3. Методи розв'язання ситуацій: аналогів, інтуїтивний метод, реактивного реагування.

Методи розв'язання ситуацій. У процесі виробничої діяльності, у будь-якому випадку, ви­бір методу розв'язання ситуації визначається обсягом, вірогід­ністю й оцінкою інформації, що характеризує виниклу проблему.

В першу чергу, необхідно звернутися до заздалегідь складе­ного адаптивного (ситуаційного) плану. Якщо виникла ситуація збігається з можливою, котра передбачена цим планом, то, пе­ревіривши її, діяти відповідно до поданого плану. Якщо ні, то можливі наступні варіанти:

1. Стан середовища однозначно і строго визначено.

1. Стан середовища багатозначний і визначається ймовірними оцінками.

2. Стан середовища багатозначний і не піддається ймовірній оцінці (умови невизначеності).

Власне кажучи, ці умови інформаційного забезпечення і виз­начають вибір одного чи комбінацію наступних методів розв'язан­ня ситуації: реактивного реагування, аналогового й інтуїтивного.

Метод аналогів заснований на багаторазовому використанні зафіксованого в каталозі виробничої організації досвіду розв'я­зання тих ситуацій, що виникали в ній чи поза нею. Цьому мето­ду "відповідає як завгодно довга, але завжди та сама серія комбі­націй актів керування" [2].

Результат впливу системи керування залежить багато в чому від того, наскільки інтенсивно і широко виробляється пошук ана­логічної ситуації. Разом з тим, зрозуміло, що для забезпечення по­шуку аналога, необхідно: по-перше, попередньо одержати, про­аналізувати, узагальнити зведення про досвід даної й інших ви­робничих організацій, тобто завчасно створити запас рішень за аналогією; по-друге, необхідно мати спеціальний пошуковий апа­рат, здатний за певними ознаками здійснювати пошук аналога.

Отже, ефективність управління з застосуванням методу ана­логів залежить від інформаційного потенціалу ор­ганізації, накопиченого в процесі постійної діяльності зі збору й аналізу інформації, що надходить із зовнішнього і внутрішнього середовищ.

У практиці досить широко розповсюджений інтуїтивний метод. Якщо застосування перерахованих вище методів заснова­но на використанні обсягу повної (наявної чи одержуваної шля­хом досліджень) інформації, то інтуїтивний метод не базується на певній послідовності операцій, хоча і тут мають місце логічна перевірка суті явища, його зіставлення зі структу­рою відомих ситуацій.

При прийнятті чисто інтуїтивного рішення люди ґрунтують­ся на власному відчутті того, що їхній вибір правильний.

Оскільки рішення приймаються людьми, то їх характер багато в чому несе на собі відбиток особистості менеджера. Індивідуальність менеджера пря­мо впливає на вид прийнятих рішень, що можуть бути за своєю суттю урівноваженими й імпульсивними, інертними і ризикова­ними, обережними та раціональними.

Застосовувані методи розв'язання ситуацій залежать також від стилю управління того чи іншого менеджера, його емоційного стану, темпераменту тощо. Тому суб'єктивність розв'язання ситуацій очевидна. Найбільш ефективними рішення, прийняті ін­туїтивним методом, були б тоді, коли зменшується ступінь їхньої суб'єктивності, а це можливо (якщо дозволяють обставини) тіль­ки при колективному виробленні рішень.

Об'єктивність прийнятих рішень може бути також підвищена їх перевіркою на економічність та враховувати еле­мент ризику.

Метод реактивного реагування заснований на однозначності відносин безлічі ситуацій і безлічі поведінок: кожна ситуація вик­ликає одну і тільки одну визначену ситуацію.

Управлінська система застосовує метод реактивного реагу­вання тільки тоді, коли ситуація характеризується чіткими, відо­мими їй причинно-наслідковими зв’язками. Реактивне реагування не пробачає вибору варіанта дій. Реактивні реакції найбільш близькі до точних, відносно легко сформульованих способів управління, оскільки сучасний рівень спеціалізації управлінських працівників дозволяє, в досить вузьких сферах, реагувати оперативно і до­сить часто приймати практично однозначні рішення, що набли­жаються до детермінованих.

