логических взаимозависимостей между работами :
финиш - старт
финиш - финиш
старт - старт
старт - финиш
Зависимость типа "финиш - старт" встречается наиболее часто. Зависимости типа "финиш - финиш" и "старт - старт" также являются естественными и позволяют частично перекрывать отношения предшествования работ во времени. Они позволяют строить схемы типа "приставной лестницы". Зависимости типа "старт-финиш" введены для математической полноты картины и используются редко.
Зависимости, связывающие работы в сетях типа "вершины-работы", обычно имеют нулевую длительность. Однако они могут быть заданы с положительной или отрицательной длительностью и это называется задержкой или опережением соответственно.
Отметим, что все виды сетей обеспечивают вычисление раннего и позднего старта и финиша, резервов времени для каждой работы проекта, в предположении, что заданы длительности работ и логические зависимости между ними. Причем сети - это настолько мощное средство, что они позволяют проводить исследование различных вариантов, которое предполагает варьирование длительностями и логическими зависимостями между работами и носит название анализа ЧТО-ЕСЛИ.
Ранние старт и финиш вычисляются на этапе прямого хода расчета по сети. Для сетей PDM:
Дата раннего финиша = Дата раннего старта + Длительность - 1.
Поздние старт и финиш и резерв времени вычисляются при выполнении обратного хода расчета. Для сетей PDM:
Дата позднего старта = Дата позднего финиша - Длительность + 1,
Полный резерв = Дата позднего старта - Дата раннего старта.
Применение диаграмм Гантта в управлении проектами
Календарные планы наиболее удобно представлять в виде диаграмм Гантта, которые дают графическое отображение расписания проекта, благодаря изображению работ в виде наложенных на временную шкалу отдельных прямоугольников (или линий), длина которых соответствует длительности работ. На диаграммах Гантта могут быть отображены только ранние, либо ранние и поздние даты, а также могут быть дополнительно показаны логические связи между работами.
В полной системе календарного планирования существует до 15 дат и моментов времени, описывающих каждую работу, представленную на диаграмме Гантта. Процесс составления календарного плана состоит в определении значений этих дат и моментов времени. При этом плановые даты выбираются между ранними и поздними датами выполнения работ. Однако дата, которая планируется для работы перед началом выполнения проекта, может отличаться от даты текущего плана. Очень важно зарегистрировать первоначальный план, потому что он является базой, относительно которой в дальнейшем осуществляется контроль по времени. Эта дата обычно называется базовой датой, а дата текущего старта - текущей плановой датой. При планировании на первом шаге оценивается длительность работы, на втором определяются даты ее старта и финиша. Обычно это осуществляется путем вычисления дат раннего старта и позднего финиша, и затем после учета других факторов, таких как выравнивание ресурсов, задаются базовые даты, располагающиеся между этими двумя датами. Вместе с тем иногда бывает необходимо назначить дату финиша после позднего финиша и таким образом задержать проект.
Длительность работы - это главное в процессе календарного планирования не только в отношении старта и финиша данной работы, но и в вычислении для нее раннего старта с учетом обобщенной длительности предшествующих работ и позднего финиша, учитывающего обобщенную длительность последующих работ. Длительность работы зависит от 2-х факторов:
суммарного времени, которое затрачивается на выполнение этого объема работы и числа рабочих, которые могут ее выполнить;
от времени ожидания поставки некоторых изделий, которое не зависит от числа рабочих, выполняющих работу.
Вполне естественно предположить, что длительность работы зависит от объема работы, который необходимо выполнить, и числа задействованных рабочих:
Объем работы (человеко-дней)
Длительность (дней) = ---------------------------------
Число имеющихся рабочих
При оценке реальной длительности существуют допущения для учета различных факторов таких, как:
время, потерянное на непроектные работы;
работа неполный день;
помехи между людьми, выполняющими эту работу;
связь между людьми, выполняющими эту работу.
Следовательно, для работы, зависящей от многих факторов:
Объем работы (человеко-дней)
Длительность (дни)=К п.вр.*--------------------------------------------* К помех ,
Эквивалент работающих полный день
где К п.вр. учитывает потери рабочего времени, а под К помех имеют в виду физическое взаимодействие и связь (общение) исполнителей.
