Глава 3. Системные принципы и развитие системного подхода в менеджменте.

Разработка и реализация стратегии организации — сложный, многоуровне­вый процесс, зачастую сильно растянутый во времени. Выделение миссии и целей организации, анализ организационной среды, просмотр возможностей для выбора того или иного сценария развития, направлений стратегического разви­тия и установление критериев осуществимости одного из них, контроль, коррек­ция курса развития — эти и другие действия планировщиков и руководителей процесса стратегических изменений тесно взаимосвязаны, характеризуются глу­боким взаимодействием и взаимовлиянием. Они образуют целостную систему задействованных в процесс стратегического управления структур, подразделе­ний, групп и отдельных индивидов. Условием успешного управления такой сис­темой является использование методов и подходов системного организационно­го анализа. Прежде всего необходимо выделить известные типы систем и попы­таться связать отдельные задачи стратегического управления с теми или иными типами систем, присутствующими в организации.

3.1. Природа систем.

Далеко не все точно знают, что такое система. Однако, как заметил извест­ный американский теоретик стратегического менеджмента Р. Акофф, без этого невозможно понять, как системное знание может быть применено к стратегиче­скому менеджменту и управлению организацией, а также объяснить весьма су­щественные проблемы, которые возникают ежедневно и ежечасно ⁵².

В научной литературе существует большое разнообразие определений поня­тия "система", однако между ними гораздо больше общего, чем различий. Одно из нижеследующих определений "схватывает", пожалуй, все основные точки со­гласия:

Системой называется целое, состоящее из двух или более частей, которые удовлетворяют следующим пяти условиям:

1. Целое имеет одну или более функций или определяющее свойство, Например, определяющее свойство или функция автомобиля как системы состоит в том, что он должен быть пригоден для перевозки людей; одной из оп­ределяющих функций корпорации является производство и предоставление по­требителям благ; определяющая функция больницы — лечение больных. Отме­тим, что функция может относиться к системе, которая, в свою очередь, являет­ся частью более общей системы, имеющей свои собственные функции. В этом случае говорят о функции подсистемы, входящей в систему. Система, состоящая из подсистем, не может осуществлять свои функции, если нормально не функци-

онируют подсистемы. Так, если нарушены функции электропитания как подсис­темы автомобиля, автомобиль не может выполнять свою основную функцию _ обеспечивать безопасную перевозку пассажиров; если в корпорации не работает отдел маркетинга (подсистема сбыта), корпорация не сможет эффективно предо­ставлять потребителям блага; больница на сможет лечить людей, если не работа­ет подсистема финансирования, снабжения больницы лекарствами, оборудова­нием, продовольствием.

2. Части или элементы системы могут воздействовать на поведе­ние или свойства системы как целого.

Это означает, например, что функционирование таких частей человеческого организма, как сердце, легкие или желудок, влияет на поведение организма чело­века как целого. Но не все внутренние органы являются элементами системы. Например, удаление аппендикса (слепой кишки) никак не сказывается на функ­ционировании организма человека, следовательно, аппендикс не является эле ментом организма как системы. Однако это утверждение было бы неверным по отношению к аппендиксу травоядных животных, выполняющему важную функ­цию в пищеварении, являясь органом, в котором под воздействием ферментов расщепляются волокна целлюлозы. Инструменты и другие нужные в пути мело­чи, находящиеся в багажнике автомобиля, — пример такого рода "аппендиксов", которые не являются частями автомобиля как системы. Их наличие или отсутст­вие никак не сказывается на выполнении основных функций автомобиля.

3. Можно выделить такую совокупность частей системы, которая является достаточной для выполнения системой своих функций; каждая из этих частей является необходимой, но не достаточной для функцио­нирования целого.

Такие части называются существенными частями, или элементами, системы, отсутствие любой из них не позволяет системе выполнять свои основные функ­ции. Обращаясь к примеру с автомобилем, можно выделить такие системы, как двигатель, ходовую часть, систему питания, систему электрооборудования и дру­гие, которые являются необходимыми для выполнения автомобилем своей ос­новной функции. Однако в этот список не будут включаться системы противо­угонной защиты, электрообогрева сидений, микроклимата в салоне и им подоб­ные, характеризующие комфортабельность и удобство машины. Для выполне­ния своих функций больницей важно наличие врачей, медсестер, техников, кух­ни, но не существенно наличие телевизоров или телефонов в палатах, хотя легко понять, как важны для больных эти предметы. Таким образом, большинство си­стем, с которыми мы сталкиваемся в повседневной жизни, содержат несущест­венные элементы, или части, которые влияют на осуществление основных функ­ций системы, но не являются определяющими для их выполнения.

Коммерческая фирма также является системой, состоящей из существенных и несущественных элементов, или подсистем. Например, существенными будут подсистемы финансов, производства, транспорта, снабжения, маркетинга, несу­щественными же — подсистемы public relations или материального поощрения работников (необходимо отметить, что слово "несущественные" не синонимич­но "неважные"). Корпорация может иметь и своеобразные "аппендиксы". К ним относится, в частности, "соцбытсектор" — дома отдыха, спортивные базы, дет­ские учреждения и т.п. Их наличие или отсутствие никак не сказывается на вы­полнении фирмой своих основных функций. Однако поставщики, потребители, оптовые и розничные торговцы, которые являются частями корпоративного окружения, могут быть для нее существенными элементами.

Система, для функционирования которой требуются определенные условия (параметры) окружающей среды, называется открытой системой. Это означает, что наличная совокупность элементов, из которых состоит система, недостаточ­на для ее существования при любых изменениях таких параметров. Система же, полностью независимая от меняющихся параметров внешней среды, называется закрытой системой. Однако такая независимость тоже является относительной: герметичные заведенные часы не зависят от большинства параметров среды, но прекратят свою работу, если получат воздействие механического импульса со стороны среды, превышающего допустимые конструктивные параметры. Систе­ма разрушится и прекратит свое существование.

Окружающая среда системы — такие характеристики ее факторов, которые могут воздействовать на процесс выполнения системой ее функций, однако она не может их контролировать. Та часть окружения системы, на которую она мо­жет влиять, но не контролировать ее поведение, называется трансакционной, а взаимоотношения системы с такими элементами окружения — трансакциями. Коммерческая фирма осуществляет трансакции, например, с поставщиками и потребителями, которые являются элементами трансакционного окружения. Те же элементы окружения, которые не только не контролируются фирмой, но она даже не может на них влиять, называются контекстуальными элементами, или контекстом деятельности фирмы. Это могут быть те или иные события природ­ного происхождения (например, смена времен года, что для многих фирм созда­ет проблему сезонности продаж, производства или найма рабочей силы), или труднопрогнозируемые события (например, предложение конкурентами "опас­ного" для фирмы вида продукции или услуги).

4. Способ, которым каждая существенная часть системы воздейст­вует на ее поведение или свойства, зависит по крайней мере от другой су­щественной части системы.

Другими словами, существенные части системы представляют собой неко­торую совокупность взаимосвязанных элементов. Несущественная часть систе­мы, независимо от других частей, воздействует на систему, частью которой она является. Например, способ, которым производственный департамент воздейст­вует на поведение корпорации, зависит от поведения ее департамента маркетин­га; поведение и свойства департамента маркетинга определяются поведением и свойствами департаментов производства и инжиниринга и т.д.

Существенные части системы взаимодействуют с необходимостью прямо или косвенно. Таким образом, коллекция автомобилей, даже если они принадле­жат одному лицу, не представляет собой систему, поскольку автомобили не вза­имодействуют между собой. С другой стороны, мотор и тормоза являются суще­ственными частями и поэтому взаимодействуют.

5. Действие некоторой совокупности существенных элементов системы как целого (подсистемы) зависит по крайней мере от одной другой подобной совокупности.

Подобно отдельным элементам системы, никакая подсистема не может воз­действовать на систему независимо от другой. Работа системы обмена веществ человеческого тела зависит от поведения нервной системы, поведение последней зависит от поведения скелетно-мышечной системы и т.д.

Если части некоторой совокупности не взаимодействуют, они представляют собой агрегат, а не систему. Хорошим примером этого является толпа как соци­альное образование. Компании, входящие в холдинг, являются агрегатами, так как их объединяет лишь собственность. Они не взаимодействуют между собой на операциональном уровне.

Из определения системы следует, что ее свойства вытекают из взаимодейст­вия частей, которые не действуют обособленно. Следовательно, если система дез­организована, она утрачивает свои определяющие функции, то же самое проис­ходит с ее частями. Когда автомобиль разобран, это уже не автомобиль, хотя все его части могут находиться в одном месте. Автомобиль, подобно каждой системе, является продуктом взаимодействия его частей, а не просто их суммой. То же справедливо и для человека: отчленение некоторых органов приводит к прекра­щению жизни.

Кроме того, если система дезорганизована, ее существенные части также те­ряют свои определяющие свойства или функции. Двигатель, изъятый из автомо­биля, ничего не может делать сам по себе. Рука, лишенная кисти, не может ис­пользоваться для письма или захвата чего-либо. Видят не глаза, а человек, дума­ет не мозг, а личность. Так же и производственный департамент не может функ­ционировать без закупок, маркетинга, финансирования.

Система является целым, чьи существенные свойства, определяющие функ­ции не принадлежат всецело какой-либо части. Например, ни одна из частей ав­томобиля сама по себе не может перевозить пассажиров. Р. Акофф следующим образом обобщает современные представления о системах: "Система является целым, которое не может быть разделено на независимые части без потери суще­ственных свойств или качества»⁵³. Это утверждение нельзя назвать революцион­ным, но оно имеет нюансы. Отметим один из них, который имеет отношение к организации и менеджменту корпорациий.

