3. Неформальные межличностные структуры и неформальное лидерство в управлении уис. Стиль руководства и психологические типы руководителей органов и учреждений уис

Социологический анализ любой организации позволяет выделить в ней два относительно независимых пространства социальных отношений – формальную и неформальную организации, от взаимодействия которых зависит эффективность организации как целевой группы¹.

Если основой формальной подсистемы организаций является предварительно спланированная структура полномочий и функций, представленная совокупностью целевых групп, структурно связанных посредством должностной иерархии, то неформальная подсистема представляет собой связи и отношения в группах, не носящие заранее спроектированного и директивно установленного характера. Она включает личные связи внутри групп, систему отношений престижа, вырабатываемые группой нормы поведения, групповые идеалы и ценности, систему неформальных компромиссов и договоренностей, существующих поверх формальной структуры².

Неформальная организация проявляется в двух разновидностях: как социально-психологическая и как внеформальная организация. Первая выступает в виде социальных связей, возникающих на почве личных интересов (товарищества, лидерства, отношений престижа, симпатий). Вторая состоит из отношений, предметом которых является решение служебных задач способами, не предусмотренными формальной организацией³. Таким образом, система формализованных правил достаточно эффективно дополняется в организациях системой неформальных норм и отношений, которая позволяет снимать возникающие напряжения, оптимизировать работу тех или иных формальных процедур, артикулировать интересы субъектов, ограниченные или полностью блокированные в рамках формальной системы отношений⁴.

Неформальная социально-психологическая структура коллектива находит свое выражение в появлении так называемых неформальных (неофициальных) групп, которые основаны преимущественно на межличностных отношениях, функционально возникающих для удовлетворения психологических и социальных потребностей, не связанных с формальными целями организации⁵. Такие неофициальные группы объединяют, как правило, небольшое (3-10 человек) число членов коллектива, которые стихийно установили и сравнительно долго поддерживают между собой непосредственные связи, объединены взаимным интересом, осознают или выделяют себя как специфическую общность. Как отмечается в литературе, можно выявить закономерность между численным составом неформальной группы и возрастом, а также должностным положением входящих в нее членов: с увеличением возраста и повышением должностного положения численность людей в группе падает¹.

Несмотря на достаточно высокую степень внутреннего единства неформальной группы, обеспечиваемого выработкой и принятием всеми ее членами определенных внутригрупповых норм поведения, не исключается ее внутренняя дифференциация. На основе своих критериев и оценок группа достаточно тонко дифференцирует как официальный статус (должностное положение, функциональная роль) своих членов, так и их неофициальный статус в группе. Члены неофициальной группы в зависимости от статуса подразделяются на неофициальных лидеров (в каждой группе может быть только один такой лидер), благополучных, пренебрегаемых, изолированных и т.п.² То же самое всецело применимо и к коллективам осужденных. Как справедливо отмечает Рент Ю.А., «не требуется каких-то специальных познаний для того, чтобы заметить следующую закономерность: любое продолжительное по времени скопление высокоразвитых биологических субъектов приводит к их разделению на достаточно устойчивые стратификационные социально-психологические ниши. Всегда выделяются явные лидеры, их окружение, «боевая дружина», «трудовая масса» и наиболее ослабленные, угнетаемые особи»³. Объединение осужденных в неформальные группы может также происходить по земляческим, этническим, религиозным и другим признакам.

Если говорить о практическом значении различения и изучения неформальных групп, то можно привести такой известный пример. Руководитель подразделения получил задание реализовать определенную цель. В этом случае руководитель может пойти двумя путями. Первый, случайным образом выбирает попавшихся исполнителей из формальной группы. Второй, выбирает исполнителей, о которых знает, что они связаны такими отношениями, как дружба, взаимопомощь, общими интересами и т.д., и образует из них рабочую группу. Как правило, во втором случае цель реализуется быстрее, задание выполняется более качественно, чем формальной группой, члены которой должны будут адаптироваться к отношениям в группе, а для этого они, как правило, будут нуждаться в дополнительных стимулах⁴.