Длительность проекта определяется его критическим путем - цепью работ от первой до последней с нулевыми резервами времени. Некоторые учебники предлагают определять критический путь не с помощью прямого или обратного хода расчетов, а путем определения каждого возможного пути и нахождения среди них пути с наибольшей длительностью. Это выполнимо для небольших сетей, но для большого числа работ решение задачи таким способом невозможно. Методы прямого или обратного хода спроектированы для расчета сетей с неограниченным размером. Для больших проектов рекомендуется именно этот метод.
Охарактеризованный выше подход применен фирмой PRIMAVERA в своих прикладных программах для сетей типа PDM.
Методы расчета сетей позволяют вычислять только ранние и поздние даты. Базовые и текущие плановые даты должны выбираться с учетом других факторов. К счастью, они расположены между ранними и поздними датами. Существуют три варианта выбора:
календарный план по ранним стартам (жестко слева): используется для стимулирования исполнителей проекта;
календарный план по поздним финишам (жестко справа): используется для представления выполнения проекта в лучшем свете для потребителя;
календарный план между ними: делается или для сглаживания потребляемых ресурсов, или для показа администрации наиболее вероятного исхода.
Сети являются математическим средством, которым можно пользоваться независимо от размера проекта. Их применение зависит от сложности внутренних зависимостей и распределения ресурсов, а также возможностей менеджера проанализировать ситуацию без помощи компьютера. Как математическое средство, они помогают менеджеру рассчитать календарный план и проанализировать влияние изменений (анализ ЧТО-ЕСЛИ). Однако, за исключением поэтапного плана, сети не следует использовать для отображения плана или календарного графика. В этом случае следует использовать столбчатые (линейные) диаграммы.
Важную роль в сетевых моделях для контроля за ходом проектов играют так называемые работы-вехи (milestones) и флаг-работы, имеющие нулевую длительность. Они подразделяются на стартовые или финишные вехи, стартовые или финишные флаги. Вехи индицируют начало или конец главных событий в проекте, таких как, например, "Старт фазы 1". Со своей стороны флаги сигнализируют о старте или финише их определяющих работ-предшественников или работ-потомков. Аппарат вех и флагов позволяет эффективно следить за ходом выполнения проекта по его главным событиям.
Плановые и базовые даты устанавливают критерий контроля выполнения плана во времени. Принципиально оценивать выполнение проекта относительно фиксированной базовой даты. Если контролировать выполнение проекта относительно самых последних изменений в плане, смысл контроля будет потерян. Нередко встречаются проекты, которые всегда выполняются вовремя, потому что календарный график изменяется на каждом обзорном совещании и персонал быстро забывает, каким был первоначальный план: сотрудники помнят, что календарный график изменялся , но не помнят, когда и как.
Выполнение отдельных работ проекта регистрируется с помощью фактических дат их старта и финиша. А выполнение этапов проекта обычно контролируется относительно дат старта и финиша только на каждом уровне WBS и с частотой, обеспечивающей адекватный контроль.
Приведение параметров календарного плана в соответствие с заданными ограничениями
При составлении расписаний необходимо учитывать и такие факторы, как риск, ресурсы, потоки денежных средств, различные внешние факторы (например, погодные) и др., которые могут оказать существенное влияние на параметры календарного плана. Кроме того не всегда рассмотренные ранее типы связей между работами сети проекта позволяют точно отразить все реальные условия его жизненного цикла, накладывающие на работы определенные ограничения, такие как например:
все наружные работы должны быть закончены до начала холодов
контрольные точки проекта должны быть пройдены в определенное время
старт ряда работ может измениться в связи с задержками, вызванными необходимостью проведения согласований, получения разрешений, подтверждений руководящих органов
подтвержденные даты поставок оборудования могут отличаться от дат, рассчитанных в плане
даты получения данных лабораторного тестирования также часто определяются не Вашим планом, а графиком работы этих учреждений и др.
Для учета этих факторов на работы могут накладываться ограничения на даты типа:
раннее стартовое ограничение - “старт не раньше, чем ...”
раннее финишное ограничение - “финиш не раньше, чем ...”
позднее стартовое ограничение - “старт не позже, чем ...”
позднее финишное ограничение - “финиш не позже, чем ...”
обязательные старт и финиш - “установленные даты старта и финиша”
ожидаемый финиш,
а также ограничения на резервы:
нулевой полный резерв - “как можно раньше”
нулевой свободный резерв - “как можно позже”.