Поскольку свойства системы следуют из взаимодействий ее частей, то когда действия частей системы, рассматриваемые отдельно от нее, улучшаются, дей­ствие системы как целого не обязательно тоже улучшается. Например, нельзя получить самый лучший автомобиль, если взять мотор от Rolls-Royce, трансмиссию от Mercedes, тормоза от Buick и т.д. Такой автомобиль даже не сможет сдвинуться с места, поскольку части не будут подходить друг к другу. Функциониро­вание системы зависит от того, как взаимодействуют ее части, а не от того, как они действуют в отдельности. Несмотря на это, менеджеры часто управляют ор­ганизациями как системами противоречивым образом, т.е. сосредотачиваются на улучшении работы отдельных частей. Р. Акофф считает, что эта тенденция провоцируете» особенностями образования в области менеджмента. Многие биз­нес-школы обучают менеджменту только по отдельным фукциям — производ­ство, маркетинг, финансы, персонал и т.д. — и не развивают адекватного пред­ставления о том, как они взаимодействуют.

Если существенная часть системы отсутствует или не функционирует, систе­ма как целое тоже не может функционировать. Например, автомобиль не может двигаться, когда его мотор неисправен. Более того, ни одна из частей системы не может быть изменена без понимания последствий такого изменения для системы как целого, а также того, почему эти последствия являются полезными для функ­ционирования системы. Отсюда следует, что фундаментальная функция ме­неджмента состоит в том, чтобы управлять: 1) взаимодействиями подразделений и индивидов, для которых они являются важными; 2) взаимодействиями одних подразделений с другими; 3) взаимодействиями подразделений с другими организациями или их подразделениями в определенной конкретной организацион­ной среде. Необходим тот тип организации, который будет благоприятствовать такого рода менеджменту.

Системный анализ и синтез. Методология, согласно которой понимание си­стемы возможно на пути разделения (чаще мысленного) ее на части и рассмотре­ния процессов функционирования отдельных частей, является следствием ана­литического мышления. Анализ является лишь одним из направлений мышле­ния, в то время как другим будет синтез. Оба эти метода включают в себя три этапа действий.

Первый этап. В процессе анализа предмет, который мы хотим изучить, под­вергается разделению на части. В процессе синтеза то, что мы хотим изучить, идентифицируется прежде всего как часть более протяженной системы. На пер­вом этапе анализа организация может быть разделена на подразделения, кото рые занимаются функциями торговли, производства, маркетинга и т.д. На пер­вом этапе синтеза организация рассматривается как часть большей системы, на­пример, отрасли или экономики.

Второй этап. На этом этапе анализа усилия исследователей сосредотачиваются на том, чтобы понять поведение каждой части системы, функционирую­щей как бы отдельно. На втором этапе синтеза исследуется поведение более про­тяженной системы, частью, или субсистемой, которой является исследуемая сис­тема. При анализе организации усилия направлены на то, чтобы понять каждую ее функцию. В случае синтеза необходимо определить, какие функции более про­тяженной системы выполняет корпорация как ее часть. Функция общества мо­жет быть определена как обеспечение его членам благоприятной возможности для эффективного достижения своих целей.

Третий этап. При анализе исследованные части системы объединяются для того, чтобы на этой основе объяснить поведение или свойства целого, которое подлежит изучению. При синтезе понимание функционирования более протяженной системы является основой для понимания функционирования систем, которые должны быть исследованы.

Анализ системы проявляет ее структуру и процесс ее функционирования. Он дает знания, необходимые для эффективной работы системы и ее "ремонта"н в случае прекращения нормального функционирования. Для эффективного функционирования системы необходимо объяснить ее поведение в более протяженной системе, частью которой она является. Но поведение организации не может быть объяснено только описанием ее частей, того, как, например, они работают и взаимодействуют, выполняя такие специфические функции, как производство или маркетинг определенного продукта. Его можно адекватно понять только тогда, когда ясны общественные функции организации, в частности, производство и распределение благ. Хотя анализ не дает объяснения поведения или свойств целого, он может объяснить поведение частей, уточняя их роль в системе и показывая, какой вклад они вносят в функционирование целого.

3.2. Системный взгляд на организацию.

Для достижения своих целей менеджер может использовать системные идеи различными путями. Среди наиболее распространенных целей можно выделить следующие:

1. Использование системных моделей для лучшего осознания рабо­ты организации как системы.

2. Использование системных моделей в качестве средств предсказа­ния будущего развития организации, помогающих менеджерам оцени­вать и применять альтернативные стратегии.

3. Концептуализация организации как субсистемы более крупной конструкции, которая позволяет менеджеру оценивать условия среды.

4. Развитие операционных систем, которое помогает в общем уп­равлении организацией.

Эти методы имеют широкую сферу применения. Например, менеджер мо­жет применять свое понимание концепции жизненных циклов и концепции по­стоянных потоков проектов для облегчения процесса принятия решений по уровню и характеру управленческих и технических ресурсов, которые будут рас­пределяться по очередности проектов в определенные моменты времени. Он бу­дет учитывать, что любые действия по проекту начинаются с идеи или концеп­ции, далее переходят к определению и производству и заканчиваются конкрет­ным продуктом или услугой на выходе (возможен и такой результат: проект те­ряет поддержку клиентов и уступает место в потоке другим проектам). В течение каждой фазы жизненного цикла необходимо производить определенные дейст­вия, а в зависимости от этих действий должны привлекаться по необходимости различные виды людских и других ресурсов. Кроме того, менеджер должен оце­нивать прогресс каждого проекта с точки зрения стоимости, требуемого времени, производительности и любых других параметров, которые имеют отношение к данному конкретному проекту (при этом ранжировать по значимости измеряе­мые параметры должен сам менеджер). Таким образом, менеджер может с наибольшей точностью распределить ресурсы для каждого проекта с целью наибо­лее полного достижения общих целей организации.

Организация, будучи сложной системой, в свою очередь, сама представляет собой компонент более крупной системы, являющейся ее окружающей средой. Часто элементы окружающей среды, конкурирующие с организацией, будь то конкуренция за средства из федерального или муниципального бюджета, за ог­раниченные ресурсы и т.д., рассматриваются в качестве отдельной субсистемы внешней среды организации.

Таким образом, мышление, мировоззрение, рассматривающее организаци­онный мир, организационное окружение как совокупность взаимодействующих систем, необходимо менеджеру для стратегического анализа положения своей организации в меняющемся окружении. Системно ориентированное мышление менеджера рассматривает взаимосвязь и взаимозависимость следующих систем: 1) конкурентная система, 2) система внешней среды, 3) внутренняя система организаций Эти термины хорошо подходят к описанию деловой фир­мы как системы, кроме того, они могут быть использованы для системного пред­ставления других организаций. Рассмотрим последовательно их содержание.

Конкурентная система фирмы — это совокупность фирм, соревнующихся с данной за распределение ограниченных ресурсов в конкретной окружающей среде. Так как ресурсов для всех никогда не хватает, каждая организация должна со­перничать со многими другими в конкурентной системе. В этом случае ресурсы понимаются предельно широко: это не только ограниченные финансовые ресур­сы на рынке заимствования или квалифицированные кадры, но и ограниченное число потребителей продукции фирмы, и даже такой ресурс, как покровительст­во муниципальных властей.

Однако существование конкурентной среды — прерогатива не только коммерческих организаций, но и любых других. Так, например, на первый взгляд си­стема государственных школ не является конкурентной системой. Тем не менее если принять мысль о том, что школьная система служит основным средством выработки и передачи знаний и содействия процессу обучения, то тогда и другие организации, часто неформальные, также оказывают воздействие на процесс обучения, но косвенно. Например, ребенок из неблагополучной семьи скорее всего приобретет гораздо больше опыта и знаний на улице, в неформальных организациях, чем в школе. Рассматривая этот вопрос, следует обратить внимание на "обучение", происходящее в следующих субсистемах среды: досуговые орга­низации (кинотеатры, дискотеки, клубы и пр.), спортивные секции, церковь, секты, телевидение, кино и многие другие подобные организации. Такие сообщества находятся в явной открытой конкуренции с системой государственных школ.

Система внешней среды организации — это экономическая, политическая, социальная, технологическая подсистемы, в которых работает организация дая из подсистем имеет достаточно сложную структуру, причем некоторые ее элементы могут иметь решающее значение для планирования деятельности организации. Например, такие элементы экономической подсистемы, как процентные ставки или уровень безработицы, могут рассматриваться как первостепенные, а другие, например, динамика мировых цен на рынках металлов, — как второстепенные.

Внутренняя система организации — это сама организация. Она состоит из таких элементов, как отделы, управления, службы, рабочие группы, отдельные служащие. Попробуем систематизировать структуру и взаимосвязи организации как системы, рассматривая функциональную подсистему и подсистему менеджмента.

Функциональная подсистема обеспечивает выполнение организацией ее функций, зафиксированных в ее миссии и целях, и чаще всего содержит следующие субсистемы:

— производственная субсистема;

— маркетинговая субсистема;

— финансовая субсистема;

— субсистема исследования и внедрения.

Исходные материалы, информация и энергия поступают в производствен­ную субсистему фирмы. Там они перерабатываются и изменяют форму в процес­се прохождения технологического цикла. В итоге на выходе производственная субсистема выдает готовую продукцию, соответствующую потребностям поку­пателя.