Вместе с тем необходимо иметь в виду, что между руководителем органа или учреждения (официальным лидером) либо официальной структурой органа (учреждения) в целом и неофициальными группами либо их лидерами могут сложиться различные по характеру и содержанию отношения. Все разновидности этих отношений, в конечном счете, сводятся к трем основным видам: а) отношения поддержки; б) нейтральные отношения; в) отношения противодействия¹.

Зачастую руководителям приходится сталкиваться с неприятной ситуацией, когда у коллектива подчиненных появляется неформальный лидер, который осложняет процесс управления, а существующие в подразделении неформальные группы сотрудников и осужденных негативным образом влияют обстановку в учреждении. Иногда деструктивная деятельность таких групп сопровождается формированием неформальных систем управления, присутствие которых может привести к дезорганизации деятельности учреждения. Их возникновение может быть следствием функциональной недостаточности формальных систем управления для достижения целей системы или же результатом появления взаимных интересов у входящих в нее членов². Поэтому руководитель должен стремиться к замещению неформальных систем управления формальными. Для этого необходимо неформальным системам стараться придать статус формальных путем организационных изменений в системе управления, а также принять меры к прекращению нежелательных взаимоотношений по поводу взаимных интересов. В случае если полное замещение неформальных систем управления выше указанными способами не возможно или даже нецелесообразно, тогда требуется ослабить их отрицательное воздействие на функционирование звеньев системы. Так, если образование и функционирование неформальных систем управления учреждением УИС связано с целенаправленной деятельностью криминалитета, со стремлением групп осужденных отрицательной направленности оказать дестабилизирующее воздействие на процесс руководства учреждением, то в этом случае должны быть предприняты все необходимые меры для устранения подобных неформальных структур. В то же время, в исправительном учреждении воздействие на личность в свою очередь всегда происходит через коллектив. Существенную роль в этом процессе играет группа актива осужденных. Чем больше и сплоченнее группа активистов, тем легче вести воспитательную работу и тем выше оценивается потенциал такого коллектива³. Поэтому руководителю учреждения чрезвычайно важно владеть полной и достоверной информацией относительно неформальных отношений в коллективе сотрудников, в среде осужденных, а также связей, складывающихся между ними.

Отмечая возможность негативного влияния неформальных групп на управляемость подразделений УИС, необходимо учитывать, что наличие неформальных компонент в организационной структуре не только позволяет поддерживать «квазиустойчивые» состояния в функционировании организации, но и порождает мотивы и способы инициации конструктивных организационных изменений¹. Одним из таких позитивных социально-психологических явлений в сфере управления является лидерство.

Лидерство как способность мотивировать и вдохновлять членов группы является отличительной чертой руководителя, позволяющей ему максимально использовать человеческие и иные ресурсы для достижения конкретного результата². В отличие от формального лидера неформальный лидер оказывает существенное влияние на коллектив в силу своих способностей и авторитета, а не формального статуса. Анализ литературы по психологии достаточно убедительно раскрывает сложность взаимоотношений между лидерством и руководством: не каждый руководитель является лидером в своей организации³.

Практика показывает, что руководитель, который является лидером для подчиненных сотрудников, пользуется уважением и авторитетом, выступает для них образцом поведения и профессиональных ценностей, способен эффективно влиять на социально-психологическую атмосферу в коллективе и формировать желательные профессиональные и морально-этические нормы поведения сотрудников. Только в лидерской роли руководителю удается выступать агентом изменений и преобразований⁴.

В литературе существует множество подходов к определению понятия лидера. Каждый из подходов рассматривает феномен лидера с различных точек зрения. Так, например, Е.С. Яхонтова в своей работе «Эффективность управленческого лидерства» пишет следующее: «Во-первых, лидера определяют как личность, находящуюся в центре групповой активности, в центре внимания группы. Однако, далеко не все индивиды, попадающие в центр внимания, на деле являются лидерами. Во-вторых, лидера определяют как личность, способную привести группу к намеченной цели. В-третьих, лидера определяют как личность, которую назвала лидером сама группа. В-четвертых, лидера определяют как личность, которая оказывает влияние на групповые характеристики, изменяя их. В-пятых, лидера определяют как личность, которая имеет формальный статус лидера и управляет групповой деятельностью. В-шестых, лидера воспринимают как личность, выработавшую характерные лидерские модели поведения. В-седьмых, лидера определяют как личность, пользующуюся поддержкой членов группы и способную влиять на их поведение, не привлекая внешнюю силу и власть»⁵.