Сжатие расписаний
Если после корректировки расписания откладывается дата завершения проекта, актуальными становятся методы "сжатия" расписаний во времени, к которым в первую очередь следует отнести уменьшение длительности работ за счет использования дополнительных ресурсов и денежных средств. Однако такие приемы не всегда могут быть применены. Тогда следует проанализировать логическую сеть работ и попытаться изменить их последовательность. Активно применяются в этих случаях конструкции цепочек работ в виде “приставных лестниц”.
Следует проанализировать, может есть смысл изменить цель проекта, сузить круг задач, решаемых им. Необходимо также осуществлять активный поиск новых технологий и методов проведения работ, что позволяет сокращать время, выделяемое на отдельные операции.
Если же Ваши поиски не увенчаются успехом в полной мере, следует быть готовым к передвижению даты завершения проекта в целом.
Используемая литература: осн. 3[96-115]; доп.2.
Контрольные вопросы:
Назначение и суть календарного планирования.
Цели календарного плана.
Какие типы логических взаимозависимостей существуют между работами?
Как удобно представлять календарные планы?
Приведение параметров календарного плана в соответствие с заданными ограничениями.
Способы определения длительности работ.
Когда нужно производить сжатие расписаний?
Тема лекции 9. Управление ресурсами. С помощью сетевых методов можно вычислить ранние и поздние даты старта и финиша для работ проекта. Однако, в случае назначения базовых или текущих плановых дат необходимо учитывать другие ограничения. Наиболее общие из них - это ресурсные ограничения. Отметим по ходу, что следует иметь в виду возможность использования различных графиков потребления ресурсов, например: постоянный, ступенчатый, треугольный, нормальный и др. Постоянная или ступенчатая функции почти всегда используются на уровне работ. Другие функции могут быть просто использованы лишь в компьютерных методах расчета расписаний и дают возможность более корректно отразить реальные условия выполнения проекта.
Если потребности в ресурсах для всех работ проекта известны и составлен календарный план проекта, то можно вычислить функцию изменения потребностей для каждого ресурса проекта в целом, который представляет таблицу уровней ресурсов или ресурсную гистограмму.
Календарный план потребностей в ресурсах можно сравнить с известной наличностью каждого вида ресурсов, и если потребность в некотором виде ресурса превышает имеющуюся в наличии величину этого ресурса, то возможно пройдется изменить временные данные работ в календарном плане, чтобы уменьшить эту потребность. Это можно сделать за счет использования резервов времени работ, не лежащих на критическом пути. С другой стороны можно увеличить длительность проекта.
Определение pесуpсов и их pаспpеделение во времени. Разрешение ресурсных конфликтов
С помощью сетевых методов можно вычислить ранние и поздние даты старта и финиша для работ проекта. Однако, в случае назначения базовых или текущих плановых дат необходимо учитывать другие ограничения. Наиболее общие из них - это ресурсные ограничения. Отметим по ходу, что следует иметь в виду возможность использования различных графиков потребления ресурсов, например: постоянный, ступенчатый, треугольный, нормальный и др. Постоянная или ступенчатая функции почти всегда используются на уровне работ. Другие функции могут быть просто использованы лишь в компьютерных методах расчета расписаний и дают возможность более корректно отразить реальные условия выполнения проекта.
Если потребности в ресурсах для всех работ проекта известны и составлен календарный план проекта, то можно вычислить функцию изменения потребностей для каждого ресурса проекта в целом, который представляет таблицу уровней ресурсов или ресурсную гистограмму.
Календарный план потребностей в ресурсах можно сравнить с известной наличностью каждого вида ресурсов, и если потребность в некотором виде ресурса превышает имеющуюся в наличии величину этого ресурса, то возможно пройдется изменить временные данные работ в календарном плане, чтобы уменьшить эту потребность. Это можно сделать за счет использования резервов времени работ, не лежащих на критическом пути. С другой стороны можно увеличить длительность проекта.
Календарь и график ресурсов
Календарь - одна из основных диаграмм, которым пользуются при работе в MS Project, потому что с его помощью можно представить план работ в привычном для большинства сотрудников виде. График ресурсов предназначен для анализа загрузки ресурсов какую информацию можно получать с помощью этого представления и как его настраивать.
