20.4. Стратегическое планирование развития бизнеса на уровне крупных лесопромышленных корпораций. Принципы и методы стратегического планирования

Мировой рынок лесобумажной продукции сегодня поделен между несколькими крупными транснациональными корпорациями, которые специализируются на производстве того или иного вида бумаги или картона. В частности, крупнейшими производителями тарного картона в мире являются финские «Stora Enso – Packaging» и «M-Real–corp», шведская «SCA – Packaging», голландская «Kappa- Packaging» и т.д.

Крупные российские целлюлозно-бумажные компании также стараются специализироваться на производстве отдельных видов бумажно-картонной продукции и занимать определенные сегменты российского товарного рынка.

Рациональное поведение любой компании на рынке направлено на максимизацию прибыли. Для этого необходимо выпускать такой объем продукции, при котором предельная выручка равна предельным затратам. Достижение этой цели требует нахождения оптимального соотношения количества выпускаемого товара и цены на него. Для этого компании вынуждены предугадывать запросы рынка в своих стратегических планах, не ограничиваясь ценовой информацией. Особое значение имеет прогнозирование изменений в технологиях, возможностей появления альтернативных продуктов в других отраслях и у конкурентов, изменений в доходах и структуре потребностей на различных сегментах товарного рынка.

Стратегическое планирование необходимо для анализа перспектив рыночной ситуации в динамике, выбора перспективных рыночных ниш, разработки системы организационных мер по обеспечению конкурентоспособности компании. Все это имеет особое значение для крупных вертикально-интегрированных компаний (ВИК).

Традиционно на российских предприятиях действовали автономные системы снабжения, организации производства и сбыта, между которыми неизбежно возникали противоречия и неувязки. Вертикально интегрированные компании с помощью современных технологий наиболее эффективно объединяют эти звенья единой цепи, ориентированной на оперативное удовлетворение запросов каждого партнёра, где бы он ни находился.

Следует отметить, что в новых условиях изменяется само содержание вертикальной интеграции бизнеса. Эта интеграция предполагает оптимизацию управления активами технологической цепи – с момента, когда эти активы приобретаются компанией, до их реализации или списания. Каждая бизнес-единица сама планирует и организует производство и труд, ищет заказчиков, набирает рабочие кадры, учитывает и сокращает свои расходы.

Стратегическое планирование развития компании включает обоснование ее миссии, установление принципов и целей корпоративного развития, выбор альтернативных стратегий развития, комплексное перспективное планирование маркетинговой, инновационной, финансово-инвестиционной, организационной и кадровой политики компании в целом и в ее структурных единиц, а также организацию выполнения стратегических планов и целевых программ.

Необходимость системного подхода к стратегическому планированию определяется сложностью организации компании, включающей юридически самостоятельные фирмы различных отраслей, многообразием связей ее единиц (дочерних компаний, филиалов и т.д.) друг с другом и с внешними партнерами, потребителями, инвесторами, многоцелевым характером ее функционирования и развития.

Разработка стратегического плана развития компании является логическим процессом, состоящим из ряда последовательных действий. Он не может быть достигнут по отдельности фирмами и бизнес-единицами. При этом особенно важно определение объекта стратегического планирования, т.е. границ и внутренней структуры компании. Процесс стратегического планирования можно разбить на семь основных этапов:

• определение миссии и целей компании, разработка механизма согласования этих целей;

• анализ внешних условий деятельности компании, позиций ее конкурентов на глобальном рынке, выбор конкурентной стратегии;

• анализ внутренних ресурсов компании, их достаточности для достижения заданных целей, выявление дополнительных ресурсов;

• определение стратегических возможностей и целей участников корпорации, определение лимита затрат и результатов;

• определение вариантов маркетинговой, инновационной, инвестиционно-финансовой, социально-кадровой политики;

• план реализации стратегии – перспективная производственная программа, планы развития, планы по труду, снабжению, себестоимости, финансовый план;

• организация выполнения плана, контроль и внесение изменений.

Каждый из этапов является логически законченным, но при его реализации могут быть выбраны разные методы, совместимые с выбранной процедурой стратегического планирования в целом, с окружающей средой и внутренними характеристиками компании.

Миссия развития компании

Любое стратегическое планирование развитие компании должно начинаться с определения миссии её функционирования. Миссией любой организации является ответ на вопрос, в чём заключается деятельность компании и чем она намерена заниматься в перспективе. Правильное понимание миссии позволяет верно определить стратегическое видение, чёткая формулировка которого нужна для определения дальнейших перспектив развития компании.

Примером миссии лесопромышленной компании могут послужить следующие формулировки:

• Мы стремимся к увеличению акционерной стоимости (капитализации) компании в интересах акционеров компании и всей экономики России.

• Мы стремимся стать одной из ведущих международных лесопромышленных компаний путём динамичного развития, используя конкурентные преимущества компании и способность к саморазвитию.

• Философия деятельности компании заключается в динамичном увеличении её капитализации путём наращивания объемов производства ключевой лесобумажной продукции, проведения грамотной маркетинговой, сбытовой, финансово-учётной и кадровой политики.

• Мы в полной мере готовы обеспечить соответствие нашей деятельности высоким международным требованиям эффективности, экологичности, конкурентоспособности, ответственности и прозрачности.

Стратегическое планирование в современных условиях включает стратегический маркетинг, исследование деятельности конкурентов, прогнозирование (обоснованные вероятностные предположения о достижимых целях компании и путях их реализации), собственно планирование (установление заданий на перспективу), организацию выполнения плана.

Конкурентные преимущества:

• активы

• ключевые компетенции

• синергизм