Глава 2. Инкрементализм и эквифинальность в стратегическом управлении.

Выбранная стратегия приобретает значение только тогда, когда люди напол­няют ее энергией. Но энергия людей — это не обязательно рациональный подход к планированию. Это — интуиция, влечения, учет собственных интере­сов, не всегда совпадающих со стратегическими целями организации. Однако эти неформализуемые факторы часто игнорируются планировщиками. Так, Дж. Штейнер пишет: "Если компания управляется гениями интуиции, то ей не нужно формальное стратегическое планирование. Но скольким компаниям так повезло? И даже если так, как часто их управляющие правы в своих утвержде­ниях?" ²¹. На других ступенях иерархической лестницы проблема становится бо­лее серьезной потому, что планирование часто используется для осуществления более жесткого контроля над управленцами нижнего и среднего уровней. Не­смотря на все трудности методологического характера, стратегии планируются и осуществляются. При этом вероятно, что разработчики и менеджеры, осуще­ствляющие стратегии, не слишком углубляются в споры методологического ха­рактера и склонны скорее действовать, чем рефлектировать. Для этого есть ос­нования. Активно работающий в области теории стратегического менеджмента американский исследователь У. Кичел указывал на тот факт, что только 10% сформулированных стратегий действительно реализуются на практике²². Одна­ко дело здесь не в том, что стратегии плохо планируются. Просто на этапе реа­лизации стратегии у менеджеров имеется значительно больше вариантов дейст­вий, чем предписывает рациональный подход, согласно которому хорошо про­работанная стратегия имеет один лучший вариант осуществления, а все откло­нения от него ухудшают параметры эффективности стратегического управле­ния. Эти особенности осуществления стратегий осмысливаются и оправдыва­ются в методологиях инкрементализма и эквифинальности.

2.1. Инкрементализм в стратегическом планировании и осуществлении стратегии

Основателем метода инкрементализма принято считать профессора полито­логии Йельского университета Ч. Линдблома, который в 1960-х годах сформули­ровал методологические принципы этой концепции.

В своих ранних работах Ч. Линдблом изучает вопрос, как должны прини­маться решения и как они принимаются. Он описывает и объясняет процесс при­нятия решений преимущественно с точки зрения общественной администрации и политических систем, но при этом охватывает практически все формы органи­заций. Свою статью "Наука кое-как довести дело до конца"²³ он начинает с примера, когда администратор должен сформулировать политику относительно ин­фляции, а затем показывает два метода, которые можно использовать для реше­ния этой задачи.

Первый метод он называет рациональным исчерпывающим методом, или ме­тодом корней. Второй — методом последовательных ограниченных сравнений, или методом ветвей.

Описывая метод корней, Ч. Линдблом предлагает, чтобы менеджер или ад­министратор составил список параметров организации, которых хотелось бы достичь, по порядку их важности (например, повышение квалификации персо­нала, разумные коммерческие прибыли, защита инвестиций и т.д.). Затем он должен подсчитать, насколько изменение одной из этих величин (например, прибыли) приведет к изменению любой другой. После этого администратор пробует оценить альтернативные результаты фактически бесконечного количе­ства возможных комбинаций, чтобы понять, какая из альтернатив приводит в итоге к достижению наибольшего числа ценностей. Конечный шаг — решить, какая из альтернатив эти ценности максимизирует. Для этого потребуется со­брать гигантское количество информации. Возможно, придется пересмотреть основу теории управления от тотально централизованного планирования, с од­ной стороны, до абсолютно свободного рынка — с другой. Информация и аль­тернативы, даже если они смогут быть собраны, окажутся за пределами пости­жимого разумом.

Далее Ч. Линдблом описывает метод ветвей, в котором возможно установле­ние одной главной цели, ограничивающей число переменных (желаемых ценно­стей), необходимых для рассмотрения. Вышеупомянутый администратор мог бы установить такую главную цель, как, например, сохранение уровня цен. Второй его шаг — обрисовать в общих чертах относительно небольшое число стратеги­ческих альтернатив, которые нужно рассмотреть и затем сравнить. После этого принимается решение о том, какую политику проводить.

Как утверждает Ч. Линдблом, сложные проблемы нельзя решать методом корней. Имеется слишком много переменных при недостатке времени, денег или других ресурсов, позволяющих провести полное исследование сложной пробле­мы. Этот метод обычно применяют для решения простых проблем и используют в модифицированной форме. Ниже приводятся его основные характеристики.

Pациональный дедуктивный идеал (метод корней)

1 Цели или ценности устанавливаются до эмпирического анализа альтерна­тивных политических программ.

2. Политическая программа формулируется через анализ "средства — результат (цель)" — сначала выделяют цели, затем ищут средства для их достижения.

3. Критерий "хорошей политики": возможность найти оптимальные средст­ва для достижения желаемых целей.

4. Анализ является исчерпывающим: каждый существенный фактор прини­мается в расчет.

5. Теории можно безраздельно доверять.

Метод корней — это рациональный дедуктивный идеал. Необходимо, чтобы се значимые величины были точно установлены и расставлены в порядке приоритетов. Затем выводятся принципы, позволяющие определить, какая информация необходима для сравнения каждой из возможных стратегических альтернатив с любой другой. Далее логические дедуктивные вычисления должны принести к лучшей из альтернатив. Идеал науки — полностью дедуктивная система, перенесенная в область ценностей. При этом используются современные методы: исследования операций и системный анализ, ППБ (планирование — программирование — составление бюджета) и подобные им. Такой дедуктивный, полностью рациональный подход к принятию решений Ч. Линдблом называет синоптическим.

Трудно, однако, найти пример использования синоптического подхода на практике, даже его сторонники не могут указать, где он был использован. Это в большей степени идеал, нежели нечто действительно выполнимое: этому подходу не удается адаптироваться к реальным решениям, к лицам, их принимающим, к процессу принятия решений.

