8.11. Модели стратегических действий

Существуют две основные модели, способные описать ключевые стратеги­ческие действия фирмы на основании исследования внутренней и внешней орга­низационной среды. Модель "вклад-отдача" предполагает, что условия и харак­теристики внешнего окружения — первостепенные, доминирующие критерии при формулировании и осуществлении планов по получению прибыли выше среднего. Альтернативная ей модель ресурсной базы подразумевает, что внутрен­ние ресурсы и возможности фирмы представляют основу для развития значимой стратегии. Ресурсы и возможности, которые служат как источники конкуренто­способного преимущества фирмы перед соперниками, называются ключевыми компетенциями. Согласно модели ресурсной базы ядро преимущества является фактически первичной детерминантой стратегии определения ценностей компа­нии. Ключевые компетенции часто соотносят с функциональными признаками, особенно в больших компаниях.

Через обдуманное принятие решений и осуществление верных шагов ресур­сы и возможности могут сознательно и систематически переводиться в класс преимуществ. В модели ресурсной базы ключевые компетенции — это основа для выбора стратегии, достижения стратегической конкурентоспособности и по­лучения прибыли выше среднего.

8.11.1. Модель "вклад-отдача"

С 1960-х по 1980-е годы условия окружения были основой выбора страте­гии. Модель "вклад-отдача" объясняет доминантное влияние условий внешней среды на стратегические шаги компаний.

Основанная на экономической теории, модель "вклад-отдача" имеет три ос­новные посылки. Во-первых, считается, что условия среды (особенно рыночные и конкурентные факторы) призваны оказывать давление и создавать ограниче­ния, влияющие на стратегии, которые могли бы привести к большей рентабель­ности. Во-вторых, большинство фирм, конкурирующих в пределах определен­ной отрасли или в пределах некоторого сегмента промышленности, занимаются контролем сходных стратегически необходимых ресурсов и преследуют подоб­ные стратегические цели в свете этих ресурсов. Третье предположение модели "вклад-отдача" — ресурсы, использующиеся для применения стратегии, высоко­мобильны внутри фирмы. Из-за подвижности ресурсов любые различия в них между фирмами будут недолговременны. Таким образом, в рамках модели "вклад-отдача" фирмы озабочены проблемой выбора наиболее привлекательной отрасли для осуществления конкурентной борьбы. Поскольку предполагается, что большинство фирм имеет сходные стратегически пригодные ресурсы, кото­рые являются мобильными среди компаний, конкурентоспособность вообще мо­жет быть увеличена только в случае обнаружения сферы с самым высоким по­тенциалом прибыли, а также при осуществлении стратегии, выгодной в. данной отрасли соответственно ее структуре.

"Модель пяти сил" конкуренции предполагает, что потенциал рентабельно­сти промышленности — это функция взаимодействия пяти сил (поставщики, покупатели, конкурентоспособное соперничество среди фирм, действующих в отрасли, заменители товаров и потенциальные участники в промышленности). Используя этот инструмент, фирма старается оценить потенциал прибыли про­изводства и стратегию, которую она должна осуществить, чтобы создать конку­рентоспособную позицию, учитывая структурные характеристики сферы дея­тельности. Как правило, эта модель предполагает, что фирмы могут получать прибыль выше среднего, предлагая или упрощенные изделия по низким ценам (стратегия минимизации издержек), или сложные товары, которые заказчики го­товы приобретать по повышенной цене (стратегия дифференцирования). Эти стратегии рассматриваются в главе 9.

Как показано на рис. 8.4, модель "вклад-отдача" предполагает, что увеличен­ная рентабельность будет достигнута, если фирмы осуществляют стратегию, со­ответствующую характеристикам общих, отраслевых и конкурентоспособных сред. Компании, которые разрабатывают или приобретают внутренние навыки, необходимые для осуществления стратегий, обусловленных характеристиками внешней среды, вероятно, будут преуспевать, в то время как не предпринимаю­щие ничего в этом направлении скорее всего потерпят неудачу. Следовательно, возросшая рентабельность определяется скорее уникальными внутренними ре­сурсами и возможностями фирмы, нежели внешними признаками.