Диаграмма Календарь (Calendar) отображает информацию о плане проекта в виде таблицы с семью или пятью колонками, соответствующими дням недели, и множеством рядов, соответствующих неделям. Задачи на календаре обозначены отрезками, которые начинаются в день начала работ над задачей и заканчиваются в день их окончания .
Диаграмма удобна тем, что представляет план проекта и задачи внутри него в традиционном календарном виде. MS Project содержит набор средств, позволяющих отформатировать календарь удобным способом, например чтобы его можно было распечатать и повесить на стену. Кроме того, на диаграмме можно редактировать план проекта.
Форматирование календаря. Принципы настройки календаря совпадают с принципами настройки диаграммы Ганта: можно отформатировать стили отрезков, шкалу времени, вспомогательные линии и общие параметры диаграммы. В отличие от диаграммы Ганта или сетевой диаграммы, на которых можно форматировать как отдельный отрезок, так и их группы (стили отрезков), на календаре можно форматировать только стили отрезков, а изменить параметры отображения одного отрезка для конкретной задачи нельзя. График ресурсов. На диаграмме Resource Graph (График ресурсов) отображается информация о различных аспектах участия ресурсов в проекте: выполняемой ими работе, их процентной загрузке, возможности выполнять задачи помимо тех, на которые они уже выделены, и стоимости. Удобство этой диаграммы заключается в том, что с ее помощью можно сравнивать участие в проекте нескольких ресурсов или ресурса и группы ресурсов, и это делает ее мощным аналитическим инструментом.
Группа ресурсов отбирается на основе фильтра, и по умолчанию в качестве группы выступают все ресурсы проекта. Изменив условие фильтрации, можно изменить и состав группы. Данные можно просматривать как для группы в целом, так и для любого отдельного ресурса внутри группы. При этом данные о группе и отдельном ресурсе можно отображать одновременно.
Рисунок 9.1- Диаграмма напоминает обычный календарь, на котором задачи отмечены отрезками, колонки соответствуют дням недели, а строки – неделям
Диаграмма разделена на две части. В левой части расположена легенда, в которой выводится название ресурса и группы, информация о которых отображается в правой части. Чтобы в правой части отобразилась информация об определенном ресурсе, его нужно выбрать в левой части. Выбор ресурсов осуществляется с помощью полосы прокрутки внизу левой части диаграммы (под легендой) или клавиш. В правой части диаграммы находится сам ресурсный график. По горизонтали на нем расположена стандартная временная шкала, а по вертикали - единицы измерения, зависящие от типа отображаемой информации. Например, загрузка ресурса измеряется процентами работа - часами, а стоимость - денежными единицами.
По умолчанию на графике отображается информация об одном ресурсе группы, общая же информация обо всех членах группы не выводится. Для того чтобы определить, каким образом должны отображаться данные о ресурсах, и вывести на график информацию о группе ресурсов, предназначено диалоговое окно форматирования диаграммы.
Тип отображаемой на графике информации и параметры ее отображения определяются с помощью средств форматирования диаграммы. Кроме того, с помощью этих средств настраиваются вспомогательные линии диаграммы и временная шкала. Описание отображаемых на ресурсном графике типов данных указаны в таблице 3.2.
