2. Керування за "слабкими сигналами", адаптивні пла­ни діяльності підприємства

Очевидні і конкретні проблеми, виявлені в результаті спостереження, називають "сильними сигналами ". Інші проблеми, відомі з ранніх і неточних ознак, прийнято називати "слабкими сигналами".

При високому рівні нестабільності з'являється необхідність готувати рішення ще тоді, коли з зовнішнього середовища надхо­дять "слабкі сигнали" [4].

Якщо рівень нестабільності зовнішнього середовища знахо­диться в межах 3,5-4,0, підприємство ще може собі дозволити до­чекатися більш "сильного сигналу", тому що в нього вистачить часу підготувати рішення до моменту, коли проблема назріє. Але при значеннях нестабільності 4,0-5,0, коли ситуація міняється швидко, підприємство може спізнитися з ухваленням раціональ­ного рішення. Порядок дії в такій ситуації показаний у табл. 10.1.

У лівому стовпчику перераховані п'ять стадій наростання інформації про нову проблему. Рухаючись зверху вниз, видно, як слабкі сигнали стають все сильніші. Спочатку (рівень сигналу 1) можна бути впевненим тільки в тому, що зовнішнє середовище готує якісь несподіванки. На рівні 5 відомо вже так багато, що можна підрахувати прибутки та збитки, як від виниклої ситуації, так і від намічених контрзаходів. На рівні 4 відомо досить, щоб вжити конкретних заходів у відповідь на виниклу небезпеку чи можливість, що відкрилася, навіть якщо підприємство ще не в змозі оцінити фінансові наслідки своїх рішень.

По горизонталі перераховані наростаючі за силою контрзаходи. Найслабші (рівень А) полягають в обстеженні тієї галузі, у якій виникає нестабільність. З іншої сторони (рівень F) подані найдужчі, прямі контрзаходи у відповідь на небезпеки чи нові можливості, наприклад, рішення про виведення на ринок нової продукції, перехід до нової стратегії маркетингу, розгортання чи згортання виробництва.

Щоб надходила інформація, повинно бути налагоджене спостереження, чуттєве до попереджуючих сигналів. Крім того, повинно бути вироблене позитивне відношення до змін, готовність до прийняття ризикових рішень, уміння спиратися не на минулий досвід, а на новий, що накопичується.

Ситуаційний підхід широко використовує адаптивні пла­ни, що враховують можливість появи проблемних ситуацій, пе­редбачення їх, заходи їх запобігання і управління вироб­ництвом з появою кризових і надзвичайних обставин.

Антикризові плани й антикризове керування по них вироб­ляється безпосередньо з появою кризових чи надзвичайних об­ставин. Інакше кажучи, останнє здійснюється в період початку, розгортання, настання проблемних ситуацій і пов'язане з їхньою ліквідацією чи переходом у новий стан. Однак, при цьому адап­тивні плани розробляються в обов'язковому порядку, можливі ситуації негативного характеру обов'язково прогнозуються, а наслідки – аналізуються.

Особливістю адаптивних планів роботи фірми є та обстави­на, що вони повинні у своєму складі містити наступні варіанти розвитку ситуацій:

• варіанти, коли можна ввійти в запланований графік шляхом ефективних дій керуючого за рахунок визначеного росту витрат; варіант плану, на основі якого антикризове управління приводить до прийнятних позитивних результатів;

• варіант прийняття альтернативи, що відрізняється від основної і спрямованої на досягнення нової мети, що задовольняє фірму при настанні тих чи інших кризових ситуацій.

Процес розробки адаптивних планів містить наступні етапи:

• аналіз діяльності фірми і зовнішнього середовища організації;

• виявлення проблем фірми на основі аналізу роботи підприємства за звітний період;

• виділення головної проблеми і постановки цілей;

• прогнозування (коротко- і довгострокове);

• вибір методів і можливих альтернатив досягнення цілей підприємства;

• визначення можливих техніко-економічних показників для кожного варіанта дій (2-3-х найбільш імовірних);

• визначення можливих витрат на розробку того чи іншого плану (варіанта);

• розробка альтернативних (адаптивних) планів і їх забезпечення;

• реалізація ситуаційного менеджменту на базі складених варіантів адаптивних планів і шляхів їхньої реалізації.

Крім зазначеного, необхідно мати на увазі можливість і ймовірність складання і реалізації одноразових планів, прийнятих в період існування проблемної ситуації.

В адаптивних планах особливе місце повинно приділятися серйозній увазі до соціально-психологічних факторів, питанням мотивації, інформаційному забезпеченню і системі його проходження (комунікаціям). Тільки комплексне розв'язання поставлених завдань дозволить підприємству ефективно функціонувати в умовах стратегічних і тактичних несподіванок.