Маркетинговая субсистема ответственна в основном за поток разных видов готовой продукции из организации во внешнюю среду. Частично она также не­сет ответственность за поток информации о рынке, получаемой из СМИ, сводок статистики продаж, с помощью различных видов научных исследований, и пере­дачу далее собранных и обработанных данных во внутреннюю систему.

Финансовая субсистема обеспечивает поступление денежных средств из раз­личных источников дохода в финансовый фонд, который используется для за­купки материалов, привлечения трудовых ресурсов, создания запасов, средств обслуживания. Затем, когда продукт или услуга проданы, полученные средства используются для уплаты за товары или услуги, необходимые для поддержания бизнеса, а остаток возвращается на хранение в финансовый фонд, а также пере­числяется кредиторам или держателям акций в качестве дивидендов.

Инновационные идеи поступают в субсистему исследования и внедрения, где они оцениваются и развиваются в потенциальный продукт или услугу. Такие новаторские идеи могут приходить и извне организации (например, в случае с "сумасшедшим изобретателем", который предлагает свои изобретения в любую ор­ганизацию), точно так же они могут приходить и из самой субсистемы. В любом случае именно субсистема исследования и внедрения развивает идеи до того со стояния, когда они могут быть оценены как потенциально полезные для органи­зации.

Подсистема менеджмента. Внутренняя организационная система может рассматриваться и как подсистема менеджмента. Она создается для облегчения эффективного действия всех функциональных компонентов системы. Ее элемен­тами являются, в свою очередь, системы (их можно назвать субсистемами) кон­троля, информационная система, система управления персоналом и ряд других.

Система контроля производства, например, состоит из последовательности определенных процедур, правил принятия решений, инструкций и т. д. для обес­печения текущего контроля за процессом производства. Ее задача состоит в пре­доставлении оперативной информации о качестве выпускаемой продукции, тем­пах производства, соответствии текущего объема производства графику, имею­щихся неполадках и многом другом.

Система управленческой информации включает средства сбора данных, ме­ханизмы их переработки, отчеты и т.д., которые обеспечивают менеджеров све­дениями, необходимыми для принятия управленческих решений. Она собирает общие данные со всех функциональных субсистем, чтобы менеджер мог направ­лять и контролировать поток финансовых, человеческих и материальных ресур­сов и распределять их в потоке проектов.

Существует большое количество других управленческих субсистем. Напри­мер, субсистема по управлению персоналом, отвечающая за планирование и кон­троль над развитием человеческих ресурсов, или субсистема маркетинговой ин­формации, исследующая большое количество источников информации о рынке.

Конечно, любая из вышеперечисленных субсистем может быть внедрена в более крупную систему. Как субсистема маркетинговой информации, так и суб­система по управлению персоналом могут выступать частью общей управленче­ской информационной системы. Главное не в том, какую субординацию систем использовать, а в том, что критические функции, потоки и процессы должны всегда учитываться в любой системной модели. Важно понимать, что организа­ция может использовать системный подход и системные концепции на многих уровнях и рассматривать различные типы систем.

3.2.1. Иерархия внутренних систем

Внутренние организационные субсистемы также могут быть ранжированы в соответствии с их уровнями. Очевидно, что многие внутренние субсистемы имеют различные степени взаимодействия с конкурентными системами и систе­мами внешней среды. Конечно, генеральный директор организации более, чем любые непосредственные исполнители, обеспокоен определением и исследова­нием действующих сил в конкурентных системах и системах внешней среды. Тем не менее как генеральный директор, так и исполнители управляют своими конкурентными субсистемами и субсистемами внешней среды. Эти субсистемы и отношения между ними различит и человек, который не сталкивался с ними ранее. Они будут выглядеть по-разному в зависимости от того, как он представ­ляет себе глобальную систему.

Достаточно трудно, если не совсем невозможно, категоризировать организа­ционные системы так, чтобы используемые категории подошли для всех органи­заций. Но можно попытаться сделать это, описав организацию как систему, состоящую из следующих компонентов:

1. Основная система, где товары или услуги создаются, производятся и распространяются. На этом уровне программируются основные ре­шения и действия менеджеров; руководство обеспечивается стандарт­ным, рутинным, повторяющимся поведением. Необходимые решения принимаются с помощью заранее определенной политики или проце­дурных шаблонов. Работа этой системы зависит от существующих ин­формационных систем. Экстраординарные действия не предусматрива­ются существующей политикой, и по поводу всех решений такого рода следует запрос наверх, на вышестоящий уровень.

2. Система сбора и контроля информации, которая сравнивает за­программированные действия с ожидаемыми результатами. Этот уро­вень работает как в запрограммированных, так и в незапрограммиро­ванных моделях принятия решений. Решения, необходимые для плани­рования и прямого контроля нижестоящих систем, также переводятся на следующий вышестоящий уровень.

3. Высшая система управления, которая состоит из окружения гене­рального директора, где принимаются незапрограммированные реше­ния об общей организационной стратегии. Именно в этой системе вы­рабатывается организационная стратегия и создаются поддерживаю­щие ее планы. На этом уровне производится оформление структуры и тех процессов, которые обеспечивают ее жизнедеятельность.

3.3. Типы систем и моделей в менеджменте.

В теории менеджмента существуют несколько разных классификаций сис­тем. Они могут быть дифференцированы по размеру, предмету, местоположе­нию, функции и т.п. Выбор классификации зависит от целей, поставленных ис­следователем.

3.3.1. Типы систем.

Для исследования вероятного поведения системы в стратегическом процес­се главной переменной является цель, которая зафиксирована в миссии органи­зации или стратегическом видении путей и направлений ее развития. Цель мо­жет рассматриваться как фактор стратегического планирования в том случае, ес­ли имеется возможность выбора, который обеспечивает подбор соответствую­щих средств достижения цели. Таким образом, выбор стратегии — это средство достижения желаемого результата.

Система обладает свойством целеполагания, если она может отделить цели от средств более чем в одной ситуации. Другими словами, целеполагание пред­полагает наличие множественности путей достижения целей или эквифинальности. Результат такого целенаправленного (или телеологического) поведения ни­когда полностью не определяется извне. По крайней мере он может быть опреде­лен выбором, а следовательно, и тем, кто делает этот выбор, однако только отча­сти. Р. Акофф обратил внимание на возможность углубления системного рассмо­трения организаций при рассмотрении целенаправленного или телеологическо­го поведения как целого, так и его частей. Для этого он выделяет четыре типа си­стем и соответственно четыре типа моделей, различающихся сочетанием целена­правленности как систем в целом, так и их частей⁵⁴:

1. Детерминистские системы и модели, где ни система, ни ее части не являются целенаправленными.

2. Органические системы и модели, в которых система в целом явля­ется целенаправленной, а ее части по отдельности — нет.

3. Социальные системы и модели, где и система в целом, и ее части являются целенаправленными.

4. Экологические системы и модели, в которых какие-то части явля­ются целенаправленными, но сама система в целом не имеет каких-ли­бо своих целей.

Эти четыре типа систем представляют собой иерархию систем, определен­ную с точки зрения сложности. Так, например, органические (или живые) систе­мы могут включать в себя в качестве подсистем детерминистские системы: жи­вые организмы представляют собой органические системы, а их отдельные час­ти могут рассматриваться как детерминистские (механические). Кроме того, не­которые органические системы, например люди, могут создавать и использовать такие детерминистские системы, как машины, но сами детерминистские системы не могут создавать органические. В свою очередь, органические живые системы входят в состав социальных, а наоборот быть не может. Все три типа являются частями экологических систем. Так, планета Земля является экологической систе­мой: у нее нет собственных целей, однако она содержит живые и социальные си­стемы, у которых такие цели есть. Рассмотрим более детально характеристики этих типов систем и моделей, с каждым из которых в той или иной мере сталки­ваются планировщики стратегии.

Детерминистские системы. Системы, которые, так же как и их части, не имеют собственных целей, называются детерминистскими, или механическими. Наиболее широко они представлены машинами и механизмами (например, автомобиль или компьютер). Хотя у детерминистских систем, включая механизмы, нет собственных целей, часто они служат целям внешних для них объектов: их и. а создателям, контролерам или пользователям; тогда их функция заключается в над обеспечении этих целей. Следовательно, функция автомобиля — перемещение ж» его водителя и пассажиров в желаемое место. Хотя у частей механических систем ио также нет собственных целей, они служат общему делу: мотор автомобиля необходим для его движения. Таким образом, все подсистемы являются детерминистскими системами, функция которых — обеспечение деятельности всей системы в целом. Если поведение детерминистской системы зависит от ее окружения, она называется открытой системой, если не зависит — то закрытой. Детерминистские системы могут быть дифференцированы по числу функций, которые они выполняют. Так, например, у обыкновенных часов одна функция — показывать время. Будильник уже является многофункциональной системой, так как у него присутствует и другая функция — будить. У некоторых часов есть дополнитель­ные функции, например, они могут работать как секундомер или показывать температуру тела. Какие функции будут выполняться часами, определяет внешний пользователь.

Органические системы. Наиболее знакомым типом органических систем яв­ляются живые системы или организмы. У живых систем в отличие от их составных частей есть собственные цели. С позиций системного подхода жизнь можно определить при помощи термина "аутопоэз", который обозначает "поддержание целого, в то время как части сами собой постоянно или периодически собираются и разбираются, создаются и разрушаются, производятся и потребляются"⁵⁵. Таким образом, живые системы сами себя организуют и поддерживают. Из этого следует, что социальные и экологические системы также являются органическими.