Используя метод ветвей, администратор не меняет политику сохранения уровня цен. В этом случае большинство остальных ценностей исключаются из рассмотрения, внимание уделяется только тому, что прямо и непосредственно применимо к достижению цели. При этом сравнивается лишь ограниченное количество альтернатив, уже знакомых по предыдущим случаям, и нет необходимости обращаться к теориям и фундаментальным проблемам. Затем принимает-I временное решение, которое будет иметь частичный успех. Рассмотрим метод : ветвей подробнее. Ниже приводятся его характеристики в сопоставлении с методом корней.

Метод последовательных ограниченных сравнений (метод ветвей)

1. Процесс выбора целей и эмпирический анализ необходимых действий не отделяют один от другого, они тесно взаимосвязаны.

Метод корней сначала устанавливает цели, а затем исследует альтернативные политические программы. Это создает трудности при рассмотрении сложных социальных проблем. Например, граждане, политики и администраторы зычно расходятся во мнениях по вопросам о ключевых ценностях (величинах) целях. Политические деятели обычно принимают решения без выделения це-

лей, к тому же они выбирают напрямую из альтернативных политических программ, что предполагает различные предельные комбинации желаемых ценно­стей. А народ выбирает из ценностей и политических программ одновременно, и это означает, что оценка и эмпирический анализ тесно переплетены. Более того, политические деятели фокусируются на предельных величинах. Единственными величинами, которые приемлемы для их решений, являются инкременты (при­ращения), которыми две политические программы отличаются одна от другой.

2. Поскольку средства и цели не отделяются друг от друга, анализ "средства — результат (цель)" часто неуместен или ограничен.

Метод корней сначала определяет конечную цель, а затем выбирает средст­ва для ее достижения. Метод ветвей определяет средства и цель одновременно, поэтому соотношение "средства — цель" не является его частью.

3. Критерий "хорошей" политики: согласие различных аналитиков с данно: политической программой (при этом не требуется их согласия с тем, эта политика является самым подходящим средством для достижения соответствующей цели).

Для метода корней хорошая политика та, что соответствует некоторой спе­цифической цели. Многие администраторы сходятся в том, что определение хо­рошей политической программы включает в себя сравнение ее с другими программами. А что будет проверкой добротности политической программы в случае отсутствия единого мнения о ценностях или целях? Метод корней ответа не дает. Метод ветвей оценивает политику как хорошую в том случае, когда администраторы согласны ее проводить.

4. Анализ существенно ограничен по причине пренебрежения: 1) возможными последствиями; 2) альтернативными политическими программами! 3) величинами, которые могут влиять на процесс.

Рациональная модель не оставляет ничего существенного вне своего анали­за, хотя невозможно рассмотреть все важные аспекты, особенно при работе со сложными проблемами. Метод ветвей все это упрощает, ограничиваясь сравнением с другими политическими программами, которые мало различаются, что уменьшает число альтернатив для исследования. Это можно считать недостатком модели последовательных ограниченных сравнений.

5. Последовательность сравнений значительно уменьшает или исключает уверенность в теории.

Политическая программа непрерывно создается и переделывается. Ч. Линдблом объясняет, что хороший политический деятель делает небольшие полити­ческие шажки или последовательность приращений (инкрементальные изме­нения) и таким образом избегает серьезных промахов. Ошибка в этой модели может быть зафиксирована относительно быстро по сравнению с методом кор­ней, который формулирует политическую программу большими раздельными шагами.

Метод последовательных ограниченных сравнений сегодня известен как инкрементализм. Иногда его также называют "частным инкрементализмом", или "серийным", "коррективным", "фрагментарным" процессом. Два аспекта этого с, метода — оценка и эмпирический анализ — тесно переплетены. Желаемые цен­ности и политические (стратегические) программы выбираются одновременно. Они неразделимы. Администратор фокусирует свое внимание на инкременталь­ных величинах (приращениях), а не на полной величине.

Метод ветвей предполагает, что можно провести много малых инкремен­тальных изменений за относительно короткое время. Эти небольшие изменения позволяют корректировать политическую программу, минимизировать влияние ошибок, а также избегать крупных изменений и таким образом затратить мень­ше времени на анализ, обсуждение и написание новой политической програм­мы. Инкрементальные изменения делают возможными "пробы и ошибки". Ли­цам, принимающим решения, необходимо найти способ, соответствующий их собственным ограниченным способностям. Они не в состоянии работать с пото­ком информации и альтернатив, используемых при синоптическом подход. "Ра­зум избегает всеобщности", — заключает Ч. Линдблом в работе, написанной в соавторстве с Д. Брейбруком²⁴.

Стратегию принятия решений, которая обычно используется аналитиками и людьми, принимающими решение, Ч. Линдблом обозначает как стратегию раз­дельных приращений, как способ работы путем последовательных ограниченных сравнений, что существенно отличается от синоптического подхода, требуемого рациональным дедуктивным идеалом. Хотя раздельные приращения и не могут быть единственным способом адаптации, который используется при столкнове­нии с практическими трудностями принятия решений, Ч. Линдблом предполага­ет, что это наиболее распространенный способ. Приращение — это "маленькое изменение важной величины". Однако нет четкой границы между приращения­ми и неприращениями, что является фактором непрерывного множества. Произ­водится неопределенная я, по-видимому, неупорядоченная серия маленьких движений от болезненных точек дня по направлению к определенным целям. При этом многие аспекты и проблемы, по-видимому, остаются недостижимыми.

Таким образом, теория раздельных приращений характеризуется ограниченностью, ориентацией на средства, реконструктивизмом, серийностью, практичностъю и фрагментарностью. Вместо рационального поиска всех возможностей аналитик или человек, принимающий решение, упрощает проблему, оставляя только те области, в которых последствия изменений очевидно различаются. Из­менения в этих областях, которые, таким образом, вполне могут быть понятны­ми, проверяются, и рассматривается только ограниченное количество альтерна­тив и их последствий. В результате задача становится более выполнимой. Отда­ленные или не поддающиеся учету возможности остаются вне рассмотрения, да­же если они важны, так как их включение может препятствовать принятию ре­шений вообще.

