3. Характеристики существующих структур управления.

4. Основные недостатки администрирования.

5. Начало инвестиционного проекта.

6. Конец инвестиционного проекта.

7. Рациональная форма управления инвестиционными проектами.

Тема лекции 3. Логитсика в управлении проектами.

Следует различать управление проектами в логистике и управление логистикой проекта соответственно тому, как различаются логистические проекты и проекты с логистическим обеспечением.

Потенциальные возможности использования логистики в управлении проектами обусловливаются наличием множества потоковых процессов, нуждающихся в управлении. Это, в свою очередь, связано с тем, что осуществление проекта поддерживается различными видами обеспечения, в составе которых выделяются такие как:

- МТО – закупка и поставка материалов, приобретение машин и оборудования и т. д.;

- финансовое – поиск источников и привлечение инвестиций;

- кадровое – подбор «команды», прием и расстановка персонала, увольнение;

- информационное – накопление, систематизация и обновление информации по этапам и видам обеспечения проекта;

- правовое – юридическое сопровождение проекта на всех этапах его ЖЦ;

-  математическое и программное обеспечение –экономико- математические модели, программы и базы данных.

По сути логистический подход к управлению проектами полностью соответствует системному подходу в управлении проектами в области обеспечения. Тем не менее, реализация концепции логистики в управлении проектами представляется значительно шире, чем просто управление ресурсами проекта, – как стратегическая концепция управления проектом на основе системного подхода.

Таким образом, логистика, имея целью повышение эффективности функционирования системы управления проектом, является его неотъемлемой частью и занимается управлением потоками ресурсов при управлении проектами в различных предметных областях.

Важнейшими общими задачами логистики в управлении проектами являются:

- создание интегрированной системы управления материальными потоками на основе информационных потоков;

- разработка методов управления движением ресурсов и контроля материальных потоков;

- определение стратегии и технологии физического распределения ресурсов по работам проекта;

- стандартизация полуфабрикатов и упаковки;

- прогнозирование объемов поставок, перевозок и складирования;

- выявление дисбаланса между потребностями и возможностями закупки и поставок;

- оптимизация технической и технологической структур транспортно-складских комплексов.

Тем не менее, логистика в управлении проектами не ограничивается в функциональном плане только сферой обеспечения, а в ресурсном – только материальными потоками, и охватывает весь ресурснофункциональный спектр потоковых процессов, возникающих в ходе осуществления проекта.

Управление этими процессами на основе логистики находит свое выражение в понятии «проектный логистический менеджмент» которое интерпретируется как «содержательно адаптированный, системно организованный процесс управления инвестиционными и инициируемыми ими материальными, сервисными, финансовыми, информационными потоками проекта, реализуемого в последовательности фаз, этапов и работ жизненного цикла в соответствии с правилами логистики посредством построения цепей взаимодействия участников». Следует отметить, что наряду с традиционными видами потоков, рассматриваемых логистикой, проектный логистический менеджмент, учитывая инвестиционную природу проектов, предполагает также выделение в качестве объекта управления инвестиционного потока, который может существовать в различных формах (денежной, товарной, интеллектуальной).

Управление проектами в логистике, в свою очередь, представляет со- бой применение концепции и методов управления проектами в процессе создания (проектирования) логистических систем или проведения изменений (преобразований) в них, а также решения задач управления потоками ресурсов в логистических системах.

При этом, как известно, общая цель логистики – создание эффективной  интегрированной  системы  функционального  менеджмента  материальных, информационных, финансовых, кадровых и прочих потоков, обеспечивающей высокое качество поставок продукции. В то же время концептуальная идея логистики – достижение с наименьшими возможными в данных условиях затратами максимальной приспособленности фирмы к изменяющейся рыночной обстановке, расширение рыночного сегмента фирмы и получение преимуществ перед конкурентами. Таким образом, концепция управления проектами в логистике как деятельность по управлению изменениями в логистических системах отвечает содержанию концептуальной идеи логистики и заключает в себе инструментарий адаптации фирмы к изменяющейся рыночной среде.

Кроме того, инвестиционная деятельность в сфере логистической инфраструктуры предполагает оценку эффективности инвестиций, осуществление инвестиционного процесса, отбор и оценку инвестиционной привлекательности конкретных проектов и др. В этих условиях высокоэффективной методологией управления инвестициями в логистическую инфраструктуру становится совокупность методов и средств управления проектами.

Таким образом, логистический проект представляет собой неповторяемое сложное мероприятие, направленное на создание (или преобразование) логистической системы, ее подсистем и отдельных элементов, включая объекты логистической инфраструктуры, а также на решение задач в области логистики для достижения определенных результатов в соответствии с заданными целями.

В результате управление проектами в логистике может быть рассмотрено в двух аспектах, которые не являются взаимоисключающими: в узком – как подход к управлению инвестициями в логистическую инфраструктуру, и в широком – как управленческая концепция, в наибольшей степени отвечающая необходимости постоянного приспособления фирмы к изменяющейся внешней среде. Первый аспект отражает направленность на решение отдельных тактических и оперативных задач, тогда как второй представляет собой стратегическую концепцию управления фирмой, и содержательная сторона применяемой концепции будет, таким образом, зависеть от целей, на достижение которых направлен конкретный проект и деятельность фирмы в целом.