Формулирование и осуществление стратегий, которые не будут позволять фирме эксплуатировать возможности рынка или снижать влияние рисков, явля­ются опрометчивыми. Компания не может достигнуть стратегической конкурен­тоспособности или получать прибыль выше среднего без понимания соотношения между стратегическими операциями и воздействием общей, промышленной и конкурентоспособной сред. Когда фирма успешно соотносит свои ресурсы и возможности, предоставляемые окружающей средой, либо использует их, чтобы снизить или устранить влияние рисков, это приносит ей успех.

1. Изучите внешнюю среду, в особенности отраслевую.

Внешняя среда

— Окружение в целом

— Отраслевое окружение

— Конкурентное окружение

2. Определите отрасль с высокой потенциальной рентабельностью.

Привлекательная отрасль

— Отрасль, структурные характеристики которой обещают высокий уровень рентабельности

3. Определите соответствующую стратегию для получения прибыли выше среднего уровня.

Выбор стратегии

— Курс действий, ведущий к высокой рентабельности в конкретной отрасли

4. Выявите собственные или привлеките извне средства и навыки, необходимые для осуществления выбранной стратегии.

Средства и навыки

— Средства и навыки, необходимые для осуществления выбранной стратегии

5. Используйте сильные стороны компа­нии (собственные или привлеченные средства и навыки) для осуществления стратегии.

Осуществление стратегии

— Действия, предпринимаемые для осуществления выбранной стратегии

Высокая рентабельность

— Получение прибыли выше среднего уровня

Рис. 8.4. Модель "вклад-отдача" достижения высокой рентабельности

8.11.2. Ресурсно-ориентированная модель достижения высокой рентабельности

Ресурсно-ориентированная модель рассматривает каждую организацию как совокупность уникальных ресурсов и возможностей, которые являются основа­нием для ее стратегии и первоочередным источником ее успеха. Кроме того, предполагается, что с течением времени фирмы приобретают различные ресурсы и обнаруживают специфические возможности. Все фирмы, конкурирующие в рамках специфической отрасли, не могут обладать одинаковыми стратегичес­кими ресурсами и возможностями. Ресурсно-ориентированная модель также предполагает, что движение ресурсов между фирмами может быть затруднено Различия в ресурсах, которые другие фирмы не способны получить или легко воспроизвести, и специфические способы их использования в рамках данной фирмы формируют основание конкурентного преимущества.

Ресурсы — это вложения в производственный процесс фирмы, такие как оборудование, навыки служащих, технологии, финансы и талантливые менедже­ры. В общем, ресурсы фирмы могут быть классифицированы на три категории: материальный, человеческий и организационный капиталы.

1. Определите ресурсы, которыми распо­лагает фирма. Изучите их сильные и слабые стороны по сравнению с ресур­сами конкурентов.

Ресурсы

— Вложения в производственный процесс фирмы

2. Определите возможности фирмы. В чем фирма способна добиться боль­шего успеха, чем ее конкуренты?

Возможности

Возможности использования совокупности ресурсов

3. Определите потенциал ресурсов и воз­можностей фирмы достичь устойчиво­го конкурентного преимущества.

Устойчивое конкурентное преимущество

- Способность фирмы превзойти конкурентов по уровню прибыли

4. Выберите стратегию, которая лучшим образом позволит фирме использовать собственные ресурсы и возможности с учетом внешнего окружения.

Выбор и осуществление стратегии-

— Действия, направленные на получе­ние прибыли выше среднего уровня

Высокая рентабельность

— Получение прибыли выше среднего уровня

Рис. 8.5. Ресурсно-ориентированная модель достижения высокой рентабельности

Конкретные ресурсы в отдельности не способны обеспечить устойчивого конкурентного преимущества. Например, сложное производственное оборудова­ние может стать стратегическим ресурсом только при использовании в системе с другими компонентами деятельности фирмы (такими, как маркетинг и работа служащих). Как правило, устойчивое конкурентное преимущество достигается именно через комбинирование и интеграцию ресурсов. Возможность есть способность совокупности ресурсов обеспечить выполнение задачи или совершение действия. Возможности — это результат интеграции ресурсов.