Метод реактивного реагування властивий будь-якому рівню господарських систем. Звичайно, зміст відповідного цьому мето­ду рішення залежить від характеристик ситуації і рівня керування. Наприклад, реакція бухгалтера на зниження рівня поточної ліквідності – призупинення фінансування поточних витрат, фінансового менеджера – перегляд відносин з дебіторами, залучення додаткових фінансових джерел.

Реактивність організації, тобто здатність реагувати на нестабільність оточення, багато в чому залежить від:

• організаційного клімату, готовності керівництва діяти певним чином (проводити зміни, контролювати їх, прагнути уникнути);

• компетентності і здатності до роботи;

• управлінського потенціалу – обсягу завдань, з якими керівництво може справитися.

Проблеми, що виникають у рамках несподіваних ситуацій, бувають явними і прихованими, тому інформація про них може надходити у вигляді сильних, а в іншому випадку – у вигляді слабких сигналів про небезпеку, що насувається. Недооцінювати слабкі сигнали не можна: необхідно встанови­ти ретельне спостереження за ситуацією, щоб завчасно знайти джерело і ступінь небезпеки.

Існує ще один шлях для раннього виявлення небезпек, що за­грожують, якщо фірма постійно ставить перед собою перспек­тивні завдання і відповідно до них здійснює необхідну аналітич­ну діяльність, зазвичай досить багатогранну, то попутно можна виявити і певні ознаки прийдешнього неблагополуччя, так що в цьому випадку цілеспрямованим спостереженням займатися зовсім не обов'язково.

Якщо конкретні джерела небезпеки визначені і відомі приблизні терміни її настання, відбувається перегрупування сил все­редині фірми. За рахунок тимчасового ослаблення стратегічної невразливості підсилюється внутрішня гнучкість, що дозволяє більш оперативно діяти в критичних ситуаціях. При наближенні небезпеки розробляються спеціальні підготовчі плани й оперативні заходи.

Вибір конкретних кроків залежить від термінів настання не­безпеки і її масштабів, а їхня черговість визначається об'єктом необхідних дій. А самі кроки можуть бути при цьому дуже різно­манітними:

• повна бездіяльність;

• пасивне очікування того, як події будуть розгортатися далі;

• уважне спостереження, постійний контроль над обстановкою, в результаті чого знання про неї постійно збільшуються;

• активні дії, що спочатку обережні, але в міру збільшення інформованості стають все більше й більше впевненими.

Самі дії можуть мати два напрямки:

• наступальний, з метою потіснити "агресора", тому що, як відомо, атака – найкращий захист;

• захисний – що знижує вразливість фірми і підвищує її гнучкість.

Останні дозволяють, найчастіше, завчасно і організовано за­побігти небезпеці вже при найпершій її ознаці.

Проблему стратегічної вразливості фірми можна вирішува­ти шляхом її диверсифікованості. Мова йде про те, що фірма ви­бирає для себе господарські стратегічні форми, джерела ресурсів, партнерів, види продукції, що випускається тощо, які пов'язані з різними технологіями, економічними, політичними, культурними умовами, в результаті чого несподівані неприємності в одній галузі не спричинять смертельного удару по інших.

Звичайно, там, де робота йде по натоптаній доріжці, ризику менше, але менше й прибутку, і тому стійкість фірми багато в чому забезпечується врівноважуванням зон з високим і низьким ступенями ризикованості операції, а, відповідно, і прибутковості. Крім того, зовнішня стратегічна стійкість компанії залежить і від умілого балансування набору товарів, що випускаються, з різним "життєвим циклом", тобто періодом від "запуску" ідеї до зняття продукту з виробництва. В той же час при балансуванні господарських стратегічних зон і підбору товарів і послуг, що випускаються компанією, важливо не перевищити оптимальний рівень диверсифікованості і не знизити прибуток.