Рисунок 9.2- На ресурсном графике отображена загрузка в процентах
Таблица 9.1
Тип данных |
Описание |
Peak Units (Пиковые единицы) |
Максимальная нагрузка ресурса в процентах за период. Например, при периоде в неделю и загрузке в понедельник на 100% (8 часов работы) и во вторник на 50% (4 часа работы) пиковая нагрузка за неделю будет 100%. При периоде в один день пиковая нагрузка за понедельник составит 100%, а за вторник - 50% |
Work (Трудозатраты) |
Работа ресурса в числе часов за период |
Cumulative Work (Совокупные трудозатраты) |
Накопленная к текущему моменту работа ресурса в количестве часов. Например, при работе в понедельник 4 часа, во вторник 5и в среду 6 часов накопленная работа в понедельник будет 4 часа, во вторник 9, а в среду 15 часов |
Overallocation (Превышение доступности) |
Превышение ресурсом доступного рабочего времени за период. Например, при рабочем дне в 8 часов ресурс работает в понедельник 10 часов и во вторник 2 часа. В таком случае перегрузка за понедельник будет равняться двум часам, но перегрузки за неделю не будет, так как из возможных 40 часов ресурс отрабатывает только 12 |
Percent Allocation (Процент загрузки) |
Соотношение работы ресурса и доступного рабочего времени за период. Например, если ресурс работает 10 часов в понедельник и 2 часа во вторник, то относительная нагрузка в понедельник будет 125%, а во вторник - 25%. При этом относительная нагрузка за неделю составит 30% |
Remaining Availability (Оставшаяся доступность) |
Число не занятых работой часов за период. Например, при работе в понедельник в течение 10 часов доступная нагрузка за понедельник равна нулю. При этом за неделю доступная нагрузка будет равна 30 часам |
Cost (Затраты) |
Стоимость работы ресурса за период (определяется путем |
|
умножения числа часов, затраченных на работу, на почасовую ставку) |
Cumulative Cost (Совокупные затраты) |
Накопленная к текущему моменту стоимость работы ресурса. Рассчитывается аналогично накопленной работе (являясь производным от нее параметром) |
Work Availability (Доступность по трудоемкости) |
Число часов, на которые ресурс может быть загружен работой за период. При стандартных настройках это 8 часов в день и 40 часов в неделю |
Unit Availability (Доступность в единицах) |
Число процентов, на которые ресурс может быть нагружен за период. Например, ресурс не может работать в понедельник и может во все остальные дни. В таком случае возможная нагрузка для понедельника будет 0%, а для остальных дней - 100%. За неделю возможная нагрузка составит 80% |
Примечание. Чтобы данные для группы ресурсов или отдельного ресурса отображались на диаграмме, нужно выбрать способ отображения этих данных. Если же оставить значение Don't Show (Не показывать), то данные на диаграмме не появятся.
В случае выбора значения Line (Линия) информация отображается в виде линии, соединяющей значения друг с другом. А в режиме, соответствующем значению Area (Область), значения также соединяются линиями, но при этом область между нижней осью диаграммы и линией закрашивается.
Для того чтобы на нижней оси выводились численные обозначения, нужно установить флажок Show values (Показывать значения). Если при этом на диаграмме одновременно отображается несколько видов информации, то число на горизонтальной оси соответствует максимальному значению.
Чтобы соотнести данные для одного ресурса с их потенциальным максимальным значением, используется флажок Show availability line (Показывать линию доступности). После его установки на диаграмме отображается линия, соответствующая такому значению для выбранного типа данных и выбранного ресурса.
Максимально допустимая нагрузка для этого ресурса составляет 100% рисунок 3.5, поэтому линия проходит на этой отметке. В те дни, когда ресурс перегружен, значения нагрузки превышают эту линию (и согласно настройкам графика данные о превышении нагрузки отображаются другим цветом).
Используемая литература: осн. 1[78-92]; доп.3.
Контрольные вопросы:
Типы ресурсов в MS Project.
Определение pесуpсов и их pаспpеделение во времени.
Форматирование календаря.
Профили загрузки ресурсов.
Ресурсный график и его параметры.
Выравнивание ресурсов.
Использование ресурсов.
Тема лекции 10. Управление стоимостью проекта: Методы стоимостной оценки. Бюджет расходов.
Расчет стоимости и управление ею
После старта любого проекта Вы начинаете вводить реальные стоимостные затраты по его работам, чтобы знать, насколько реальные данные отличаются от плановых. В практике управления проектами используются 3 основных величины для измерения выполнения работ проекта по стоимостным показателям:
1. BCWS - бюджетная стоимость запланированной работы (плановые значения), рассчитывается умножением бюджета работы (целевого, либо текущего плана) на процент выполнения работы, который по целевому плану должен иметь место на текущую дату.
2. BCWP - бюджетная стоимость выполненной работы (освоенный объем в денежном выражении), рассчитывается умножением бюджета работы по текущему плану на процент завершения работы. Оценивает фактически стоимость той части работы, которая завершена или всей законченной работы.
3. ACWP - фактическая стоимость выполненной работы, представляет реальные стоимостные затраты на выполнение работы или ее части.
Разность между BCWP и BCWS (освоенным и плановым значениями) представляет собой расхождение расписания. Если оно отрицательное, это свидетельствует, что проект отстает от плана при оценке в единицах стоимости. Разность между BCWP и ACWP (освоенным и фактическим значениями) представляет собой стоимостное расхождение. То, что ACWP больше BCWP свидетельствует о том, что на каждый заработанный карбованец истрачено более одного карбованца.