Ресурсно-ориентированная модель достижения конкурентного преимуще­ства показана на рис. 8.5. В отличие от рассмотренной ранее модели "вклад-отда­ча" ресурсно-ориентированная модель исходит из того, что внутренняя среда фирмы (ее ресурсы и возможности) более существенна для определения страте­гических действий, чем внешняя среда. Вместо концентрации на накоплении ре­сурсов, являющихся необходимыми для осуществления стратегии, продиктован­ной условиями и ограничениями внешней среды, ресурсно-ориентированный подход предполагает, что основание для стратегии обеспечивают ресурсы и воз­можности фирмы. Выбранная стратегия должна позволить фирме лучше ис­пользовать собственные возможности с учетом внешнего окружения.

Не все возможности и ресурсы фирмы могут стать основанием для устойчи­вого конкурентного преимущества. Эта возможность реализуется, когда ресурсы и возможности ценны, ограниченны, слабо воспроизводимы и незаменимы. Ре­сурсы (в данном случае включая и возможности) ценны, когда они позволяют фирме использовать возможности или нейтрализовать угрозы со стороны внеш­него окружения; ресурсы ограниченны, когда имеются в распоряжении лишь не­многих нынешних и потенциальных конкурентов; ресурсы слабо воспроизводи­мы, когда другие фирмы не могут получить их; и они незаменимы, когда не име­ют никаких стратегических эквивалентов. Когда ресурсы и возможности удовле­творяют этим критериям, они способны служить основанием для формирования устойчивого конкурентного преимущества фирмы, ее стратегической конкурентоспособности и ее способности получать прибыль выше среднего уровня. Таким основанием может стать широкий круг ресурсов и возможностей. Однако в глобализованной экономике навыки рабочей силы приобретают все большее значение для формирования устойчивого конкурентного преимущества. Тем не менее использование квалифицированных работников не обязательно приводит к конкурентному преимуществу. Только используя специфические фирменные модели обучения и совмещая человеческие ресурсы с другими ресурсами и возможностями, фирмы могут ожидать, что их служащие станут основой успеха.

1 Rowe A., Mason R., Dickel K. Strategic management. N.Y., 1996. P.18.

2 Schandel D., Hatten K. Strategy formulation: analytical approach. N.Y., 1982. P.18.

3 Glook U., Jeuh L. Eraluation of the corporate strategy. Englewood Cliffs, 1979. P.18

4 Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. М., 1999.

5 Pearce J., Robertson R. Strategic control. St. Paul, 1983. P.21.

6 Johnson G., Scholes K. Exploring corporate strategy. L., 1997. P.42.

7 Виханский О. С. Стратегическое управление. М. 1995. С.12.

8 Mintzberg H., Ahlstrand B., Lampel J. Strategy safari: A guided tour through the wilds of strategic management. L., 1997. P.7-8.

9 Оксюморон – стилистическая форма, представляющая собой сочетание противоположных по смыслу слов, «живой труп» или «жар холодных чисел».

10 Ansoff I. A quasi-analitical approach of the business strategy problem// Management technology. 1964. Vol. 4. № 1. P.69.

11 Mintzberg H. Refinking strategic planning. Part 1. Pitfaals and fallacies// Long range planning. 1994. Vol. 27.№ 3. P.12-21.

12 Lewis W. The principles of economic planning. L., 1984. P.17.

13 Ibid. P.14.

14 Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Спб., 2000. С. 52.

15 Приводится по: Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Дж. Указ. соч. С.49.

16 Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Дж. Указ. соч. С.66.