Если обычный взгляд подразумевает, что средства ориентированы на дости­жение результатов, стратегия раздельных приращений, ориентированная на средства, подразумевает обратное. Результаты приспосабливаются к средствам. Используются оба взаимосвязанных пути. Так, если для достижения промежуто­чной цели требуются средства с возрастающей ценой, то либо могут быть ис­пользованы другие средства, либо изменена цель так, чтобы ее можно было бы достичь более простыми способами. Цели могут быть подогнаны к осуществля­емой политике в той же степени, как и политика к целям. Информация пересма­тривается и заново интерпретируется, составляются новые планы и модифици­руются оценки. Это происходит непрерывно.

Очевидно, что последовательные процедуры этой стратегии состоят из длинных цепей изменений политики. Осуществляются нескончаемые серии атак на более или менее постоянные или медленно изменяющиеся, проблемы. Они редко "решаются", только облегчаются. Таким образом, стратегия ориентирова­на на лечение, определяет болезненные ситуации, из которых надо выходить, а не цели, к которым необходимо двигаться. Ситуативные улучшения предпочита­ются долгосрочным целям.

Наконец, стратегия раздельных приращений фрагментационна с той точки зрения, что анализ и оценка осуществляются последовательно или одновремен­но, но во многих местах. Например, правительственная политика может изучать­ся в разное время в различных департаментах или агентствах, в университетах, в частных фирмах и учреждениях (так и политика одной фирмы может рассматри­ваться в различных ее отделах, ее основными покупателями, ее банкирами). В то время как синоптический подход предполагает рациональное координирование этих усилий, стратегия раздельных приращений допускает недостаток согласо­ванности в результатах в обмен на преимущества разнообразия. При чрезмерно контролируемом подходе можно проглядеть потенциально полезные источники.

Этими путями стратегия раздельных приращений уменьшает масштаб про­блемы, ограничивая информацию, выбор и сужая горизонты. Что будет пропу­щено сейчас, может быть сделано позже. Она признает различные оценки, но не поощряет непримиримость участвующих людей; избегает правил и принципов, которые заставляют фирму придерживаться определенных позиций. В резуль­тате получается то, что Ч. Линдблом назвал "наукой кое-как довести дело до кон­ца" — попытка адаптироваться к невозможности достижения синоптического идеала. Как говорит Ч. Линдблом, администраторы часто предпочитают поте­рять место, чем попытаться следовать советам теоретиков. Метод раздельных приращений — это чисто рабочая стратегия, и поэтому она не является полным отрицанием синоптического метода. Его дефекты имеют свои положительные стороны, что позволяет прагматично использовать его. На первый взгляд страте­гия консервативна. Она предполагает мелкие изменения, не имеющие далеко идущих последствий. Ч. Линдблом указывает, что даже когда требуются ради­кальные изменения, логически возможно быстро производить их за счет частых мелких шагов, поскольку это может быть более эффективным, чем использова­ние редких крупных шагов. Каждый шаг приращения может быть относительно прост, так как он связан с ясными и достижимыми последствиями, тогда как ис­пользуя полный синоптический подход, можно прийти к выводу, что изменения не следует даже начинать, так как это не приведет ни к какому движению.

Ч. Линдблом вернулся к анализу своей статьи о "науке кое-как довести дело до конца" двадцать лет спустя. В новой статье, написанной совместно с Д. Коэном, он обсуждает два пути усовершенствования инкрементализма²⁵. Первый путь — предпринимать более решительные шаги в политических программах. Например, в случае проблемы с энергией мы не должны рассматривать только один ее небольшой аспект, а должны рассматривать проблему в целом. Учиты­вать затраты не только на топливо, но также на электричество, солнечную и вет­ровую энергию. Думать обо всем сразу, а не по отдельности. Второй — метод анализа: проводить более полный научный анализ политической альтернативы лучше, нежели пытаться решить проблему, используя подходы инкрементализма.

Он переосмысливает свои методы и предлагает три различных вида анализа проблемы:

1. Анализ, который ограничивается рассмотрением альтернатив­ных политических программ действий, инкрементально отличающихся от статус-квб. Назовем это простым инкрементальным анализом.

2. Анализ, характеризующийся набором взаимоподдерживающих­ся упрощающих и фокусирующих стратегем. Простой инкременталь­ный анализ является лишь одной из них, остальные перечислены ниже:

— ограничение анализа несколькими известными политическими альтернативами;

— тесная взаимосвязь (переплетение) анализа политических целей и других ценностей (величин) с эмпирическими аспектами про­блемы;

— внимание к болезненным ситуациям, требующим исправления, а не поиск определенных целей;

— непрерывная последовательность проб (испытаний), ошибок;

— анализ не всех, а только некоторых важных последствий рассмо­тренной альтернативы;

— фрагментация (дробление) аналитической работы между многи­ми разработчиками политических программ. Этот сложный ме­тод Ч. Линдблом назвал расчлененным инкрементализмом.

3. Анализ, ограниченный заранее выбранным рядом стратегем с целью упрощения сложных политических проблем. Такую практику Ч. Линдблом назвал стратегическим анализом.

В этой статье Ч. Линдблом усовершенствовал свою концепцию решения '• проблем и отказался от таких терминов, как "корни" и "ветви". Его идеи про­стого инкрементального анализа, расчлененного ннкрементализма и стратеги­ческого анализа содержат широкий диапазон методов, применимых в различ­ных ситуациях. Таким образом, Ч. Линдблому удалось обосновать рациональ­ными средствами возможность существования модели нерационального стра­тегического планирования, рассматривая его как "нескончаемый процесс пос­ледовательных шагов, где одному хорошему укусу предпочитают череду поку­сываний" ²⁶.

Может ли инкрементализм в версии Ч. Линдблома рассматриваться как зна­чимая и надежная методологическая основа принятия стратегических решений и реализации стратегии, быть сознательно выбранным курсом стратегического уп­равления? Очевидно, нет, так как он создает больше проблем, чем их решает. Главное возражение здесь состоит в том, что трудно представить себе реальный процесс стратегического управления, который осуществлялся бы путем действи­тельно независимых приращений.