На современном этапе роль неформального фактора в организации и управлении не отрицается практически ни в одной теории. Различия между ними сохраняются лишь в способах интерпретации природы неформальных структур организации и в представлениях о мере, в которой они могут поддаваться управленческой корректировке. Но именно это и делает диапазон современных теорий организации крайне широким – от теорий, в которых неформальные нормы и отношения рассматриваются как один из прочих, достаточно легко корректируемых параметров организации (например, механицизм), до теорий, которые приписывают неформальным структурам статус вещи в себе, который скорее сам управляет, нежели управляем извне (например, феноменологический подход)¹.

Власть руководителя и эффективность его деятельности напрямую связаны с его авторитетом. Авторитет (от лат. autoritas – достоинство, сила, власть) – общепризнанное влияние, которым пользуется какое-либо лицо (организация) в силу определенных качеств; выступает как один из способов осуществления власти².

Авторитет оценивается как результат признания особой полезности тех либо иных руководителей для успешной деятельности организационных звеньев. При этом существует авторитет руководителей, во-первых, среди исполнителей, во-вторых, среди равнозначных руководителей и, в-третьих, среди вышестоящих руководителей. Иногда возникают рассогласования между авторитетом руководителей среди вышестоящих руководителей, с одной стороны, и исполнителей – с другой³.

Л.Д. Столяренко выделяет следующие три формы авторитета руководителя: 1) формальный (обусловлен тем набором властных полномочий, прав, которые дает руководителю занимаемая должность); 2) моральный (зависит от нравственных качеств руководителя); 3) функциональный (определяется компетентностью руководителя и его деловыми качествами, отношением к профессиональной деятельности)⁴.

Кроме того, следует отличать подлинный авторитет от авторитета мнимого. К таким авторитетам относятся так называемые «дутые авторитеты» (искусственные), когда руководство, желая иметь у себя «образцовые показатели», создает на одном из участков деятельности самые благоприятные условия и «поднимает на щит» того или иного руководителя, а также «дешевые авторитеты» (ложные), когда руководители пытаются предстать перед исполнителями как свойские люди, держаться с ними запанибрата⁵.

Авторитет руководителей – величина переменная: его никогда не поздно завоевать, но куда легче потерять. По мере реализации своего профессионального и нравственного потенциалов тот или иной руководитель может годами приобретать авторитет, но, преступив дозволенные границы поведения, может его потерять⁶.

Таким образом, в каждом органе и учреждении УИС наряду с официально закрепленной и очевидной организационной структурой, образуется и существует неформальная (неофициальная) социально-психологическая структура, которая основывается на закономерностях межличностного общения. Знание особенностей отношений, складывающихся между руководителем органа (учреждения) и неофициальными лидерами, и учет этих особенностей в практике управления предотвращают возникновение конфликтных ситуаций в коллективе, способствуют созданию оптимального социально-психологического климата в управляемой системе и тем самым обеспечивают максимальную эффективность ее функционирования. Кроме того, возможности руководителя многократно возрастают, если он пользуется заслуженным личным авторитетом и является лидером в своем подразделении.

Значимым социально-психологическим фактором управления УИС является стиль руководства в подразделении. А.А. Русалинова определяет стиль руководства как «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя подразделения»¹. Стиль руководства – это своеобразный управленческий почерк каждого конкретного руководителя.

В современной научной и учебной литературе синонимично употребляются два термина: «стиль управления» и «стиль руководства». Между тем речь идет о близких, но различающихся понятиях. Под стилем управления понимается совокупность организационных, социально-психологических, духовно-нравственных особенностей взаимоотношения должностных лиц, система методов, приемов деятельности всех управленческих работников в связи с осуществлением ими своих функций. Его элементами являются стиль руководства, стиль подчинения, стиль соподчинения, стиль взаимодействия, внутренний механизм самосохранения². Стиль руководства – это качественная характеристика деятельности руководителя, способов его воздействия на подчиненных сотрудников.