В прошлом материалистическая философская традиция рассматривала живые системы как сложные механизмы, и механистическая биология веками преобладала в изучении живых существ. Так, для XIX и первой половины XX века щек преобладающими настроениями были следующие: "Биология опирается на точ­ные формулировки, так, не существует никаких особых различий между живыми и неживыми системами: живые развиваются из клеток с ядрами, то есть полу­чаются из неживых при помощи законов механики и, более того, управляются ими"⁵⁶. Противоречия механистической концепции живых систем проявились в спорах механистов с виталистами, поводом к которым явилась неспособность механистов адекватно рассматривать природу. Сегодня, когда жизнь все больше определяется через термины самоорганизации и самообновления ("аутопоэза"), очевидна несостоятельность механистической концепции описания живых сис­тем. С другой стороны, механические создания редко рассматривались как орга­низмы.

Социальные системы. Социальные системы, например, корпорации, универ­ситеты, общества, преследуют собственные цели; содержат в себе такие части (другие социальные или живые системы), которые также имеют собственные це­ли; часто являются частью большей системы (исключение составляют прими­тивные общества, живущие в полной изоляции). Вряд ли будет успешной попыт­ка представить организм или механизм как социальную систему, однако социальные системы часто интерпретировались как с органической, так и механисти­ческой точек зрения. Американский социолог П. Сорокин суммировал механис­тические интерпретации "социофизиков": «Перевод языка социальных наук в термины механики... выглядит так: индивид трансформируется в материальную точку, а его социальное окружение в "силовое поле"... Как только это сделано, больше не существует трудностей для применения формул механики к социаль­ным феноменам; все, что необходимо сделать, — это переписать формулы меха­ники, подставляя вместо слов "материальная точка" слово "индивид", а вместо "физической системы" или "силового поля" — "социальную группу". "Увеличе­ние кинетической энергии индивида равно уменьшению его потенциальной энергии". "Общая энергия индивида, находящегося в силовом поле, остается по­стоянной, несмотря на его модификации..." и так далее» ⁵⁷. Далее он пишет, что существуют попытки применить к социальным феноменам законы гравитации. Например, если индивида представить как молекулу, а социальную группу как тело, то притяжение между двумя телами будет прямо пропорционально их мас­сам (количество индивидов на объем данной группы) и обратно пропорциональ­но расстоянию между ними в квадрате, сосредоточение и рассредоточение попу­ляций рассматривать как центростремительные и центробежные силы соответ­ственно.

В XIX веке Герберт Спенсер, философ-эволюционист, разработал пример биологического моделирования социальных систем. Спенсер сравнил жизнь и общество и на основании такого сравнения вывел три общих феномена, характе­ризующих не только жизнь, но и общество: 1) рост (жизнь прочно ассоциирует­ся с ростом); 2) увеличивающееся дробление структуры и 3) увеличивающееся разделение функций.

Рассмотрим первое положение более подробно, чтобы представить суть кон­цепции Г. Спенсера. Рост определяется одними и теми же феноменами и в био­логических, и в социальных организмах. И в одном, и в другом случае наблюда­ется увеличение массы: в биологической системе — индивидов (развитие до взрослых форм); в социальной системе — развитие от малых племен до больших национальных государств. В обеих системах различные классы достигают раз­ных размеров: в биологической системе протозоа редко вырастают больше мик­роскопических размеров, в социальной системе очень редко появляются боль­шие группы таких примитивных людей, как тасманцы, в то время как цивилиза­ция уже поглотила миллионы людей. И там, и тут простое увеличение единиц си­стемы влечет за собой объединение в группы, а групп — в другие группы.

Органические модели не учитывают целей частей социальной системы. Од­нако такие модели полезны при работе с системами, где цели составных систем ограничены, например, при работе с автократическими системами. Следователь­но, чем более автократична организация, тем с большей уверенностью можно ис­пользовать органическую модель.

Автократический контроль социальной системы вступает в противоречие с: 1) повышением уровня образования ее членов; 2) увеличением технологий, с ко­торыми они должны работать, выполняя положенную им работу; 3) увеличени­ем количества требований к ним. Чем лучше подчиненные знают, как выполнять свои функции, тем неэффективнее контроль над ними. Демократическая органи­зация, члены которой обладают достаточными свободой и возможностями для выбора, не может быть точно смоделирована при помощи органической концеп­ции, так как такое моделирование упускает способность составных частей систе­мы осуществлять собственный выбор способа поведения. В органической моде­ли корпорации нет места целям отдельных ее частей. Части должны поддержи­вать любое предложенное направление действий. Тем более это касается испол­нителей. Другое дело социальная модель корпорации. В ней приемлемость реше­ний проблем и выполнение этих решений рассматриваются в контексте целей как частей, так и отдельных исполнителей.

Экологические системы. Экологические системы, примером которых являет­ся сама природа, включают в себя механистические, органические и социальные системы, которые взаимодействуют между собой. В отличие от социальных сис­тем они не имеют своих собственных целей. Однако они служат целям тех орга­низмов и социальных систем, которые являются их частью, и предоставляют воз­можности для выживания неживым биологическим системам, таким как расте­ния, которые они включают. В этом состоит функция экологических систем.

На экологическую систему может влиять поведение отдельных ее компонен­тов, но ее реакция будет определена так же, как и в случае механических систем. Например, промышленное использование соединений фреона разрушает озоно­вый слой атмосферы Земли, и этот процесс описывается простыми зависимостя­ми: чем больше выбросов, тем больше разрушение. Так же как живые и социаль­ные системы, экологические тоже саморазвиваются, самонастраиваются, их час­ти взаимно адаптируются друг к другу, т.е. они являются системами аутопоэза. Хотя функцией экологических систем является удовлетворение интересов своих частей, многие люди думают, что существует некое божество, чьим целям и слу­жит экологическая система. Считается, что божество создало эту систему и, бо­лее того, владеет ею.

Следует иметь в виду, что детерминистские, живые, социальные и экологи­ческие модели — только классы моделей. Внутри каждой из них существует мно­жество вариаций. Однако большинство из этих вариаций являются производны­ми различных толкований несущественных переменных.

3.3.2.Проблема соответствия моделей и социальных систем менеджмента.

Часть или аспект менеджмента как социальной системы, например произ­водственные возможности корпорации, можно рассматривать как механизм и та­ким образом улучшать работу производственного отдела. Однако такой подход может ухудшить качество работы предприятия как социальной системы в целом. Здесь действует принцип, согласно которому каждая важная часть системы мо­жет влиять на ее работу в целом, но не может делать этого отдельно от других важных частей системы. Следовательно, когда стратегический план предполага­ет изменение работы одного отдела организации, следует учитывать возможные последствия этого изменения для других отделов или организации в целом. Оп­ределение существенных и несущественных признаков системы — проблема си­туационная. Это справедливо и для механических систем. Например, цвет авто­мобиля является несущественным признаком для его возможности выполнять свое главное предназначение — быть средством перевозки пассажиров. Однако цвет может рассматриваться как важный фактор в контексте окружения организации, например, когда цвет влияет на безопасность дорожного движения, плохо соответствует климатическим факторам эксплуатации автомобиля или стано­вится фактором спроса, когда на рынке устанавливается мода на те или иные цве­та автомобилей. Подобным образом то или иное местоположение организации в городе может никак не сказываться на ее функционировании, но влиять на об­щую результативность ее работы, например, в связи с тем, что в глазах ее клиен­тов одни здания или районы считаются более престижными для размещения офиса, другие — менее.

Эффективность модели, которая используется для описания определенной системы, в конечном счете зависит от степени отражения моделью особенностей данной системы, ее контекста или окружающей обстановки, т.е. факторов соци­альной системы. Однако существуют ситуации, в которых представление соци­альной системы в терминах детерминистских и органических концепций полез­но, но такие ситуации недолговременны. Если рассматривать долгосрочный пе­риод, на который, собственно, и ориентируется стратегический менеджмент, то такие несоответствия приводят к нежелательным последствиям, так как в упро­щенных моделях упускаются важные аспекты социальных систем, что в конеч­ном счете приводит к существенному расхождению стратегических планов и ре­альности. В этом контексте рассмотрим возможности и границы применения в стратегическом управлении детерминистских, или механических, органических и социально-системных моделей организаций.

3.3.3.Детерминистские (механические) модели организаций

На ранних стадиях индустриализации наряду с концепцией Ньютона в ме­ханике существовала концепция предпринимательства, согласно которой пред­приятия рассматривались как машины, созданные для служения целям своего хозяина. Первой целью владельца является прибыль, поэтому социальная функ­ция, которую должны выполнять фирмы, состоит в обеспечении окупаемости вложенных в нее инвестиций. Такая позиция характерна, в частности, для взгля­дов известного американского экономиста М. Фридмана: владелец обладает фак­тически неограниченным контролем над организацией, которую он создал. Зако­ны не должны препятствовать реализации владельцем своих собственных целей и планов. В этом случае человеческие ресурсы организации рассматриваются как детали, легко подлежащие замене. Это не означает, что механическое понимание организаций вообще не учитывает значения человеческого фактора для дости­жения организационных целей: просто им отводится роль важного, но не главен­ствующего и тем более дефицитного ресурса. Теоретическая традиция, заложен­ная еще в работах Ф. Тейлора, предполагала, что нормальные, "здоровые" отно­шения между работником и нанимателем определяются справедливой оплатой труда: чем больший объем работы выполнил работник, тем большую оплату своего труда он получил. Можно назвать несколько причин такой интерпрета­ции производственных отношений:

1. Рабочие были плохо образованны и практически неквалифици­рованны; их навыков было достаточно для выполнения лишь простых заданий, не требующих длительного обучения и высокой квалифика­ции; в этом случае от работников требовалось поведение, действитель­но похожее на механическое.