Более развитую и соответствующую реальности версию инкрементализма предложил сотрудник бизнес-школы Амоса Тука Дартмундского колледжа Дж. Квинн, основная идея которого состоит в том, что процесс формирования стратегии осуществляется путем действительно малых, но не независимых при­ращений: "Реальная стратегия имеет тенденцию развиваться, когда внутренние решения и внешние события стекаются вместе для того, чтобы появилось новое соглашение относительно будущих действий, которое широко признается клю­чевыми фигурами из команды высшего менеджмента"²⁷.

Дж. Квинн считает, что руководители крупных организаций не должны формально следовать предлагаемым в учебниках подходам в отношении долго­срочного планирования, формулирования целей и определения стратегии. На­оборот, чтобы добиться последовательного, движения в направлении намечен­ных целей, которые на начальном этапе постоянно уточняются по мере поступ­ления новой информации, необходимо соединять формальный анализ, поведен­ческую технику и силовую политику. Такое интегрирование различных методик Квинн назвал "логическим инкрементализмом".

Но можно ли в действительности управлять процессом логического инкре-ментализма на основе некоторого плана или системы правил? Или логический инкрементализм есть только результат использования интуиции? Существуют ли определенные концептуальные построения, принципы или параметры, кото­рым следуют при таком подходе? Вслед за Ч. Линдбломом Дж. Квинн считает, что можно представить в явном виде принципы инкрементализма и разрабо­тать методики по его использованию в стратегическом управлении. Это тем бо­лее необходимо, что по свидетельству ряда исследователей (Г. Рэпп, Р. Нормаг, Д. Брайбрук, У. Беннис) менеджеры, управляющие стратегическими изменения­ми, сознательно двигаются в сторону инкрементализма со следующими целями:

— улучшить качество информации, используемой при принятии стратегических решений корпорации;

— справиться с изменениями сроков осуществления замысла, задавае­мых параметров и последующих потребностей "подсистем", из-за ко­торых такие решения чаще всего принимаются;

— преодолеть сопротивление персонала и политическое воздействие лю­бых серьезных неожиданностей, касающихся стратегии изменений;

— добиться психологической готовности со стороны организации к то­му, что необходимо для эффективного осуществления изменений;

— уменьшить неопределенность, связанную с такими решениями, делая поправку на обучение в процессе взаимодействия между предприяти­ем и его окружением;

• улучшить качество самих стратегических решений: систематически привлекать тех, кто имеет необходимые знания; добиваться участия тех, кто должен осуществлять решения; избегать преждевременных импульсов, которые могут направить решения в неправильное русло.

Как управлять сложными инкрементальными процессами, с помощью кото­рых можно достичь этих целей? Дж. Квинн предлагает следующую стратегию: «Типично, что все начинается с общего представления, которое вначале осознается туманно. Вы раскручиваете его в своем сознании до тех пор, пока не поймете, что заключение, к которому Вы пришли, важно для компании. Тогда Вы останавливаетесь и упорядочиваете идею, не вдаваясь в ее детали. Потом Вы начинаете выслушивать аргументы "за" и "против", обычно возникает несколько хороших дополнений к идее. Далее Вы откладываете идею и затрачиваете определен­енные ресурсы на то, чтобы ее исследовать, так как это может содействовать ее формальной презентации. Вы дожидаетесь "стимулирующих обстоятельств" • или "кризиса" и представляете свою идею по частям, чтобы использовать эти си­туации, которые приведут Вас к желаемой цели. Вы знаете, чего Вы хотите дос-„ тичь, и Вам хотелось бы достичь этого, например, за шесть месяцев. Но это мо жет занять и три рода или, возможно, Вы не добьетесь этого вовсе. Однако когда Вы достигли желаемого, Вы уже не знаете, действительно ли первоначально идея была Вашей или кто-либо еще пришел к такому же выводу, а Вы только присо­единились к нему на совете директоров. Но Вы этого уже никогда не узнаете»²⁸.

Действия президента компании будут вписываться в тот же базовый про­цесс, но с той разницей, что он может управлять им более эффективно, чем ни­жестоящие руководители.

Из-за того что организации различаются по форме, стилю руководства и содержанию отдельных решений, не существует единой парадигмы, которая удовлетворяла бы всем стратегическим решениям одновременно. Однако очень сложные стратегические решения в крупных организациях могут возникать в результате определенной последовательности основных процессуальных шагов (ниже приводится их краткое описание). Даже если эти шаги происходят в опи­санном порядке, отдельные стадии никогда не проходят регулярно или раздель­но. Поэтому руководители целенаправленно управляют отдельными шагами, однако сомнительно, чтобы кто-либо смог провести крупные стратегические изменения, выполняя последовательно все эти шаги. Разработка большинства стратегий требует огромного количества возвратов на более ранние стадии, что обычно диктуется возникновением неожиданных вопросов и новых данных. Могут также изменяться сроки осуществления решения или, когда происходят кризисы, может возникнуть потребность в небольших скачках вперед. На этом основании Дж. Квинн приходит к заключению, что в практике успешного уп­равления стратегическими изменениями доминируют определенные модели.

Итак, большинство вопросов, касающихся стратегии компании, сначала возникает в смутных или неопределенных понятиях, таких как "расширение ор­ганизации", "увеличение выпуска продукции", "чрезмерная ориентация на один рынок" или "отсутствие сфокусированности и мотивации". Некоторые из них возникают как "несоответствия" во внутренних моделях действия, касающихся "аномалий" между настоящим положением предприятия и определенным вос­приятием его будущего окружения. Первые сигналы могут исходить откуда угод­но, поэтому определенные трудности могут быть связаны с отделением их от "фонового шума" или повседневных коммуникаций. Несомненно, что кризисы в системах немедленно и настойчиво заявляют о себе. Но если организации будут дожидаться, когда эти сигналы приобретут достаточно большую силу, чтобы быть воспринятыми с помощью формальных систем измерения, плавные изме­нения могут стать уже невозможными.

Первый этап применения подхода логического инкрементализма к разработке и реализации стратегии начинается с ощущения потребности и сбора информации — "управления формальной информационной системой".