Стиль работы современного руководителя характеризуется следующими основными чертами:

- научный подход к работе, высокий профессионализм;

- организаторское мастерство, деловитость;

- высокая требовательность к подчиненным и забота о них;

- критическое отношение к результатам своей работы и объективность в оценке результатов работы подчиненных;

- единство слова и дела;

- непримиримость к проявлениям формализма, бюрократизма и парадности в работе³.

Как любое общественное явление стиль управленческой деятельности не является чем-то застывшим. Его следует рассматривать диалектически, как процесс, развивающийся под воздействием новых объективных и субъективных условий. На стиль руководства влияют, например, приоритеты деятельности, преобладающая система ценностей и особенности организационной культуры подразделения, психологические характеристики отдельных подчиненных и коллектива в целом, особенности внутренних отношений, степень доверия администрации, индивидуальные качества руководителя, состояние оперативной обстановки и др.

По характеру воздействия на подчиненных можно выделить авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный) и либеральный стили руководства. Их концепция, сформулированная одним из крупнейших психологов XX в. К. Левином, является общепризнанной¹.

Для авторитарного стиля характерно жесткое единоличное принятие руководителем всех решений, подавление инициативы, жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания. Этот стиль целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (массовые беспорядки, захват заложников и др.).

Для демократического стиля характерно принятие управленческих решений на основе коллегиального обсуждения проблемы, учет мнений и инициатив сотрудников, их личностных особенностей, интересов и потребностей, широкое делегирование полномочий и ответственности, отсутствие жесткого контроля со стороны руководителя за работой сотрудников, поощрение творчества и инициативы.

Либеральный стиль характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии», а с другой стороны, «минимумом контроля», что выражается в отсутствии демонстрации субъектом управления своего руководящего положения, в преимущественно неформальном общении с подчиненными сотрудниками². Либеральный стиль наиболее приемлем для подразделений, осуществляющих научную и педагогическую деятельность.

Помимо перечисленных основных стилей руководства, которые упоминают в своих работах большинство ученых, некоторые исследователи выделяют и другие стили управления. Например, Б.И. Сазонов описывает такие стили, как дистанционный и контактный³. Веснин Р.Р., исходя из возможностей одновременного использования, подразделяет стили на одномерные (всегда применяется только один какой-то стиль, в принципе исключающий остальные) и многомерные (допускается смена стилей в зависимости от ситуации, особенностей руководителей, исполнителей и проч.)⁴. Можно выделить и такой специфический стиль руководства, как канцелярско-бюрократический.

Придерживаясь того или иного стиля общения, руководители избирают и реализуют определенную стратегию общения, которая представляет собой линию поведения руководителей, опирающуюся на психологические характеристики участников общения, присущие им способы реализации управленческих решений. Руководители, как правило, используют три стратегии:

- независимости (руководители опираются исключительно на собственный опыт работы в пенитенциарных учреждениях, полагают, что эффективность принимаемых ими решений, успехи деятельности зависят исключительно от их профессионализма, принижая тем самым роль коллектива и отдельных сотрудников);

- «ведомых» (используют руководители с заниженным уровнем самооценки, недостаточно развитыми волевыми качествами. В общении с подчиненными они не проявляют инициативы, легко изменяют свое мнение и убеждения);

- сотрудничества (используется большинством руководителей органов и учреждений УИС)¹.

Формы проявления личных качеств руководителя служат основанием для отнесения его к тому или иному психологическому типу лидеров. Исходя из стиля осуществления управляющих воздействий, руководителей любого уровня можно условно разделить на три психологических типа:

а) руководители либерального типа;

б) руководители авторитарного (автократического) типа;

в) руководители демократического типа².

Существуют и иные классификации. Например, Е.Е. Вендров дает характеристику целому ряду типов руководителей: «перестраховщик», «незаменимый», руководитель с «маской улыбки» и руководитель, действующий по принципу «разделяй и властвуй»³. Столяренко Л.Д. называет пять типов руководителей: «либерал», «организатор», «манипулятор», «пессимист», «диктатор»⁴.

Таким образом, многочисленные качества, которыми должен обладать руководитель, могут проявляться у различных руководителей по-разному, что объясняется индивидуальностью психики каждой личности. Умелый руководитель отличается не только наличием требуемых качеств, но и умением в каждом конкретном случае найти эффективный стиль их выражения вовне.