Управление проектом (проект-менеджмент) отличается от управления функционирующим предприятием (общего менеджмента).

Заметим несколько очевидных отличий:

• жизнь на функционирующем предприятии относительно проста и предопределена на долгое время;

• относительно большой товарооборот за определенное время;

• большинство задач периодически повторяются;

• обязанности и взаимоотношения хорошо знакомы и корректируются довольно редко;

• деловое окружение относительно стабильно.

Ничего из этого не приемлемо для управления проектами. На самом деле, каждый проект уникален, ведь у каждого проекта свой набор ограничений, хотя и существуют однотипные проекты.

Типичным проектом является:

• организация нового производства;

• развитие нового продукта;

• внесение изменений в структуру, штатное расписание, внутренние стандарты предприятия;

• изменение ситуации за целевой период к лучшему;

• конструирование и производство нового транспортного средства;

• реализация программы развития города или деревни.

Выделим следующие функции управления проектами.

• координация проекта;

• управление содержанием;

• управление временем;

• управление стоимостью (издержками);

• управление качеством;

• управление человеческими ресурсами;

• управление коммуникацией;

• управление риском;

• управление контрактами и закупками.

Подсистемы управления проектами

1. Координация (интеграция) проекта -Project Integration Management реализует процессы планирования и мониторинга проекта.

2. Определение целей проекта, работ, необходимых для их достижения и потребляемых ресурсов, называют содержанием проекта - Project Scope Management . Так как в течение жизненного пути, проект может изменять свое содержание, возникает необходимость в управлении содержанием.

3. Так как проект детерминирован, он, естественно, ограничен во времени. К сожалению, время - совершенно не гибкий ресурс, поэтому все работы должны быть тщательно спланированы и рассчитаны. А это - управление временем - Project Time Management.

4. Одним из наиболее важных, является процесс управления стоимостью (издержками) проекта - Project Cost Management.

Содержание, затраты (стоимость), время и качество - образуют ядро управления проектами. Однако мы еще не обсудили определенные внешние факторы, которые затрагивает проект-менеджмент.

5. Проект, считающийся успешным или эффективным, предполагает определенные требования качества. Подготовка и выполнение таких требований ведет к необходимости управления качеством - Project Quality Management.

6. Проекты реализуются людьми с их соответствующими умениями и способностями. Но количество людей и их квалификация изменяется во время жизненного пути проекта в соответствии с уровнем необходимых усилий, что мы уже рассмотрели. Следовательно, многие из этих людей требуются только на относительно короткий период времени. Поэтому проект должна “вести” команда во главе с руководителем проекта.

В реальной жизни даже проектная команда требуется только временно. Таким образом, нужно уделять много внимания к подбору и координации людей, добиваясь точного понимания их функций и ответственности во временном организационном окружении. А это требует управления человеческими ресурсами - Project Human Resource Management.

Часто такие временные организационные структуры работают внутри традиционной административной структуры. Отсюда следует концепция матричной структуры организации.

7. Проекты затеваются для внесения каких-то изменений, определяемых задачами, во всяком случае, так должно быть. Из-за относительной уникальности каждого проекта и быстроты изменения условий, описываемых кривой ‘усилия - время’, о чем говорилось выше, конечный результат каждого проекта также неопределен. Следовательно, возникает необходимость в постоянном прогнозе конечного результата, в том числе потребленных ресурсов. Основываясь на таком прогнозе, особенно если прогноз неблагоприятный, можно изменить направление, применив контроль. Контроль имеет смысл, если все участники проекта четко понимают свои функции и обязанности - результат тщательного планирования и координации. Кроме того, текущее состояние проекта становится очевидным после его сравнения с плановым. Часто такое сравнение можно выполнить только путем интерпретации как внешнего, так и внутреннего проектного окружения. Все выше перечисленное относится к управлению коммуникацией - Project Communication Management.

8. Неопределенность связана с вероятностью и риском. Благоразумный менеджер примет меры для уменьшения возможности реализации менее благоприятного результата путем уменьшения риска проекта, если этого можно достичь эффективным способом. Это подводит нас к необходимости сжатого понимания в первую очередь природы проекта, особенно если он комплексный и межотраслевой. Все эти функции выполняет управление риском - Project Risk Management.

9. Но наличия людей и коммуникаций недостаточно, чтобы успешно реализовать проект. Необходимы услуги, предоставляемые людьми. Общеизвестно, что большую часть времени менеджер проекта должен посвящать согласованию обязанностей персонала и целей проекта. Кроме того, обычно необходимы какие-то материалы и оборудование. Обеспечением товарами и услугами относится к управлению контрактами и закупками - Project Procurement Management.

Структура областей знаний по управлению проектами приведена на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Процесс управления проектами

Основными шагами процесса являются – инициализация, планирование, контроль, выполнение, закрытие. Схема управления реализуется как на уровне всего проекта, так и на каждой из его фаз и/или шагов.