Менеджеры, эффективно проводящие изменения, творчески используют неформальные подходы для сбора объективной информации. Они получают ее от другого подразделения или линейных исполнителей, рабочих, потребителей, членов совета директоров, поставщиков, политиков, технологов, преподавате­лей, профессионалов из внешних структур, групп руководства и т.д. Это помога­ет им почувствовать, что, возможно, требуются изменения. Они используют эти подходы специально для того, чтобы обойти все фильтры, которые тщательно расставляются в организациях, чтобы "сообщать наверх только то, что там хотят услышать". Дж. Квинн приводит следующий пример такой практики: «Питер Мак-Колот, президент и исполнительный директор компании Хегох, много за­нимался политической и благотворительной деятельностью на высшем уров­не — от распорядителя финансами в Демографическом комитете до председате­ля Лиги городов. Он рассказывал: "Я пытался децентрализовать процесс приня­тия решений. Когда меня что-нибудь беспокоило, я не доверял докладам или то­му, что другие руководители хотели рассказать мне. Я спускался в глубины орга­низации, чтобы уточнить вопросы у людей, и, таким образом, я нащупывал, что они думают". Он сумел отказаться от того, чтобы позволить письмам и доклад­ным запискам руководить его жизнью. "Из-за того что я не поступаю так, я знаю, что могут сказать продавцы. И я также знаю, что перед тем как ко мне по­падут... [докладные записки], они проходят через пятнадцать рук; и я знаю, во что это может их превратить"» ²⁹.

Однако, чтобы не подрывать авторитет менеджеров среднего звена, такой окружной путь должен быть ограничен сбором информации; не следует думать, что приказы, санкции и одобрения передаются непосредственно сразу на более низкие уровни. Такая практика, если она правильно используется, реально улуч­шает формальные коммуникации и систему мотивации. Линейные менеджеры испытывают меньше соблазнов утаивать информацию, а на более низших уров­нях — радуются возможности "разговаривать с самой верхушкой". Люди также обычно отсеивают сигналы об угрозах с помощью фильтров восприятия, опре­деляемых их собственными ценностями. Поэтому аккуратные руководители ста­раются убедиться, что в их схемы восприятия включены люди, чьи взгляды на мир отличаются от тех, которые определяют доминирующую культуру предпри­ятия. Эффективно действующие руководители сознательно ищут варианты и сигналы об угрозах по ту сторону статус-кво.

Следующий этап связан с углублением понимания ситуации. В некоторых случаях руководители быстро воспринимают общие параметры требуемых из­менений. Но они тем не менее могут добиваться дополнительных данных для бо­лее глубокого понимания вопросов исполнителями или более существенной ор­ганизационной поддержки перед началом действий. Задолго до принятия перво­го удовлетворительного решения, как признавались некоторые из них, они со­знательно стараются создать и рассмотреть широкий список альтернатив. Это связано с тем, что они хотят делать выбор, исходя из оптимальных решений, предлагаемых самыми лучшими умами их организации. Им нужны коллеги, чьих знаний по данным вопросам окажется достаточно для того, чтобы до конца продумать все варианты. Они занимаются поиском информации и аргументов достаточно убедительных, чтобы вытеснить предвзятые или устаревшие идеи. Они не хотят быть сторонниками проигрышных идей, не хотят, чтобы в их орга­низациях рабски принимались "решения босса". Они также не хотят, информируя о решении слишком рано, преждевременно угрожать существующей власти, которая может задушить любые изменения в зародыше.

Даже когда руководители не имеют в запасе конкретного решения возникающих проблем, они могут результативно направлять действия в интуитивно желаемых направлениях, определяя, какие вопросы их сотрудникам необходимо исследовать, отбирая ведущих исполнителей и контролируя процесс написания отчетов. Они могут прислушиваться к "коллективному разуму" своей организации, порождая больше сознательности в отношении решаемых спорных вопросов и усиливая первичные размышления на более низких уровнях. Рассматривая на этой ранней стадии все предложения как имеющие "строго рекомендатель­ный" характер, они еще могут избежать непримиримого противодействия, эмоциональных обязательств или выходящих из-под их контроля импульсивных действий.

Когда вопросы ясны, а варианты выбора ограничены, руководители могут уже систематически обсуждать стратегические планы, сначала с ближайшими коллегами, затем с более широкой аудиторией. Они могут также заказать иссле­дования с целью прояснения возникающих альтернатив, трудностей или воз­можностей. Но основные исполнители могут оказаться еще неготовыми к изменению своих прошлых моделей поведения или даже к тому, чтобы творчески ис­следовать варианты выбора. Только когда уже есть на руках убедительные дан­ные и достаточное количество людей подготовлено и находится "на борту" для того, чтобы выполнять работы по конкретному решению, руководители высше­го звена наконец могут связать себя обязательствами. Повышение сознательнос­ти и заинтересованности на тех уровнях, которые в дальнейшем приобретут осо­бое значение, является жизненно важным, но медленно осуществляемым делом в процессе управления базовыми изменениями. Дж. Квинн описывает эти про­цессы на следующем примере: «В начале 70-х годов по-прежнему наблюдался избыток мировых запасов нефти. Тем не менее аналитики главной экономичес­кой службы General Motors предсказали усиление зависимости США от импорта нефти и вероятное повышение цен на нефть в будущем. Эти интересы застави­ли совет создать в 1972 году специальную команду по энергетике, которую воз­главил Дэвид С. Коллиер, ранее ответственный за финансы, и глава канадского отделенияGeneral Motors, а затем подразделения корпорации Buick. Группа Коллиера состояла из людей, занимающихся производством, исследованиями, про­ектированием, финансами и промышленно-правительственными отношения­ми, а также штата экономистов. После шести месяцев исследований, в мае 1973 года, группа вышла на совет с тремя выводами: 1) наблюдается углубление энер­гетической проблемы; 2) правительство не имеет конкретного плана борьбы с ней; 3) цены на энергию будут иметь глобальное воздействие на делаGeneral Motors. В последующие месяцы доклад Коллиера спровоцировал большое количество дискуссий о будущем компании. "Мы пытались заставить остальных лю­дей задуматься над этим вопросом", — говорил Ричард С. Герстейнберг, в то вре­мя председатель General Motors»³⁰.