17 Достаточно полный обзор основных направлений постмодернизма в организационной теории и их связь со стратегическим менеджментом можно найти, в частности, в: Postmodern management and organization theory/ Ed. by Boje D.,Gerhart R., Thatchenkery J. Sage, N. Y., 1996.

18 Steiner G. Strategic planning: what every meneger must know. N. Y.,1979.

19 Wilson I. Strategic planning is not dead – it changed// Long range planning. 1994. Vol. 27.№4. P.12-24

20 Под "корпоративным климатом" будем понимать (вслед за Б. Шнейдером) "особенности восприя­тия сотрудниками приоритетных задач своих организаций" (Шнейдер Б. "Корпоративный климат и корпоративная культура // Современное управление. Т. 1. М., 1997. С. 1-34).

21 Steiner G. Op. cit. P. 9.

22 Kiechel W. Snipping at strategic planning// Planning review. 1994. № 5. P. 8-11.

23 Lindblom Ch. The science of muddling through// Public administration review. 1959. Vol. 19.№2. P.79-88.

24 Lindblom Ch., Braybrooke D. A strategy of decision. Free Press. 1963. P.129.

25 Lindblom Ch., Cohen D. Usable knowledge: social science and social problem solving. Yale university Press. 1979.

26 Lindblom Ch. The policy-making process. Prentice hall. 1968. P. 42.

27 Quinn J. Strateegies for change: logial incrementalism. Homewood, 1980. P. 15.

28 Квинн Дж. Управление стратегическими изменениями // Управление изменениями. Хрестоматия. Жуковский, 1998.

29 Quinn J. Xerox Corporation. Hanover, 1979. P. 119.

30 Quinn J. General Motors Corporation: the downsizing decision. Hanover, 1978. P. 55.

31 Quinn J. Xerox Corporation. P. 122.

32 Quinn J. General Motors Corporation. P. 36.

33 Квинн Дж. Управление стратегическими изменениями // Управление изменениями. Хрестоматия. Жуковский, 1998.

34 Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Дж. Указ. соч. С. 160-161.

35 Bertalanffy, L. von. General system theory. N. Y., 1968. P. 58.

36 Rapaport A. The uses of mathematical isomorphism in general system theory// Trends in general system theory (ed. by G. J. Klir). N. Y. 1972. P. 53.

37 Katz D., Kahn R. The social psychology of organization. N. Y., 1978. P.30.

38 См.: Galunuc D., Eisenhardt K. Renewing the strategy-structure-performance// Research in organization behavior/ L. L. Cummings, B. M. (eds). Greenwich, 1994. P.215-255; Pennings J. Structural contingency theory. A reppraisal// Research in organizational behavior. 1992. Vol. 14. P. 267 – 309; Nadler D., Tushman M. Strategic organization design. Glenwood, 1998.

39 Merton R. On theoretical sociology. N. Y. 1967.

40 Ibid. P. 87.

41 Ibid. P. 88.

42 Ковалев А. Д. Социальная система Толкотта Парсонса и структурный функционализм // История

социологии в Западной Европе и США. М., 1999. С. 325-326.

43 Merton R. On theoretical sociology. P.88.

44 Ibid. P.89.

45 25 Подробнее об этом см., например: Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1995. С. 81 и далее.

46 Bettis R., Prahalad C. The dominant logic: retrospective and extension// Strategic management journal. 1995. Vol. 16. №1. P.5-14.

47 Naman J., Slevin D. Enterpreneurship and the concept of fit: a model and empirical tests// strategic management journal. 1993. Vol. 14. №3. P. 137-153.

48 Grezov C. Exploring fit and misfit with multiple contingencies// Administrative science quarterly. 1989. Vol.34. №6. P.431-453.

49 Galbraith J. Organization design. Reading. N. Y., 1977. P. 172-184.

50 Kazanjian R. Relation of dominant problems to stages of growth in technology-based new ventures// Academy of management journ. 1998. Vol.31. №4. P. 257-279.