2. В индустриальную эпоху законодательство, обеспечивающее защиту труда, было слабо развито, уровень безработицы был высоким таких условиях рабочие соглашались на выполнение функций придатков машин (например, работая на конвейере).

3. Рабочие осознавали, что они могут быть с легкостью заменены другими.

С ростом и усложнением организаций все труднее становилось управлять рабочими, полагая, что они действуют как машины. Организации, которые осу­ществляли децентрализованный контроль, поощряли инициативу, творчество, самодеятельность рабочих (например, в форме "кружков качества"), в конечном счете приобретали конкурентное преимущество.

Проблемы, которые возникают на производстве, заставляют искать реше­ние с помощью механических концепций. Большое количество математических технологий было разработано для того, чтобы решать производственные про­блемы: нахождение оптимального размера, планирование продукции, упорядо­чивание многопродуктового производства, планирование поддержания, ремонта и замены оборудования. Хотя эти методы вносили улучшения в производство, они существенно не влияли на всю систему в целом. Производственные пробле­мы с большей пользой рассматриваются через призму социальных систем. В ка­честве примера социально-системного решения проблем производства можно назвать предложение скидок, предоставляемых производственной корпорацией, величина которых пропорциональна времени, потраченному на доставку товара. Такое решение превращает "спрос" в практически контролируемую переменную и положительно влияет на отношение клиентов к фирме.

Суммируя вышесказанное, можно отметить, что механическое рассмотре­ние систем может оказаться полезным, когда части организации как системы рас­сматриваются по отдельности. Однако существует возможность, что одновре­менно с улучшением работы одной или нескольких частей работа всей системы в целом будет ухудшаться. Это следует из того, что ни одна часть системы не мо­жет самостоятельно влиять на всю систему. Работа системы — следствие взаимо­действия ее частей. Более того, работа даже одной части социальной системы мо­жет улучшиться, если взглянуть на ее проблемы с точки зрения социальных мо­делей.

3.3.4. Органические модели организаций

В первой половине XIX века в науке управления было сделано многое, что позволило в итоге прийти к выводу, что абсолютное доминирование механичес­кого представления о природе организаций как систем устарело. Для того чтобы удовлетворить увеличивающийся спрос на разнообразные продукты и услуги, организации выросли как в количественном, так и качественном отношении.

Развитие технологий потребовало от рабочих гораздо большей квалифика­ции; вместе с образовательным уровнем рабочих возрастало вмешательство го­сударства в процесс производства. Вероятность разрушительного финансового кризиса, который прямо ассоциируется с безработицей, уменьшилась, когда в развитых странах были разработаны защитные меры и появилась социальная за­щита. И наконец, из-за того, что предпринимательское дело стало публичным (для того чтобы увеличить капитал, необходимый для стимуляции роста и раз­вития технологий), управление и владение фирмой были разделены. Компании, которые перешли в акционерную собственность, стали именоваться корпораци­ями (от слова «corpus", что означает "тело") со своими акционерами. Органичес­кие модели стали активно использоваться при работе с такими социальными си­стемами, как корпорация, которая рассматривалась как живой организм со сво­им "мозгом" и "телом". Главной целью предприятия, согласно концепции орга­нических систем, естественно, является выживание. Рост организации обычно рассматривается как важный элемент для выживания, потому что его противо­положность,'сокращение, влечет смерть организма. Прибыль в данном контекс­те рассматривается не как цель, а как средство; как заметил американский "гуру" менеджмента Питер Друкер, кислород необходим для выживания, но он не явля­ется причиной жизни.

3.3.5.Социально-системные модели организации.

Послевоенный промышленный бум в США привел к пересмотру отношения к человеческим ресурсам. Новые реалии научно-технической революции потре­бовали качественно новой рабочей силы. Наемных работников корпорации уже нельзя было рассматривать как взаимозаменяемые части механизма или как ор­ганы тела. Они должны были рассматриваться как человеческие существа, наде­ленные потребностями, желаниями, чувствами и эмоциями. Становилось ясно, что чем квалифицированнее рабочий, тем труднее его заменить. Развитие техно­логий потребовало существенных затрат на обучение персонала, а целью управ­ления становилось достижение окупаемости вложенных средств. Все это приве­ло к пониманию необходимости рассмотрения работников как человеческих су­ществ со своими собственными целями.

Подгруппы многих социальных систем требуют, чтобы больше внимания уделялось интересам систем, чьей частью они являются. Можно привести такие примеры, как движение за равенство рас, за равноправие женщин, требование большей доли на мировом рынке для стран третьего мира, движение защитни­ков окружающей среды — "зеленых". В результате социальная управленческая ответственность и этика сформировались как признанные нормы.

К концу 1960-х годов стало очевидным, что мир переживает ускоренные из­менения в связи с развитием технологий, а также усложняется из-за процессов глобализации и роста взаимозависимости национальных экономик. Эти и подоб­ные им изменения размывают принципы органической модели социальной сис­темы. Все большее число работников может делать свою работу лучше, чем их непосредственный начальник, но только при условии свободы действий. Таким образом, механические и органические концепции управления ("командуй и контролируй") или даже мягкий надзор все меньше соответствуют современным технологиям управления.

Изменения обстановки привели к изменениям функций менеджмента. Характеризуя эти изменелия, Р. Акофф выделяет следующие современные подхо­ды к развитию человеческих ресурсов организации⁵⁸:

1. Мотивировать подчиненных и давать им возможность работать так хорошо, как они могут.

2. Давать возможность подчиненным развиваться, чтобы в буду­щем они работали еще лучше.

3. Управлять их взаимодействием.

4. Управлять взаимодействием объединений.

Средством выполнения этих условий является изменение представлений о современной организации как системе, отказ от механических и органических моделей и переход на позиции социально-системного подхода.

Более того, беспрецедентное появление и распространение богатства и зна­ний после Второй мировой войны привели к увеличению возможностей для вы­бора и к большему взаимодействию. Это изменило саму природу социальных норм и поведения людей. Чем больше знаний требуется для процесса управле­ния, тем сильнее ценятся общение и информация. Продвижение вперед в инфор­мационных технологиях и коммуникации по темпам не уступает развитию задач управления. При этом считается, что коль скоро с точки зрения органической концепции члены организации ведут себя как органы человеческого тела и авто­матически реагируют на информацию, идущую от "мозга", то естественен вы­вод, что нарушения в функционировании организации происходят либо из-за недостатка информации, либо из-за "шума" в каналах коммуникации. Следова­тельно, надо улучшать общение и предоставлять больше информации.

К сожалению, такое понимание проблемы не совсем подходит для разреше­ния сложных ситуаций, связанных с увеличением социальных взаимосвязей и взаимозависимостей. Более того, такой подход не учитывает, что члены органи­зации в отличие от органов тела могут выбирать, а не просто реагировать на ту или иную информацию. Появляются и другие проблемы. Увеличение объема ин­формации в конечном счете приводит к ситуации, которую Р. Мейер назвал "ин­формационная перегруженность"⁵⁹. Количества получаемой информации боль­ше, чем человек может эффективно переработать, и он использует все меньше полезной информации. Люди настолько перегружены информацией, что не мо­гут больше ее усваивать и даже перестают использовать ту информацию, кото­рую уже успели получить и переработать.

Кроме того, информация может усилить конфликт. В организациях с целеу­стремленными частями внутренний конфликт появляется почти неизбежно. Вез­де, где есть право выбора, может разразиться конфликт, и только при отсутствии выбора исчезает сама возможность конфликта. В конфликтных ситуациях орга­нический подход неэффективен, так как, согласно ему, для сглаживания кон­фликта необходимо увеличить потоки информации между конфликтными час­тями. К сожалению, когда причинами конфликта являются разные цели или де­фицит ресурсов, увеличение потока информации обостряет конфликт (как на войне: чем большей по объему и более точной информацией друг о друге обладают противники, тем больший вред они могут причинить друг другу). Таким образом, органический подход к организации можно применять только в кратко­срочной перспективе и в контексте только патерналистской культуры, где основ­ными добродетелями являются лояльность, подчинение, обязательность выпол­нения указаний вышестоящих лиц.

Природа высокоразвитой социальной системы коренным образом отличает­ся от системы с патерналистской культурой. Члены общества, которые уже не прячутся под защитный "колпак" такой культуры, борются за право выбирать, решать свои проблемы самостоятельно. Но всегда надо учитывать, что это право потенциально порождает внутриорганизационные конфликты. Однако орга­низации, ориентирующиеся на патерналистскую культуру и на органический подход в управлении, будут неправильно действовать в условиях конфликта. Бо­лее того, в таких условиях оказывается практически невозможным быстро про­водить изменения, необходимые для успеха организации, в сложных условиях окружающей среды. Большая часть энергии расходуется на бесполезные попыт­ки разрешения конфликтов, что приводит к неспособности изменяться. Это со­здает чувство бессилия и безнадежности.

Бесконфликтные организации можно создать, сокращая право выбора, при­нижая членов организации до уровня роботов, что часто и делается в авторитар­ных социальных системах. Однако такие системы достаточно быстро демонстри­руют снижение производительности и качества выпускаемой продукции, что приводит к упадку экономики.