Третий этап применения метода логического инкрементализма Дж. Квинн определяет как изменения организационных символов и обеспечение доверия планам осуществления стратегического развития. Необходимость в этом возни­кает тогда, когда осознание потребности в изменениях нарастает и менеджеры хотят поставить организацию в известность о том, что происходят определенные изменения, даже если конкретные решения еще не приняты. Зная, что они не мо­гут непосредственно общаться с тысячами из тех, кто будет осуществлять стра­тегию, некоторые руководители намеренно предпринимают хорошо видимые действия, без слов выражающие сложные сообщения, которые не могут быть как следует переданы вербально. Чтобы предусмотреть или проверить направление намеченных изменений, некоторые используют символические действия. Такие действия подтверждают намерение высшего руководства придать силы уже час­тично начатому. Например, перемещение президентом корпорации Мак-Коло­том штаб-квартиры компании Хегох в Коннектикут (удаленный от Рочестерской репрографической базы компании) означало, что компания собирается выпол­нять обязательства по проведению диверсификации и децентрализации органи­зации и ее международных операций³¹. Организациям часто необходимы дейст­вия или решения, чтобы добиться доверия по отношению к новой стратегии. Без таких действий даже убедительное красноречие может интерпретироваться толь­ко как чистая риторика.

Далее, следуя методу логического инкрементализма, перед тем как прийти к определенным стратегическим решениям, необходимо узаконить новые точки зрения, которые признаются как возможные, но все еще провоцируют атмосфе­ру неопределенности и беспокойства. Прошлые, уже известные варианты обыч­но воспринимаются как менее рискованные (или имеющие меньшую потенци­альную стоимость), чем новые альтернативы. Поэтому высшие руководители, стремясь осуществить изменения, часто сознательно устраивают обсуждения уг­рожающих вопросов, объясняют смысл новых решений или улучшают инфор­мационную базу. Это позволяет повысить объективность оценки новых вариантов в сравнении с уже известными. Во многих случаях концепции стратегии, которым сначала сильно сопротивляются, получают одобрение и поддержку просто с течением времени, если руководители не обостряют враждебность, слишком быстро навязывая эти концепции сверху.

Многие высшие руководители планируют такие "периоды созревания" и за­частую находят, что концепция стратегии сама по себе оказывается более эффе­ктивной благодаря содержательной обратной связи. На этой стадии процесса ру­ководители могут иметь уже довольно четкое представление об основных напра­влениях движения. Однако решения на ранних этапах должны быть скорее проб­ными или экспериментальными. Первые действия часто проявляются как такти­ческое приспособление к существующему состоянию предприятия. Эти дейст­вия наталкиваются на небольшое сопротивление, тем не менее каждое частичное решение прибавляет силы для движения в новых направлениях. Дж. Квинн от­мечает, что на этом этапе руководители стараются сохранить в неизменном виде силы предприятия, постепенно, методом малых приращений, изменяя при этом общее состояние в направлении новых потребностей. Такие руководители сами на начальном этапе могли еще не понимать всей сущности стратегических изме­нений. Они пока могут экспериментировать с частичными новыми подходами и обучаться, не рискуя жизнеспособностью всего предприятия. Их главный пер­вый шаг еще может закономерно привести ко множеству различных успешных сценариев. Тем не менее логика может требовать, чтобы они переждали, прежде чем связать себя с новой общей стратегией. Пока события разворачиваются, ре­шения нескольких взаимосвязанных проблем могут удачно слиться вместе в еще не понятом синтезе. Для иллюстрации своих идей Дж. Квинн приводит следую­щий пример: «В начале 70-х годов корпорация General Motors пришла к опреде­ленному пониманию этики развития топливной промышленности. Руководите­ли General Motors рассказывали: "Наши выводы о том, что эпоха больших ма­шин кончается, в действительности делались на уровне разговоров. Но мы не бы­ли полностью уверены, что достаточное количество покупателей больших ма­шин готово перейти на существенно более легкие машины". Тем не менее, General Motors начала концептуальные исследования, в результате которых поя­вился Cadillac Seville. Когда в конце 1973 года разразился нефтяной кризис, ком­пания отреагировала на его дальнейшее усиление сначала только увеличением производства на своих уже существующих конвейерах небольших машин, тогда как по мере углубления кризиса было добавлено другое частичное решение — сверхкомпактная "Т-машина" — Shevette, а также был ускорен цикл разработки Shevette. Далее, когда топливная промышленность уже производила более обнаде­живающее впечатление, руководители определили в качестве приоритетной це­ли к 1977 году снизить массу автомобиля на 400 фунтов. Так как воздействие кри­зиса в топливной промышленности продолжалось, а достижения инженеров все­ляли более высокую уверенность, эта цифра возросла до 800-1000 фунтов (3 ми­ли на галлон). Ни один шаг, как таковой, не изменил общей стратегии компании до тех пор, пока не было объявлено полное сокращение всех конвейерных линий. Но каждое частичное решение повышало доверие и обязательства по отноше нию к новому направлению» ³².

Возникающие принципы стратегии должны опираться на политическую поддержку, чтобы достичь силы, необходимой для начала успешной реализации. Эффективными механизмами здесь могут оказаться специально создаваемые группы — комиссии, комитеты и т.п.

Назначая председателя комиссии, ее членов, составляя расписание и распорядок действий, руководители могут существенно влиять на желаемый результат, а также склонить других руководителей к консенсусу. Такие группы могут создаваться с целью обучения, оценки, нейтрализации или численного подавления противников стратегических изменений. Они также используются для придания легитимности новым вариантам выбора или обеспечения более тесной связи между различными постулатами стратегии либо полностью сосредотачи­ваются на создании "движущих моментов" изменения. Руководители могут по­стоянно поддерживать контроль над этими "консультативными процессами" с помощью различных действий, а также налагать вето. Дополнительным спосо­бом, облегчающим плавное осуществление изменений, по мнению многих мене­джеров, выступают процессы достижения консенсуса, что также может улуч­шить качество самих стратегических решений и поможет достичь позитивного и инновационного содействия изменениям в случае возможных неудач.