51 Hambrick D., Finkelstein S. Managerial discretion: a bridge between polar views of organizational outcomes// Research in organizational behavior/ L. L. Cummings, B. M. Staw (eds). Greenwich, 1994. P. 369-406.

52 Ackoff R. Re-creating corporation. A design of organization for the 21^st century. N. Y., Oxford, 1999.

53 Op. cit. Ibid. P.22.

54 Ackoff R. Re-creating corporation. P.22.

55 Zenely M. Autopoiesis: a theory of living organization. N. Y. 1981. P.5.

56 Flower E. Two applications of logic to biology. Filadelphia, 1942. P.72.

57 Sorokin P. Contemporary sociological theories. N. Y., 1928. P.17-18.

58 Ackoff R. Re-creating corporation. P.42.

59 Meier R. Communication overload: proposals from the study of a university library// Administrative science quarterly. 1983. Vol.7. P.521-544.

60 King W. R. Quantitative analysis for marketing management. N. Y. 1967.

61 Виханский О.С. Стратегическое управление. М., 1995. С. 139

62 Данные взяты из исследования, проведенного в 1988 году, см.: Cleland W., King D. Management: a system approach. N. Y., 1992. Р. 156.

63 Янг С. Системное управление организацией. М., 1972. С. 279

64 Shull F. Administrative models and organization research. Selected reading in management. Homewood, 1962. P.57.

65Уотсон Л., Уотсон Н. Необходимость изменений. Жуковский, 1997.

66 Авторы утверждают, что искомый ответ будет 66,83 часа.

67 Этот метод часто называют также системотехникой (см.: Никаноров С.П. Системный анализ: этап развития методологии решения проблем в США // Оптнер С.Л. Системный анализ для решения де­ловых и промышленных проблем. С. 23; Гуд Г.Х., Макол Р.Э. Системотехника. М., 1962).

68 Jenkins G. M. The system approach// System behavior (J. Beishon, G. Peters, eds.). L., 1972. p.78.

69 Hall A. D. A methodology for system engineering. Princenton, 1962.

70 Jenkins G. M. The system approach// System behavior (J. Beishon, G. Peters, eds.). L., 1972. p.78-104.

71 См.: Ross D. PLEX1: Sameness and the need for Rigor// Softtex deliverable no. 9031 –1.1. December, 1975; Ross D. Reflections on requirements// IEEE translations on software engineering. 1977. Vol.3. № 1.

72 Марка Д., МакГоуэн К. Методология структурного анализа и проектирования. М., 1993. С. 16.

73 Там же. С.21.

74 Там же. С. 23.

75 Там же. С.159.

76 Quade E. S. Military system analysis// System analysis (S. L. Optner, ed.). Hamondswoth, 1963. P. 121.

77 Никаноров С.П. Системный анализ: этапы развития методологии решения проблем в США // Оптнер С.Л. Системный анализ для решения деловых и промышленных проблем. М., 1969. С. 9-11.

78 Хитч. Ч. Руководство обороной. М., 1968. С. 98.

79 Никаноров С.П. Указ. соч. С. 10-11.

80 Hadnet E. He art of problem solving. N. Y.,1995.

81 Boulding K. E. General system theory – the skeleton of science// Management science. 1956. Vol. 2.№3. P. 197-208.

82 Sengupta S. S., Ackoff R. L. Theory of system and operations research// Trans IEEE on SSC. 1965.

83 Wohlstetter A. J. System analysis versus system design// Publications of the RAND corp. 1958. Vol.1. №1. P.1530.

84 Arrow K. L. Decision theory and operations research// Oper. Research. 1957. Vol.5.№ 6. P.765.

85 Approaches to organizational design/ Ed. J. D. Thompson. Pittsburg, 1996.

86 Янг С. Системное управление организацией. М., 1972. С. 46.

87 Мiser H. J., Quade E. S. (eds.). Handbook of system analysis. Overview of uses, procedures, applications and practice. N. Y.,1985.

