Контрольные вопросы

1. Какие уровни внешней среды маркетинга вам известны? В чем их отличие друг от друга?

2. Перечислите примеры экономических факторов макросреды.

3. Прокомментируйте основные социальные факторы макросреды.

4. Дайте определение понятия «макросреда».

5. Дайте определение понятия «микросреда».

6. Перечислите возможные сильные и слабые стороны организации.

7. Перечислите примеры возможностей и угроз при анализе внутренней среды организации.

Список рекомендуемой литературы

1. Березин И. Маркетинговый анализ, Рынок. Фирма. Товар. Продвижение. – 3-е изд. испр. и доп. – М.: Вершина, 2008.

2. Голубков Е. Маркетинговые исследования. М.: Финпресс, 2008.

3. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. / Пер. с англ. – СПб.: Питер.2004.

4. Ламбен Ж. Ж. Стратегический маркетинг. – СПб.: Питер, 2002.

5. Ноздрева Р.Б., Крылова Г.Д., Соколова М.И., Гречков В.Ю. Маркетинг, Учебник, практикум и учебно-методический комплекс по маркетингу. – М.: Юристъ, 2003.

Тема 2. Корпоративные стратегии организации.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления.

Стратегия— программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности.

Стратегия маркетинга – анализ возможностей предприятия на рынке, выбор системы целей, разработка и формулировка планов и осуществление маркетинговых мероприятий, ориентированных на снижение рыночного риска, обеспечение длительного и устойчивого развития предприятия.

Существуют следующие уровни стратегий:

1. Корпоративный – определяет стратегии взаимодействия с рынком и согласование потенциала предприятия с требованиями рынка.

2. Функциональный – решения, позволяющие выбрать предприятию целевые рынки и разработать комплекс маркетинга для выбранных рынков.

3. Инструментальный – позволяет предприятию выбрать способы наилучшего использования инструментов маркетинга на целевом рынке.

Корпоративные стратегии подразделяются на 3 вида стратегий:

1. Портфельные стратегии – это решения о том, с чем (какими товарами, услугами и/или их комплексами) предприятие выйдет на рынок.

2. Стратегии развития – это решения о том, как будет развиваться весь портфель предприятия, а также каждая единица портфеля.

3. Конкурентные стратегии – это решения, связанные с тем, как будет развиваться портфель предприятия в целом, а также отдельные единицы портфеля в условиях конкурентной среды.

Разработка и реализация стратегических решений в данной иерархии позволяет выбрать способы работы на рынке, наиболее эффективные с точки зрения использования ресурсов и достижения целей предприятия.

Портфельные стратегии.

Каждое предприятие производит определенный набор товаров и услуг – номенклатуру. Поскольку предприятие реализует свои товары различным группам покупателей разных рынков и сегментов, очевидно, что рентабельность продаж разным группам также может различаться. Здесь имеет место понятие бизнес-портфеля – совокупность производимых компанией товаров и услуг, сгруппированных по выбранным критериям для целей стратегического планирования и управления.

Основные критерии структурирования бизнес-портфеля:

1. Ассортиментные категории и позиции товаров и услуг.

2. Отдельные марки товаров и услуг.

3. Работа в разных регионах/филиалах.

4. Группы потребителей.

5. Сегменты потребителей

6. СХП.

7. Процессы и процедуры обслуживания клиентов.

8. Новые объекты на международных рынках.

Матрица БКГ определяет роль каждой единицы бизнес-портфеля как области стратегической деятельности предприятия по отношению к двум переменным факторам: темпу роста рынка и относительной доли предприятия на данном рынке. Модель основана на том, что темпы роста объемов продаж товаров предприятия на рынке и его соответствующая доля являются важными факторами при определении стратегических решений.

Краткая характеристика четырех категорий в портфеле представлена на рис. 2.1.

«Звезда»:	«Трудный ребенок»:
- лидер растущего рынка - высокий темп роста продаж - значительная прибыль - для финансирования роста необходимы значительные инвестиции - «звезда» обычно переходит в категорию «Дойная корова»	- начальная точка большинства выпускаемых на рынок товаров - высокий темп роста продаж - потребность в финансировании исследований и разработок - низкий показатель прибыльности – вследствие вышеперечисленных факторов
«Дойная корова»:	«Собаки»:
- лидер рынка с низкими темпами роста - прибыльный продукт - приносит больше дохода, чем необходимо для поддержания доли и позиции на рынке	- невыгодная себестоимость - обычно имеет низкий коэффициент прибыльности или убыточен - ограниченные возможности роста рынка - товар перешедший из «Дойной коровы» - неудачный новый товар - часто социально значимый товар

Высокая Низкая

Доля рынка

Рис. 2.1 Характеристики продуктов в матрице БКГ

Модель БКГ позволяет принимать целый ряд стратегий по каждой категории продуктов в портфеле предприятия (рис. 2.2).

«Звезда»:	«Трудный ребенок»:
- принять оборонную стратегию, то есть защитить имеющуюся долю рынка - осуществить повторные инвестиции в модернизацию продукта, снижение цены, повышение эффективности производства и т.п. - завоевать большую долю новых потребителей	- принять стратегию «наращивания» путем значительных инвестиций для получения высокой доли новых продаж - принять стратегию «наращивания» путем выкупа продуктов-конкурентов - сфокусировать усилия на нише рынка, в которой возможно доминирование
«Дойная корова»:	«Собаки»:
- принять стратегию «удержания», то есть поддерживать долю на рынке - осуществить инвестиции в модернизацию процесса производства - произвести инвестиции в модернизацию товаров - поддерживать лидирующее положение по цене - использовать часть прибыли для поддержки продуктов категории «Трудный ребенок» и «Звезда»	- сфокусировать усилия на сегменте рынка, в котором можно сохранить лидирующее положение и который можно защитить от атак конкурентов - применить стратегию «урожая»: путем снижения до минимума всех затрат на поддержку - сворачивание производства товара и перераспределение ресурсов

Высокая Низкая

Доля рынка

Модель оценки привлекательности рынка и силы позиции бизнеса, известная под названием «Матрица General Electric», была разработана компанией McKinsey. Главное отличие этой модели от модели БКГ – ее синтетический характер. Модель БКГ основана на двух показателях, модель General Electric может включать в себя до 10 показателей, оценивающих портфель компании по двум основным параметрам. Модель призвана ответить не только на вопрос: каково положение компании, но и что компания хочет на рынке и что у нее получается лучше в рыночной среде.

Общий вид модели представлен на рис. 2.3