Дж. Квинн отмечает, что руководители компаний обычно понимают, что любая попытка внедрить новую стратегию должна иметь ту поддержку, что и предыдущая. За исключением глубокого кризиса формальная атака на старую стратегию может рассматриваться как атака на тех, кто ее, возможно правильно, поддерживал и привел предприятие к его нынешнему уровню прибыли. Сущест­вует множество точек зрения на то, что может или должно быть сделано в новых обстоятельствах, в которых оказалась компания. Умудренные опытом руководители не хотят отталкивать людей, которые могли бы оказаться сторонниками при иных обстоятельствах. Поэтому они стараются привлекать нужных людей, не­взирая на их представления, нейтрализовывать, когда необходимо, серьезное противодействие, либо находить "зоны равнодушия". Чаще всего они пытаются найти "беспроигрышные ситуации", побуждающие всех ключевых участников действовать в направлении достижения общей цели. В качестве иллюстрации он приводит следующий пример: «Когда Джеймс Мак-Ферленд вступил в долж­ность в General Motors после своего первого руководящего поста в одном из подра­зделений Grosery Product, другим серьезным претендентом на этот высокий пост был Льюис Полк — очень способный, агрессивный молодой человек, который возглавлял программу компании по приобретению и диверсификации капитала. Обе традиционные линии и группы по приобретениям хотели получить поддер­жку своей деятельности и имели сторонников на высоком уровне. Общекорпора­тивные совещания Мак-Ферленда "добро в величии"... первыми привели к дос­тижению общего соглашения по поводу целей роста и критериям по всем облас­тям. Внешний, но связанный с предложением о приобретении процесс опреде­лялся двумя постулатами: 1) расширить за счет внутренних резервов и приобре­тения продовольственный сектор, и 2) найти, опираясь на существующий у General Motors опыт работы в области маркетинга, новые центры роста. Несмотря на отсутствие формального заявления, существовало сильное ощущение, что большая часть ресурсов должна быть использована в областях, связанных с про­довольствием. Но ни одна из двух групп не была исключена, и ни одна не могла утверждать, что новое руководство было мстительным. Чем это обернулось за следующие пять лет? Около 450 млн. долларов было вложено в новые отрасли бизнеса, большинство из которых было связано с питанием»³³.

Однако тактика, приведенная в данном примере, вряд ли будет срабатывать всегда. Возможен и такой вариант, когда при поступлении новой информации противники часто превращаются в сторонников и могут разделять даже более радикальные точки зрения. Но авторитарные руководители иногда не могут сог­ласиться с тем, что они должны быть замещены или вынуждены подать в отстав­ку; кроме того, в переломные моменты решительные действия на высшем уров­не могут диктоваться лимитом времени. Однако, за исключением кризисов, дис­циплинарные шаги обычно осуществляются постепенно, поскольку личные ус­тановки и компетентность руководителя проявляются только при столкновении лицом к лицу с новой стратегией.

Логический инкрементализм исходит из того, что менеджеры сталкиваются с неопределенностью при реализации программы или контроля за событиями, происходящими во время осуществления крупных стратегических изменений. Поэтому, подчиняясь диктату логики инкрементализма, менеджеры намеренно стараются сделать свои организации более гибкими и всегда имеют наготове ре­сурсы, чтобы в нужный момент иметь возможность действовать. Для такой "за­планированной гибкости", обеспечивающей инкрементальные действия, необ­ходимо осуществить следующее:

— целенаправленное изучение перспектив изменений во внешней среде организации для определения силы наиболее вероятных потенциаль­ных возможностей или угроз;

— создать достаточное количество ресурсных буферов, чтобы иметь воз­можность эффективно реагировать при неблагоприятном стечении обстоятельств;

— определить и наделить полномочиями менеджеров, психологически способных к быстрым и гибким переменам, чтобы не упустить возни­кающие конкретные возможности;

— сократить цепочки принятия решений, исходящих от таких людей к высшему руководству с целью обеспечения наиболее быстрой реак­ции системы.

Понятие ресурсных буферов означает, что в случае необходимости будет обеспечен быстрый доступ к ресурсам, чтобы смягчить воздействие случайных событий, противостоять неожиданным атакам со стороны противников или под­готовить почву для перехода к новой стратегии. Такого рода модели гибкого реа­гирования позволяют организациям легко приспосабливаться к изменяющейся среде.

Возможность осуществления желаемых приобретений или покупки недви­жимости может зависеть от смерти, развода, кризиса в финансовой сфере, смены руководства или случайной ошибки на рынке акций. Технологические улучше­ния также могут быть вынуждены дожидаться появления новых знаний, изобре­тений или счастливых случайностей. С другой стороны, несмотря на сложные приготовления, вступление на планируемый рынок может казаться неблагора­зумным шагом до тех пор, пока не будут приняты новое законодательство, тор­говые соглашения или не произойдет какой-либо встряски, вызванной конку­ренцией. Таким образом, действия организаций должны быть приурочены к от­ставкам, продвижениям по службе, неудачам руководства и т.д. Поэтому очень часто возможность адаптации конкретной стратегии зависит от сроков или пос­ледствий неожиданных событий.

Руководители могут активизировать творческие способности своей органи­зации, не принимая при этом обязательств по отношению к любому конкретно­му решению. Такой подход позволяет сохранить собственные варианты выбора менеджеров открытыми до тех пор, пока не появятся независимые альтернати­вы, которые могут быть оценены путем сравнения их друг с другом, а также с конкретными фактами текущей реальности. Это позволяет линейным менедже­рам практического склада избежать отказа от изменения стратегии, так как они могут сопоставить варианты, "существующие на бумаге", с хорошо определен­ными потребностями текущего момента. Такие пробные концепции демонстри­руют связь с новой стратегией, одновременно предоставляя компании возмож­ность извлечь максимум выгоды из психологических и информационных преи­муществ инкрементализма.