88 Jackson M. C. System methodology for the management science. L., 1991. P. 77.

89 Churchman C. W., Ackoff R. L., Arkoff E. L. Introduction to operations research. N. Y., 1957.

90 Ackoff R. L., Sasienti M. W. Fundamentals of operations research. N. Y.,1968.

91 Ackoff R. L. On conceptions of professions// Systems research. 1986. Vol.3. P.273.

92 Churchman C. W. The systems approach. N. Y., 1979. P.221-223.

93 Churchman C. W. The design of inquiring systems. N. Y., 1971.

94 Ibid. P.19.

95 О "врагах" системного подхода см.: Churchman C. W. The systems approach and its enmities . N. Y., 1979

96 Churchman C. W. The design of inquiring systems. P. 254.

97 Mitroff I., Mason R. The metaphysicsn of policy and planning: a replay to Cosier// Acad. of management rev. 1981. Vol. 6. P.649-661.

98 Англ. слово 'Stakeholders " не имеет эквивалента в русском языке и означает совокупность групп людей, заинтересованных в эффективной работе организации; это — сотрудники, рукотгодители, собственники, включая акционеров; посредники, клиенты и поставщики и пр. В дальнейшем мы будем употреблять термин "стейкхолдеры" для обозначения этих групп.

99 Checkland P. B. Towards a system-based methodology for real-world problem-silving// Systems behavior (J. Beison and G. Peters, eds.). L., 1976. P.51-77.

100 Atkinson C. J. Towards a plurality of soft systems methodology// Journ. of appl. sys. analysis. 1986. Vol. 13. P.19-28.

101 Checkland P. Systems thinking, systems practice. Chichester, 1981.

102 Checkland P. B., Tsouvalis C. Reflecting on SSM: the dividing line between «real world» and «systems thinking world»// Systems research. 1996. Vol.13. №1. P.36.

103 В английском варианте: CATWOE –customers, actors, transformation process, Weltanschauung (мировоззрение – нем.), owners, environmental constraints.

104 Checkland P. B. Soft system methodology// Rational analysis for a problematic world./ J. Rosenhead (ed.). Chichester, 1989. P.70.

105 Ibid. P. 71.

106 Ibid. P.82.

107 Checkland P. B. Rethinking a system approach// Journ. of appl. sys. analysis. 1981. Vol.8. P.3.

108 Silverman D. The theory of organizations. L., 1970.

109 Уотсон Л., Мейон-Уайт У. Системные концепции и стратегии вмешательства. М., 1993.

110 От англ. to iterate — повторять.

111 Lewin K. Field theory in social science. N. Y., 1951. См. также: Левин К. Теория поля в социальных науках. М., 2000.

112 Huse M. Organizational development and change. L., 1975. P.49.

113 Ibid. P.50.

114 См., напр.: Бир М., Эйсенстат Р., Спектор Б. Почему программы изменений не приводят к измене­ниям // Управление изменением. Хрестоматия. М., 1995, С. 99-108; Adair J. Effective innovation: how to stay ahead of the competition. L., 1996; Clark J. Managing innovation and change: people, technology and strategy. L., 1995.

115 Уотсон Л., Мейон-Уайт У. Указ. соч. С. 41-43.

116 Виханский О.С., Наумов Л.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М., 1995. С. 159.

117 Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения. М., 1997. С. 54.

118О методике построения дерева целей см.: Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М., 1998. С. 61-66.

119 Hrebiniak L., Joyce W. Implementing strategy. N. Y., 1994. P.50.

120 56 Метод Дельфи предполагает широкое привлечение независимых экспертов для оценки перепек-) тив изменений с последующим согласованием и "усреднением" вариантов, предложенных отдель-у ными экспертами.

121 Обстоятельный анализ значения неопределенности на этапе проектирования можно найти в: Checkland P., Scholer J. Soft system methodology in action. Wiley, Chichester, 1990. P.84-99.

122 См., например: Уотсон Л., Мейон-Уайт У. Указ. соч. С. 69-71; Wilson D. A strategy of change. L., 1992. Р. 48-68.