Рассматриваемые кривые позволяют сделать предсказание об ожидаемых расходах на дату завершения проекта. Если оценка реальных затрат по завершении проекта (ЕАС) оказывается выше, чем плановые расходы бюджета по завершении (ВАС), то можно заключить, что предполагается завершение проекта с превышением бюджета, если не предпринять специальные меры по модернизации проекта.
Структура и задачи управления стоимостью в проекте
Деньги это то - чего всегда не хватает в проекте. Начиная с этой заповеди, отметим, что практическое отсутствие прагматизма или его чрезмерное наличие достались нам в наследство от «развитого социализма». Причем первое (отсутствие) касается молодежи стремящейся использовать умение работать в современных компьютерных информационных технологиях в продвижении по служебной лестнице менеджеров проектов. Второе (наличие) связано с «уходящими» поколениями менеджеров проектов, не обремененных умением использовать компьютерную технику и ментально сориентированных на затратные механизмы управления. Сегодня уже стала очевидной необходимость формирования класса менеджеров проектов, обладающих золотой срединой прагматизмом в решении практических задач управления затратами в проектах, с одной стороны, и умением профессионально использовать современные методы и информационные технологии управления проектами, с другой.Отсутствие строгих правил расходования средств проекта, при его реализации за счет собственных ресурсов, порождает ситуацию аналогичную кораблю, идущему к цели. При этом значительная часть денежных средств проекта «пускается на ветер».
Управление стоимостью в проекте включает процессы, требуемые для гарантирования того, что проект завершится в соответствии с принятым бюджетом. Управление стоимостью включает следующие процессы:
Планирование ресурсов—определение того, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах должны использоваться для осуществления работ проекта.
Оценка стоимости—разработка оценки стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта.
Определение бюджета—составление сметы по отдельным работам проекта.
Контроль стоимости—контроль за изменениями в бюджете проекта.
Эти процессы взаимодействуют друг с другом, а также с процессами из других областей проектного менеджмента. Каждый процесс может включать усилия одного или нескольких индивидуумов или групп индивидуумов, основанных на нуждах проекта. Каждый процесс обычно выполняется по одному разу на каждой фазе проекта.
Управление стоимостью в проектах в основном сосредоточивается на стоимости ресурсов, необходимых для завершения работ в проекте. Однако управление стоимостью в проекте также должно рассматривать влияние проектных решений на стоимость использования продукта проекта.
Например, ограничение количества просмотров проекта может уменьшить стоимость проекта за счет увеличения затрат возлагаемых на потребителя. Этот более широкий взгляд на проект часто называют жизненным циклом стоимости (Life Cycle Cost).
Во многих проблемных областях прогноз и анализ потенциального финансового выполнения по продукту проекта выполняется вне проекта. В других проблемных областях (например, проекты капитального строительства), управление стоимостью в проекте также включает и эту работу. Когда такие прогнозы и анализ включаются в проект, управление стоимостью в проекте будет включать дополнительные процессы и многочисленные технологии общего управления, такие как возврат инвестиций, дисконтированный денежный поток, анализ периода возмещения, и другие.
Управление стоимостью в проекте должно рассматривать информационные потребности заинтересованных лиц в проекте—различные заинтересованные лица могут измерять стоимости проекта различными способами и в различное время. Например, стоимость закупок можно измерять при согласовании, заказе, поставке, прибытии, или документировании в целях учета.
Когда проект выполняется в соответствии с контрактом, должно быть уделено внимание различию между оценкой стоимости и ценовой политикой. Оценка стоимости включает получение оценки вероятных количественных результатов—сколько будет стоить для организации, выполняющей проект разработку конкретного продукта или услуги. Ценовая политика - это коммерческое решение—сколько может потратить организация, выполняющая проект на производство продукта или услуги—она использует, и оценку стоимости, но только как один из множества факторов
Оценка стоимости включает определение и рассмотрение различных стоимостных альтернатив. Например, в большинстве прикладных областей, дополнительная работа в течение фазы разработки широко используется для сокращения затрат на фазе производства. Процесс оценки стоимости должен рассматривать, помогут ли дополнительные затраты на работы проекта получить экономию ожидаемых затрат.
Методы и средства оценки стоимостей и их мониторинга в проекте