Другая важная проблема инкрементализма связана с поведением руководи­телей, направленным на закрепление и развитие принятой стратегии. По мере осуществления изменений руководители все более отчетливо представляют себе конкретные направления, в которых их организации должны и могут меняться. Они добиваются более энергичных действий и обязательств по отношению к своим новым представлениям, не разрушая при этом важных текущих процес­сов и не провоцируя ненужных реакций на свои предложения. До этого момента цели новой стратегии могут оставаться общими или даже сформулированными в философских понятиях. Более конкретные направления могут быть заявлены только тогда, когда основные блоки относящейся к делу информации, а также во­просы, касающиеся подходов к решению или значительных ресурсов, уже будут определены.

Стадию осуществления стратегии Дж. Квинн также подразделяет на ряд этапов: обеспечение источников принятых обязательств, фокусирование организации, управление коалициями, формализация обязательств с помощью наделения сторонников полномочиями и сохранение динамики с помощью разрушения консенсуса.

Обеспечение источников принятых обязательств. На этом этапе руководители стремятся добиться поддержки организации, развязать инициативу персонала путем поощрения выдвижения предложений по каждому из вариантов. В итоге от первоначальных проектов могут остаться только части, не обязательно складывающиеся во всеобъемлющую программу или не объединенные во взаимосвязанную стратегию. Зачастую руководителям лучше удается ставить стимулирующие цели, обеспечивать соответствующий климат для творческих предложений и гибкую поддержку ресурсами, когда они сами лично идентифицируют ся с конкретными проектами. В таком случае они могут достичь вовлеченности организации и ранних обязательств, не сосредотачиваясь на каком-либо одном решении или не теряя доверия персонала, когда это решение вдруг терпит неуда­чу. Команды, чьи программы оказываются более привлекательными, превраща­ются в источники поддержки новых стратегий внутри самой организации. А выс­шее руководство, откладывая окончательное решение, имеет возможность полу­чить оптимальный с технической, технологической, маркетинговой и психологи­ческой точки зрения вариант, обеспечивающий улучшение положения на рынке на основе более полной информации и добросовестно изученных вариантов.

Фокусирование организации. Этот этап предполагает, что высшие руководи­тели должны нацеливать свои организации на разработку стратегий. Благодаря имеющимся у них информационным сетям они могут поощрять концепции, ко­торые одобряют, или создавать барьеры тем, кто их по каким-либо причинам не устраивает, но против которых они не хотят выступить открыто. Поскольку воз­можности для такого фокусирования, как правило, возникают неожиданно, сроки осуществления основных изменений часто бывают непредсказуемыми. Кри­зис, кадровые перестановки, реорганизация или важное назначение на долж­ность могут позволить руководителю сосредоточить внимание на конкретных постулатах, подтолкнуть некоторые из них или, возможно, полностью отказать­ся от других.

Управление коалициями. Этим термином Дж. Квинн обозначает управление политическими отношениями между группами и их лидерами, которые придер­живаются противоположных или существенно не совпадающих взглядов отно­сительно путей стратегического развития. Каждая из групп обладает различной степенью власти, определяемой тем, какой информационной базой она (или ее руководитель) располагает, положением в организации и доверием ее членов. Здесь также проявляются различия в системах ценностей, опыте или личност­ных характеристиках. Поэтому естественно, что руководители по—разному вос­принимают проблемы или возможности их преодоления. Они будут поощрять решения, которые сами воспринимают как наилучший компромисс для пред­приятия в целом, для самих себя и для своих подразделений. В организациях с распределенной властью ключевой фигурой является тот, кто может управлять коалициями. Так как ни один из игроков не обладает всей полнотой власти, происходящие действия могут оказаться не соответствующими полностью замыс­лам любого из них. Высшие руководители пытаются определить, располагают ли они поддержкой по тем или иным аспектам вопроса со стороны важных групп, или добиться частичных решений, которые могли бы приблизить их к этим ас­пектам. В результате возникает поток частичных решений по отдельным страте­гическим вопросам, определяемый постоянно изменяющимися коалициями ос­новных центров вдасти. Эти решения неуклонно совершенствуются для того, чтобы достичь консенсуса, приемлемого как для высшего руководства, так и для некоторой "доминирующей коалиции" среди этих центров.

Формализация обязательств с помощью наделения сторонников полномочия­ми. Этот этап означает, что на стадии реализации стратегии высшие руководи­тели пытаются добиться того, чтобы определенный человек или группа чувст­вовали себя ответственными за поставленные перед ними цели. Для этого могут быть внесены изменения в структуру организации, чтобы она была приспособ­лена для поддержки стратегии. Обязательства по отношению к ее наиболее важ ным новым положениям должны быть закреплены в формальных планах. Де­тально разработанные бюджеты, программы, системы контроля и вознаграждения должны отражать все запланированные положения стратегии. Наконец, ру­ководители должны понимать, что планы, касающиеся персонала и его набора, должны согласовываться с новыми целями, что, когда ситуация позволяет, за сторонниками и противниками новых постулатов закрепляются соответствую­щие позиции.

Сохранение динамики с помощью разрушения консенсуса. Завершение основ­ных стратегических изменений может быть длительным процессом, растянув­шимся на годы. Поэтому через некоторое время члены организации привыкают к нему, теряют интерес, в их сознании уже не фиксируются представления о на­чале и конце стратегических изменений. А люди, окружающие руководителей высшего звена, начинают смотреть на мир так же, как и они. Это, в терминах Дж. Квинна, — состояние консенсуса, которое препятствует дальнейшему раз­витию стратегии. Для противодействия этому процессу эффективные руково­дители намеренно затягивают процесс изменения, постоянно вводя наверх но­вых людей. Они сознательно начинают разрушать ими же созданные основные постулаты стратегии, что является очень трудной, но важной психологической задачей.

Приведенная ниже модель логического инкрементализма Дж. Квинна пред­ставляет собой достаточно успешную попытку подвести под основные принци­пы инкрементализма, сформулированные в работах предшественников, рацио­нальную основу.