Таким образом, главной задачей современного управления является созда­ние такого типа организаций, которые могли бы справляться с конфликтами, но при условии существования права выбора. Требуется концепция организации, которая не совместима ни с детерминистскими, ни с органическими моделями, т.е. необходим социально-системный подход. В обобщенном виде черты органи­зации, основанной на социально-системной модели, могут быть представлены следующим образом:

1. Социально-системная модель — это модель демократической организации, т.е. системы, в которой каждый индивид имеет возможность принимать участие в процессе принятия решений; система, где нет абсолютной власти руководителя.

2. Экономические отношения в такой организации построены на принципах внутренней сети: каждый отдел организации может купить любой требуемый товар или получить услугу от любого внутреннего или внешнего источника, а также продать свою продукцию любому по­купателю.

3. Для таких организаций характерна многомерная структура, где различные виды функциональной деятельности расположены на каж­дом уровне организации и определяются их а) функциями, б) продук­цией, в) потребителями. Такой тип организации исключает необходи­мость постоянных преобразований, затрагивающих всю организацию.

4. В таких системах используется многоуровневое планирование, которое предполагает наличие общей цели организации и работы по максимальному приближению к этой цели.

5. Наконец, такая система осуществляет постоянный мониторинг окружающей среды с целью обнаружения изменений, произошедших или которые могут произойти, чтобы суметь вовремя приспособить ор­ганизацию к новым условиям.

Представленное рассмотрение основных типов систем и системных моделей в менеджменте не ставит перед собой цель оценить эти подходы как "лучшие" и "худшие", прогрессивные и устаревшие. Уже упоминавшиеся важные изменения в организационной реальности и теории организации, которые часто связывают с новым, постмодернистским пониманием социальной и организационной ре­альности, отнюдь не являются всеохватывающими: многие, если не большинст­во, отрасли хозяйства не испытывают необходимости коренным образом менять

представления об организации и ее окружении, или давление новых условий и обстоятельств не столь сильно, чтобы коренным образом их изменять. Многие организации вполне успешно для целей разработки стратегии могут быть описа­ны как механические или органические системы. Это справедливо прежде всего для организаций промышленного и сельскохозяйственного сектора, использую­щих традиционные технологии и технологически сориентированных на массо­вое производство. Вероятнее всего, большинство наиболее крупных отделов или подсистем таких организаций не требуют внедрения партисипативных методов управления и могут быть успешными, используя авторитарные стили, предусма­тривающие строгое и точное следование их персоналом инструкциям и распоря­жениям. В таких организациях сотрудники (по крайней мере большинство) бу­дут рассматриваться в качестве "винтиков" единой машины, без ущерба для до­стижения организационных целей. Это обстоятельство, порождающее обосно­ванность использования различных системных моделей в современной реально­сти, необходимо учитывать в связи с рассмотрением уместных подходов к плани­рованию и осуществлению организационной стратегии.

3.4. Системные предсказания и динамика систем.

Одно из самых существенных преимуществ системного подхода, имеющих прикладное значение, — лучшее понимание организационных процессов и сис­темное видение организаций. Фокусируясь на цепочках воздействий, взаимозвисимостей и взаимосвязей, системный подход приводит либо к лучшему пони­манию механизмов управления, либо к обнаружению элементов, субсистем, где такого понимания явно не хватает. Это, в свою очередь, может привести к более рациональным решениям и, следовательно, к лучшему управлению.

Иллюстрацией подобного рода представлений является убеждение, что фирма предлагает не просто продукт или услугу, но некоторый "пакет" или, другими словами, систему взаимодополняющих и взаимосвязанных товаров и услуг — систему продукта.

Например, производитель, который выпускает полотенца, простыни, на­волочки, покрывала и пододеяльники, использует взаимозависимость и взаимосвязь этих предметов в быту, чтобы поощрять дополнительные покупки. Больше никто уже не продает только зубную пасту или только щетки для чист­ки зубов. Производители паст производят комплекс товаров, применимых для чистки зубов, освежения дыхания, улучшения вашего "качества жизни" — и для чего угодно, что нужно потребителю или в полезность чего он верит. Так же поступает и производитель промышленного оборудования, который вместе с техникой обеспечивает консалтинговые услуги, изучение экономической эффек­тивности ее применения в конкретных условиях, а также предоставляет услуги по ее установке и ремонту.

Фирмы, которые берут на себя задачу системного обслуживания своих клиентов, начиная с анализа рынка и кончая упаковкой, предоставлением финансо­вых льгот и гарантий, в современных условиях имеют безусловные конкурент­ные преимущества.

Идея системного подхода к формированию комплекса услуг первоначально была применена в организационном контексте для изучения путей принятия крупных решений и оценки их следствий. Решения, требующие привлечения ог­ромных ресурсов или где ошибки стоят чрезвычайно дорого (например, слияние корпораций, выбор места строительства нового завода и др.), настолько сложны и нуждаются в сборе обширной информации, что часто бывает просто невоз­можно произвести анализ альтернатив без специальной команды проектиров­щиков, способных их разработать и оценить. Такая организация проектирования также носит системный характер, позволяет ускорить процесс принятия реше­ний и привлечь множество различных специалистов, которые могут потребо­ваться в процессе проектирования. В данном случае мы имеем дело с непосред­ственным применением системного подхода.

Основное преимущество системных подходов и моделей — это лучшее по­нимание организационной ситуации. Тот, кто использует системные концепции, способен понять современные проблемы, исходя из достижений и неудач прош­лого и предвидя перспективы.

Но как бы высоко ни ценилось понимание и знание само по себе, менеджер должен научиться использовать его, чтобы "предсказывать" будущее. Работу ме­неджера можно представлять как предсказание будущих последствий ("всей" це­почки воздействий), выбор среди альтернатив, сделанных в каждом последую­щем состоянии. Если он сумеет корректно предсказать последствия, например, ценовой политики с точки зрения получения преимуществ (прибылей) и новых проблем, которые такая ценовая политика создаст, он сможет сделать рациональ­ный выбор и разумно провести свою организацию в "светлое будущее".

Конечно, нет менеджера, который способен предвидеть взаимозависимости всей цепи последствий, так как число взаимосоотношений компонентов системы в ходе развития событий равняется бесконечности. Но тем не менее он вполне может оперировать в контексте системной модели, используя, например, дерево принятия решений. Таким образом, менеджер может производить вполне реаль­ные системные предсказания, интегрируя их рациональным путем в единую мо­дель и используя ее для получения общего плана и общей оценки последствий выбора альтернатив действий.

Вышесказанное подводит нас к выводу, что, несмотря на универсальный ха­рактер применения системного подхода к организационному анализу, наиболь­шая польза ожидается при рассмотрении динамических аспектов существования организаций, т.е. в контексте систем, эволюционирующих в течение определен­ного времени. Самые сложные системы прогрессируют с той точки зрения, что они переходят с течением времени от одного состояния к другому. Это справед­ливо и для механических систем. Так, работающий автомобильный двигатель — это динамическая физическая система, и ее состояние можно охарактеризовать набором таких изменяющихся характеристик, как температура, количество по­требляемого топлива, давление в каждом из цилиндров, число оборотов коленча­того вала и т.д. Таким же образом, как динамическая система, может быть пред^ ставлена и организация: каждый из многочисленных параметров, характеризую­щих ее состояние в любой момент (например, доступные ресурсы, проблемы, с которыми она сталкивается, решения, принимаемые ее руководством, уровень развития производства, финансовое положение и многое другое), также находит­ся в постоянном развитии. Динамическая природа организаций — это одна из наиболее значимых характеристик, принимаемых во внимание при проектиро­вании и эксплуатации организационных систем.

Любая динамичная система проходит в своем развитии через несколько ес­тественных фаз. Знание этих фаз позволяет менеджеру правильно контролиро­вать происходящее на вверенном ему участке производства и использовать ха­рактеристики различных фаз для приобретения определенных преимуществ. Так, любой продукт после выхода на рынок проходит несколько фаз в жизнен­ном цикле продаж ⁶⁰. Уже ставшее классическим определение этих фаз выглядит следующим образом: 1) фаза входа на рынок, 2) фаза роста, 3) фаза зрелости, 4) фаза упадка продаж. Рис. 3.2. показывает эти фазы в координатах дохода от про­даж, принесенного продуктом во время его медленного входа на рынок, затем в течение периода быстрого увеличения его продаж, за которым следует пик про­даж и, наконец, постепенное их снижение.

Любой продукт живет и развивается на рынке по этой схеме, хотя некото­рые товары могут иметь настолько длинный или настолько короткий жизнен­ный цикл, что некоторые фазы практически невозможно вычленить из графика их эволюции. Например, графики жизненных циклов продаж таких необычных товаров, как "кубик Рубика" или японская игрушка "тамагочи", имеют очень высокий пик продаж, а также крутые склоны фаз роста и упадка продаж. Но ча­ще у товаров на фазе упадка прослеживаются две части графика. Первая, корот­кая, обозначает быстрое снижение объема продаж. За ней следует вторая — дол­гий, медленный упадок. У иных продуктов фаза зрелости продолжается очень долго, а фаза упадка развивается очень плавно. Но для успешного товара в по­давляющем большинстве случаев подходит стандартный график эволюции про­даж. Без дальнейшего развития конкурентные товары вскоре переманят основ­ных потребителей, так как их нужды, интересы и привычки с течением времени изменяются.

