Совершенствование горизонтальных связей в функциональной структуре

Организации обычно обращаются к проектной или матричной схеме по той причине, что обычная функциональная структура оказалась непригодной для ряда проектов. Вовсе не обязательно, однако, «выбрасывать ребенка вместе с водой». Прежде чем отказаться от функциональной организации, следует проанализировать реальные проблемы и посмотреть, нельзя ли предпринять определенные шаги, не доводя дело до реорганизации. Некоторые из результатов реорганизации могут быть благоприятными, но другие, неумышленные, но логичные последствия наверняка будут отрицательными.

Следует выработать методики и пути поперечной или горизонтальной связи (общения) через границы функциональных подразделений. Альтернативные подходы к горизонтальному общению включают в себя:

1. Сквозные планы, бюджеты, графики и обзорные совещания.

2. Непосредственный контакт между соответствующими руководителями.

3. Роли неформальных связей.

4. Команды.

Вот те механизмы объединения, которые позволяют не доводить дело до введения матричной организационной схемы. Они позволяют разрушить барьеры, которые разделяют разные области деятельности, подразделения и географически отдаленные единицы.

Организационный континуум

Названные три основные организационные формы – функциональная, матричная и проектная – можно изобразить как континуум, простирающийся от функциональной схемы на одном конце до проектной – на другом (рис. 12.5.). Матричная форма расположена посередине и включает в себя широкое разнообразие структур от слабоматричной и почти функциональной до сильноматричной и почти проектной. Континуум на рис. 12.6 основан на проценте “платных” сотрудников, работающих в своих собственных функциональных подразделениях, в соотнесении с процентом сотрудников, полностью занятых в проектной команде. Обратите внимание на то, что при функциональной организации проектная команда вообще не имеет своих собственных штатных работников.

Рис.12.4 Организационный континуум

Линией раздела между функциональной и матричной схемами является та, где хотя бы один человек назначается на роль частично занятого координатора через функциональные границы подразделений.

Нижняя строка на рис. 12.4 оказывает, что в слабой матрице имеется частично занятый координатор.

Матрица крепнет по мере продвижения от полностью занятого координатора к полностью занятому руководителю проекта и, наконец, к конторе проекта, в которой работают такие сотрудники, как системные проектировщики, аналитики затрат и аналитики графиков.

Отличие между координатором и руководителем такое же, как между простым объединением (интеграцией) и фактическим принятием решений.

В правой части рисунка мы видим проектную организационную схему. В большинстве случаев можно четко ограничить сильную матрицу, в которой большая часть работы все еще выполняется в функциональных подразделениях, от проектной схемы, где большинство штатных работников включено в проектную команду.

Редко бывает так, чтобы организация по проектной схеме включала в свою команду всех причастных к проекту работников. Обычно некоторые функции, такие как бухгалтерский учет или техническое обслуживание, оставляются функциональными подразделениями.

Некоторые придают особое значение использованию выражения «сильная матрица». Они говорят, что само понятие “сильная матрица” исходит из равновесного баланса сил между проектной конторой и функциональными подразделениями. Это может быть верно в отдельных случаях, но не всегда. Мы не подразумеваем здесь под «сильными» и «слабыми» то, что они «хорошие» и «плохие». Эти определения скорее относятся к сравнительному размеру и крепости интегрирующей роли матрицы.

Измерение власти: функциональные или проектные работники

Еще один путь ограничения слабой и сильной матриц – это проведение анализа сравнительного разделения власти между функциональными подразделениями и штатом проекта. Мы можем построить еще один континуум с функциональной схемой слева и проектной – справа. Для конкретного проекта нам надо выяснить, где в этом континууме лежит право на решения в отношении задач проекта, бюджетов, контроля над затратами, количествами, графика времени, отбора сотрудников, ресурсов и связи с высшим руководством. Для любого конкретного проекта эта власть будет прочно функциональной по одним факторам и прочно проектной – по другим. Тем не менее, всегда можно вычертить профиль сверху донизу, который покажет нам, склоняется ли он влево (слабая матрица) или вправо (сильная матрица).