3. Анализ внутренних ресурсов

Третий компонент стратегического анализа — анализ внутренних ресурсов. Он включает определение комплектности и качества ресурсов, имеющихся в рас­поряжении организации. С его методиками мы ознакомимся ниже, сейчас же от­метим, что простым методом исследования внутренних ресурсов является учет ключевых преимуществ и недостатков организации. Более сложный путь — это использование концепции "цепочки образования стоимости" для анализа факто­ров, определяющих количество и качество ресурсов организации в таких облас­тях, как производство, сбыт, кадры, финансы, исследования и разработки.

В общем виде анализ внутренних ресурсов предполагает определение коли­чества и качества ресурсов организации по функциональным направлениям ее деятельности (например, производство, сбыт, исследования и разработки, кад­ры, финансы и т.п.). Таким образом, цель анализа состоит в том, чтобы разрабо­тать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: определение сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования владельцев (ак­ционеров) и персонала. Аспекты этих взаимоотношений будут рассматриваться в последующих главах, пока же отметим: если организацией владеют держатели акций, руководство при разработке стратегических планов должно учитывать их желания. В этой связи необходимо ответить на следующие вопросы:

— Кто является держателем акций компании; являются ли эти лица ин­ституциональными инвесторами или же индивидуальными держателями акций?

— Определены ли цели держателей акций, стремятся ли они к росту сто­имости капитала или же к росту прибыли на капитал?

— Какому облику компании держатели акций отдают предпочтение?

Работники являются важным объектом процесса внутреннего анализа. От них во многом зависят темпы, с которыми будут происходить стратегические из­менения.

4. Определение целей и задач

Одним из результатов стратегического анализа является определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического планирования. Представленные в письменной форме показате­ли могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые пока­затели многочисленны, имеют численный характер, удобны для сравнения силь­ных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль. Важнейшими финансовыми показателями, характерными для стратегического планирования, являются следующие:

- Прибыль на капиталовложения (ROI)."Этот" показатель включает важней­шие элементы продаж, прибыли и инвестиций.

— Остаточная прибыль. Эта прибыль, превышающая определенную базо­вую сумму, является модифицированным показателем прибыли на капи­таловложения.

— Задача увеличения прибыли. Примером такой задачи является требова­ние ежегодно увеличивать прибыль на акцию на 10%. Она также может быть выражена как процент от выручки во время, до или после налого­обложения.

— Задача увеличения продаж. Эта задача может быть выражена в процентах роста, но может измеряться на основе постоянного или текущего курса рубля.

— Задача оборачиваемости. Она может определяться как ускорение обора­чиваемости запасов, например, с 3 до 5 раз.

Нефинансовые задачи чаще всего не могут быть измерены количественно, или количественные оценки даются приблизительно. Например:

— Задача разработки товара предполагает разработку товара для удовле­творения специфической потребности рынка.

• Задача выхода на новые рынки может предполагать намерение выйти на новый рынок и получить, например, 5% его доли в течение двух лет.

6.6.2. Стратегический выбор.

Второй ключевой этап стратегического процесса — стратегический выбор. Можно выделить три компонента процесса стратегического выбора.