Конечно, та часть жизненного цикла товара, которая непосредственно затра­гивает продажи, на самом деле является лишь одним аспектом всей "жизни" то­вара. Действительно, только те продукты, которые очень успешно проходят мар­кетинговую стадию, могут на практике испытать действие кривой жизненного цикла, указанной на рис. 3.2. Большинство новых потребительских товаров в на­чале продаж убыточны и проходят через период "... бесконечно понижающейся кривой". При оценке прибыли/убытков кажется, что продукт не только не под­нимается с земли, а, напротив, зарывается в нее с головой ⁶¹.

Генезис новых товаров, услуг или ролей организации всегда зарождается из идеи, эволюционирующей внутри организации. Как правило, такие системные идеи проходят совершенно определенный жизненный цикл, т.е. естественный и повторяющийся, типичный порядок последовательности выдвижения идей и действия. В каждой фазе этого цикла для достижения общей эффективности си­стемы от организации требуются вполне конкретные, отличные варианты такой последовательности мысли и действия. Фазы этого цикла иллюстрируют кон­цепцию жизненного цикла развития систем. Можно выделить следующие фазы: концептуальная, фаза оценки, фаза производства, операционная фаза, фаза освобождения.

Концептуалъная фаза развития идеи — это та фаза, на которой формулиру­ется идея и происходит ее предварительная оценка. Зародыш системной идеи может появиться как из другого исследования, так и из текущих организационных проблем или наблюдений за организационными взаимодействиями. Концепту­альная фаза предполагает следующие действия:

- определение существующих потребностей, потенциальных или от­дельных недостатков существующих подсистем организации, их по­тенциальной ограниченности;

— внедрение системных концепций, предоставляющих начальное стра­тегическое руководство для восполнения концептуальной недостаточ­ности;

— определение начальной экономической, технической и общей приме­нимости системы;

— исследование альтернативных способов достижения целей системы;

— нахождение ответов на вопросы:

а) в какую цену обойдется система?

б) когда можно будет начать ею пользоваться?

в) какие функции и какую работу будет выполнять система?

г) каким образом будет произведена интеграция системы в суще­ствующие организационные конструкции?

• расчет необходимого количества человеческих и прочих ресурсов;

• выбор первоначального дизайна системы, который смог бы удовле­творять требованию достижения системных целей;

• разработка первоначального интерфейса системы;

• разработка средств внедрения системы.

На этой фазе исследуется внешняя организационная среда, подготавливают-•;>1*ся прогнозы, предварительно оцениваются цели и альтернативы совместно с предварительной оценкой эффективности, цены и временных аспектов развития системы. На этой же фазе впервые продумывается основная стратегия, основные этапы организации, а также потребность в ресурсах. Фундаментальная цель кон­цептуальной фазы состоит в том, чтобы провести предварительное исследование возможности осуществления стратегии развития или проекта для того, чтобы подготовить базу для будущей детальной оценки. Во время концептуальной фа­зы жизненного цикла, как правило, отмечается высокий уровень "смертности" потенциальных систем. И это понятно, так как исследовательские процессы, про­водимые на этой фазе, как раз и направлены на выявление идей и проектов, ко­торые либо отличаются высокой степенью риска, либо являются технически или экономически неэффективными или неприемлемыми.

Фундаментальная задача фазы оценки состоит в том, чтобы как можно быс­трее и как можно более точно выяснить стоимость ресурсных потребностей и то, насколько хорошо с экономической и технической точек зрения стыкуются все отдельные проекты, субсистемы и элементы, входящие в общую систему.

Фаза оценки более детально объясняет, что именно и когда нужно сделать, как и во что это обойдется. Фаза оценки позволяет организации полностью опре­делить систему до того, как организация начнет непосредственно встраивать си­стему в подготовленную для нее среду. Другими словами, фаза оценки заставля­ет руководителей и планировщиков, перед тем как выделить ресурсы, серьезно подумать, действительно ли нужно осуществлять задуманное, чтобы материали­зовать систему и запустить ее в действие. Если первоначально идея успешно про­шла через все испытания концептуальной фазы, то на фазе оценки она получит подтверждение, разрешение для дальнейшего изучения и развития. Фаза оценки дает возможность пересмотреть и перепроверить все принятые решения и про­должать развитие, создав систему-прототип. Обычно она предполагает выпол­нение следующей последовательности действий:

— проведение строгих расчетов количества необходимых человечески и прочих ресурсов;

• подготовка окончательных требований, предъявляемых к производи­тельности системы;

• подготовка детальных планов, необходимых для поддержания сис-I темы; I — определение реальной стоимости, распорядка работы;

— обнаружение тех элементов системы, где отмечаются наибольшая ста­бильность и наибольший риск;

— определение взаимодействий как внутри, так и вне системы;

— подготовка необходимых поддерживающих субсистем;

— идентификация и начало подготовки документации, необходимой для поддержания работоспособности системы, такой как описания опре­деленных видов работ, инструкции, методики поведения, документы по бюджету, служебные записки и т.д.

Цель фазы производства состоит в приобретении и испытании всех систем­ных элементов и всей системы в целом, используя шаблоны и стандарты, выра­ботанные на стадии двух предыдущих фаз. Процессы фазы производства вклю­чают такие действия, как непосредственная установка системы, разработка и из­готовление аппаратных основ, размещение и распределение ответственности, конструирование отдельных устройств и подготовка необходимой документа­ции. Фаза производства требует осуществления следующих шагов:

— оценка и детализация планов, разработанных на стадии предыдущих двух фаз;

— управление ресурсами, необходимыми для облегчения производст­венного процесса, такими как фонды, рабочая сила, запасы;

— верификация спецификаций производственной линии системы;

— начало производства: конструирование и инсталляция;

— окончательная подготовка и распространение процедурных доку­ментов;

— проведение окончательных испытаний для определения адекватности системы, ее соответствия основным целям;

— разработка технических учебных пособий и документации, описыва­ющей, как работает система;

— разработка планов для поддержания системы на операционной фазе.

Фундаментальная роль системного менеджера на операционной фазе состоит /в предоставлении ресурсной поддержки, необходимой для достижения систем-

целей. Эта фаза должна подтвердить, что система действительно экономич­на, применима на практике и будет использована для достижения желаемых ре­зультатов. На этой фазе функции менеджера несколько меняются. Теперь он дол­жен уделять больше внимания не планированию и организации, а контролиро­ванию системных операций по заранее намеченным графикам работы. Его обя­занности по планированию и организации тем не менее не исключаются совсем — элементы этих функций всегда остаются, но только при этом менеджер дол­жен больше склоняться к мотивации человеческого элемента системы и к кон­тролю правильности распределения и применения ресурсов по всей системе. Именно на стадии этой фазы новая система занимает выделенное ей место в ка­честве элемента или подсистемы более крупной системы — организации в це­лом. В конце концов, новая система может потерять свою "индивидуальность" как таковую и ассимилироваться в институциональную палитру организации. На операционной фазе осуществляются следующие действия:

— использование системных результатов тем пользователем или клиентом, для которого они изначально предназначались;

— непосредственная интеграция продукции проекта в сопутствующие организационные структуры;

— оценка технической, социальной и экономической достаточности проекта;

— обеспечение обратной связи для организационных планировщиков, занимающихся разработкой новых систем и проектов;

— оценка адекватности сопутствующих систем.

Фаза освобождения — это фаза, на которой организация выходит за рамки того бизнеса, в которых она находилась, начиная с концептуальной фазы. Срок жизни любой системы ограничен, и это надо понимать таким образом, что Изме­нения, неизбежные в ходе эволюции системы, рано или поздно приведут к тако­му ее состоянию, когда в своих существенных чертах она перестанет иметь что-либо общее с системой-прародительницей. Иными словами, количество не­избежно перейдет в качество. На практике же слишком часто этому очевидному факту не уделяется должного внимания, в результате на рынок продолжает вы­пускаться устаревший и не приносящий прибыли товар, используется неэффек­тивный менеджмент систем или производителям сходит с рук применение уста­ревшего оборудования. Только с помощью систематического и продолжительно­го исследования возможностей освобождения системы организация может дей­ствительно надеяться на реальное избежание этих опасностей. Для этой фазы характерны следующие действия:

— разработка планов, распределяющих ответственность между сопутст­вующими организациями;

— перевод ресурсов в другие системы;

— анализ действий на предыдущих этапах, который включает в себя:

а) оценку образа организации клиентами;

б) анализ проблем, с которыми приходилось встречаться на предыдущих этапах, и путей их решения;

в) технологические достижения;

г) продвижение в понимании и накоплении информации о це­лях стратегического планирования;

д) новые или улучшенные технологии менеджмента;

е) рекомендации для будущего исследования подобного харак­тера;

ж) рекомендации для менеджмента будущих программ и про­ектов, в том числе особенности взаимодействия с возмож­ными партнерами;

з) другие важные выводы, вытекающие из проекта данной си­стемы.

Меры, которые могут быть применены для оценки статуса и общего про­гресса системы на различных стадиях ее жизненного цикла, очень различаются. Например, осваивая новый продукт, можно охарактеризовать разные стадии жизненного цикла развивающихся систем с помощью пропорционального ана­лиза рабочей силы по каждому конкретному виду деятельности. Вначале доми­нирует исследовательский персонал, затем его роль постепенно уменьшается и на первый план выходят инженеры, наконец на передний план выступает персо­нал отделов маркетинга и продаж. Кроме этого метода, применяется также метод оценки фаз развития с помощью определения уровней расходов на различных стадиях развития продукта.