123 Greiner L. Patterns of organization change// Harvard business rev. May-June, 1997. P.226.

124 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1994. С. 535.

125 Уотсон Л., Мейон-Уайт У. Указ. соч. С. 73-74.

126 Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М., 1996. С. 70.

127 Карлоф Б., Седерберг С. Вызов лидеров. М., 1996. С. 211.

128 Там же. С. 212.

129 Олдкорн Р. Основы менеджмента. М, 1999.

130 Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. М., 1997.

131 Байе М. Управленческая экономика и стратегия бизнеса. М., 1999. С. 141.

132 Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятия в нестабильной экономической среде: ри­ски, стратегия, безопасность. М., 1997.

133 Duncan R. Characteristics of perceived environments and perceived environmental uncertainty// Administrative science quarterly. Vol. 17. №3. 1992. P.13-27.

134 Downey H., Hellriegel D., Slocum J. Environmental uncertainty: the contract and its application// Administrative science quarterly. Vol.23. №6. 1975.P.613-629.

135Теория хаоса в стратегическом менеджменте используется уже довольно длительное время. Мож­но даже утверждать, что она стала частью современных представлений о процессе стратегическо­го менеджмента. См., в частности: Stasey R. Managing the unknowable. San Fransisco, 1992; Glass N. Chaos, non-liner systems and day-to-day management// Europ. management journ. 1996. Vol.14. № 1. P. 98-106; Andela G. Chaotics. Westport, 1997.

136 Robbins S. Organization theory: structure design and applications. New Jersey, 1996.

137 Виссема X. Стратегический менеджмент и предпринимательство. Возможности для будущего про­цветания. М., 2000.

138 David F. Strategic management: concepts and cases. N. Y., 1991.

139 Hickson D., Butler R., Cray D., Mallory G., Wilson D. Top decisions: crategic decision-making in organizations. N. Y., 1996.

140 Bowman C., Asch D. Strategic management. L., 1987.

141 McDonald M. Marketing plans: how to prepare them, how to use them. N. Y.,1989.

142 Meyer A., Goes J., Brooks G. Organizations in disequilibrium: environmental jolts and industrial revolutions// Huber G., Click W. (eds). Organizational change and redesign. N. Y., 1992.

143 Johnson G., Scholes K. Exploring corporate strategy. Cambridge, 1989.

144 Daft D. Strategic change and management process. N. Y., 1992. P.164-166.

145 Kotter J., Schlesinger L. Chossing strategies for change// Harvard business review. 1979. №2. P.106-113.

146Портер М. Конкуренция. М., 2000.

147 Johnson G., Scholes K. Exploring corporate strategy. Cambridge, 1989.

148 Lufmann et al. Business policy: an analytical introduction. N. Y., 1994. P.77-78.

149 Rowe A., Mason R., Dickel K., Snyder N. Strategic management: a methodical approach. N. Y.,1989.

150 Porter M. Competitive advantage: techniques for analysing industries and competitors. N. Y., 1985.

151 Rowe A., Mason R., Dickel K., Snyder N. Strategic management: a methodical approach. N. Y., 1989.

152 Деминг Э. Выход из кризиса. Тверь, 1994. С.8.

153 Там же. С. 33-34.

154Керне Д., Нэдлер Д. Пророки во тьме, или рассказ о том, как "Ксерокс" восстал из пепла и дал бой японцам. М., 1996.

155 Chandler A. Strategy and structure. Boston, 1962.

156 Sheppard H. Innovation-resisting and innovation-producing organizations// Journal of business. 1967. Vol.40. P.470-477.

157 Stevenson H. Defining corporate strengths and weaknesses// D. Asch, C. Bowman (eds). Readings in strategic management. L., 1989.

158 Johnson G., Scholes K. Exploring corporate strategy. Cambridge, 1989.

159 Название образовано из первых букв английских слов Strengths, Weaknesses, Opportunities и Threats.