Концепции жизненного цикла применимы для всех динамических систем. Таким образом, организационная система развивается и вызревает согласно за­данным параметрам цикла, очень похожего на цикл развития товара. Меры, ис­пользуемые для определения различных стадий жизненного цикла организации, могут фокусироваться на ее товарной ориентации (например, военная продук­ция в отличие от гражданской), на составе ее персонала (например, ученые и простые рабочие) и т.д. Для информационной системы менеджмента жизненный цикл может быть охарактеризован уровнем расходов на стадии развития, а так­же производственными характеристиками системы после того, как она непосред­ственно начала работать.

Даже наиболее рациональным образом сконструированная и настроенная система управления никогда не будет работать идеально. Те или иные сбои и не­стыковки во взаимодействии элементов обязательно присутствуют на всех эта­пах или фазах функционирования таких систем. Однако частота подобных сбо­ев закономерно меняется по мере развития системы. Эта типичная для любой развивающейся системы закономерность представлена кривой на рис. 3.3. Из графика следует, что сразу после того, как система была пущена в действие впер­вые, отмечается большое количество сбоев. Это определяется тем, что компонен­ты либо изначально были сконструированы не лучшим образом, либо не "при­терлись".

К оличество

сбоев Ранние Сбои

сбои Случайные сбои износа

Период Период основной Период

притирки работы износа

Время

Рис.3.3. Количество сбоев компонентов системы как функция ко времени.

После того как первый период заканчивается, отмечается относительно по­стоянный режим работы, и количество сбоев не превышает нормы. На следую­щем этапе, когда некоторые части и элементы начинают интенсивно изнаши­ваться, количество сбоев, вызванных отказом отдельных компонентов, резко возрастает.

Пожалуй, сравнение графиков рис. 3.2 и рис. 3.3 лучше всего иллюстрирует распространение концепций жизненного цикла и важность его правильной оценки. Рис. 3.2 представляет собой жизненный цикл продаж товара. Наиболее удачная единица измерения прогресса по этому графику — это темп продаж. Рис. 3.3 показывает жизненный цикл работы системы, например, системы оборо­ны. Концепция остается той же, как и на рис. 3.2, однако основная единица изме­рения другая. На рис. 3.3 количество сбоев считается наиболее важным измеряе­мым параметром жизненного цикла.

Оценка жизненного цикла проекта предполагает проведение систематичес­ких измерений динамики показателей, которые отражают процесс продвижения системы по кривой развития. Три основных наиболее важных измерения, кото­рые, как правило, используются при оценивании большинства проектов, — это стоимость, время и производительность. Стоимость определяется прежде всего объемом затраченных ресурсов. Стоимость можно оценивать или по затратам в денежном выражении, или по общим издержкам, или же по этим показателям одновременно. Под временем подразумевается прежде всего период, в течение которого происходит прогресс и развитие системы, согласно плану, выработан­ному для данной системы во время концептуальной фазы системного проектиро­вания. Параметр времени отражает именно численное измерение прогресса, поз­воляет определять, включен ли тот или иной проект в план, сколько дней еще ему остается действовать и т.д.

Другое измерение прогресса проекта — производительность, или показа­тель того, насколько он успешен. Например, в проекте развития и продвижения продукции производительность определяется степенью достижения проектом своих целей — объемом продаж, количеством заключенных контрактов. Как пра­вило, развитие продукции в проекте предполагается осуществить в течение се­рии изменений (усовершенствований), которые способствуют успешному дости­жению поставленной задачи (например, используемый в проекте вид моющего порошка обладает слишком высоким пенообразованием, что требует его замены, и новый моющий порошок уже не будет таким пенным). Ниже мы вернемся к те­ме важности таких измерений, как стоимость, время и производительность, а те­перь рассмотрим в целом все разнообразие проектов, которые проходят через ор­ганизацию в определенный промежуток времени. Такая совокупность проектов называется потоком проектов.

Любая организация в каждый конкретный момент может быть охарактери­зована своим собственным потоком проектов, которые постоянно выдвигают но­вые и новые требования к организационным ресурсам. Совокупное воздействие на организационные процессы всех проектов, стоящих на очереди в организа­ции, определяет ее общий статус в данное время.

Как правило, проекты, стоящие на очереди, разнородны по своему характе­ру. Это определяется тем, что отдельные продукты находятся на разных стадиях цикла продаж, субсистемы менеджмента постоянно развиваются, организацион­ные субсистемы находятся в переходных состояниях, а наиболее важные решения, принимаемые по тем или иным проблемам, например, таким, как слияния компаний, строительство новых заводов и т.д., находятся в состоянии изучения и принятия.

Более того, в любой заданный момент времени каждый из этих проектов бу­дет находиться на стадии развития жизненного цикла, отличной от других. На­пример, один проект может только вступать в концептуальную фазу, в то время как другой будет уже на фазе оценки, а третий — завершать операционную фа­зу или может быть вообще отложен, чтобы освободить место для более перспек­тивных направлений развития.

Типичная ситуация с продуктами, находящимися на стадии продаж своего жизненного цикла, показана на рис. 3.4, где представлено продвижение на рынок трех продуктов — А, Б и В⁶². Продажи продукта Б начнутся в 1989 году, к 1992 году они придут в стадию упадка продаж. Продукт А уже давно в продолжитель­ной стадии упадка продаж. Для продукта В стадия разработки и его маркетинг не начнутся до 1990 года. В любой момент каждый из продуктов находится в состо­янии, отличном от других. Например, в 1992 году у продукта А продолжается упадок продаж, у Б начинается спад продаж, а у продукта В самый пик популярности.

Какие бы измерения ни применялись для исчисления уровня активности и близости к завершению каждого из проектов в данной организации, будь то про­дукты, проекты, ориентированные на определенный продукт, проекты по разви­тию систем менеджмента, проекты, ориентированные на принятие определенно­го вида решения, — их совокупность всегда будет представлять упорядоченный поток, находящийся в недрах организации. Хотя одинаковые измерения (прибы­ли, количество привлеченных ресурсов, проценты достижения поставленных це­лей) в реальности неприменимы абсолютно ко всем проектам, сама идея потока, как упорядочения их очереди, будет универсально применима для всех динами­ческих систем, каждая из которых находится на отличной от других стадии раз­вития своего жизненного цикла.

Рассмотренные в данной главе представления о сущности системного подхо­да не оригинальны, скорее общеизвестны. Они имеют большую историю прак­тического применения, и многие исследователи управления и практические ме­неджеры рассматривают их в качестве полезных практических рекомендаций для эффективного управления. Именно на этих представлениях формировалось системное мировоззрение современных менеджеров и строились теории управ­ления. Однако в дальнейшем своем развитии системный подход столкнулся с це­лым рядом проблем, которые показали, что хорошо отработанные схемы систем­ного анализа организаций не могут их разрешить.

Первая трудность связана с вполне понятной претензией сторонников сис­темного подхода на способность конструировать нормативные или идеальные принципы системного проектирования. Однако, как отмечает С. Янг, "этот под­ход основан на неявном предположении, что между хорошими принципами, за­ложенными в систему, и хорошими результатами работы организации имеется прямая причинно-следственная связь" ⁶³. Однако оценка принципов как хоро­ших или плохих базируется на прошлом как коллективном, так и личном опыте руководителей-практиков и исследователей. Такая оценка проблематична для инновационных решений, которые только разработаны и еще не использовались на практике. В такой ситуации руководитель стоит перед выбором: поверить раз­работчикам модели и радикально перестроить организацию или отнестись к проекту с известной долей скептицизма, имея в виду неизбежные и трудновосполнимые ресурсные потери вследствие возможной неудачи.

Вторым недостатком такого подхода является трудность в измерении эф­фективности принципов. Реорганизованная в соответствии с системным про­ектом организация может повысить свою эффективность, но никогда нельзя сказать наверняка, что это произошло вследствие совершенствования органи­зационной системы, а не по каким-либо другим причинам, действующим опо­средованно.

Другой существенный недостаток связан с невозможностью точно предска­зывать поведение системы, состоящей из людей. На это обращалось внимание еще в 60-е годы, когда безоговорочно верили в возможности системного подхода для совершенствования управления. Так, американский исследователь Ф. Шулл писал: "Многие традиционные системные модели не описывают и не позволяют предсказывать различные факты поведения индивидуумов и организаций. Чего стоит, например, традиционная схема предсказания продвижения индивидуума по службе, если в его теперешнем положении он показывает низкие характерис­тики. А попытайтесь предсказать, сколько личной энергии и ресурсов организа­ции будет потрачено на борьбу за власть между членами иерархии" ⁶⁴.

Системные принципы устройства организации отражают прежде всего ее структуру, которая безотносительна к индивидуальным социально-психологи­ческим характеристикам людей, ее наполняющим. Человек своим активным присутствием в организации привносит элементы хаоса, неопределенности в же­стко выверенные и рационально рассчитанные схемы системного управления. Эти проблемы, не находившие разрешения в рамках традиционных системных представлений» обеспечили импульс для дальнейшего развития системного под­хода к организационным исследованиям, что привело к появлению ряда относи­тельно самостоятельных направлений системных исследований, которые полу­чили название жесткого, мягкого и критического системного подходов. Однако прежде чем перейти к анализу особенностей этих подходов, необходимо рассмо­треть историю развития философско-методологических представлений о месте и функциях системного мышления в организационных исследованиях, чему и посвящена следующая глава.