бизнесаСтратегия
Решения относительно распределения
ресурсов и инвестиций по
товарным группам
по сегментам рынка между
бизнес-единицами
Стратегии функциональных областей товарная ценовая распределительная прочие
Объектами анализа внешней среды при этом являются:
сегменты рынка и их покупательная способность;
основные конкуренты и их потенциальные преимущества;
макроэкономическая среда;
предполагаемые изменения налоговой и таможенной политики,
хозяйственного права.
При этом в стратегический план включаются следующие базовые параметры:
объем производства и реализации;
перспективы роста;
валовая и чистая прибыль;
издержки и их структура;
каналы распределения;
Головная компания получает возможность с помощью управляющего логистического центра контролировать капитал, многократно превосходящий его собственный. Мультипликативный (суммарный по всем производствам) эффект является одним из главных конкурентных преимуществ ВИК. При этом ее участники сосредоточивают свои ресурсы на перспективных сегментах рынка в интересах всей корпорации.
Обобщение опыта деятельности компаний в лесопромышленном и других межотраслевых комплексах позволяет выделить следующие принципы стратегического планирования.
Концентрация ресурсов на производстве ключевой продукции, т.е. совокупности технологий, обеспечивающих устойчивые конкурентное преимущество ВИК.
Это предполагает:
ограничение масштабов деятельности удовлетворением спроса определенных групп конечных потребителей, определенными сегментами рынка;
выделение технологий, по которым ВИК является пионером в своей сфере, их правовая защита и сертификация, концентрация НИОКР на развитии этих технологий, обеспечивающих качественное, неценовое преимущество;
аутсорсинг – выделение из состава основной структуры ВИК непрофильных активов и подразделений, не обладающих ключевой компетенцией;
раздельное планирование инвестиций в расширение бизнеса (слияния, поглощения и т.д.) и в развитие производства ключевой продукции, модернизацию и обновление производства и сбытовых и информационных систем;
создание и развитие системы управления знаниями и согласования технологических и организационных стандартов всех участников ВИК.
Обеспечение общего эффекта на базе рациональной диверсификации (многообразия) товаров и услуг в рамках избранного ключевого направления.
Интеграция в ВИК науки и производства.
Транснационализация ВИК.
Постоянный анализ и прогнозирование изменений внешней и внутренней среды развития ВИК.
Диверсификация является оной из важнейших стратегических функций ВИК, поскольку разнообразие видов и сфер применения продуктов позволяет компании независимо от стадии жизненного цикла отдельного продукта обеспечивать ВИК устойчивый рост. Диверсификация, как стратегическая цель, имеет для ВИК следующие преимущества:
уход от монопольных ограничений на товарном рынке;
проникновение на перспективные новые рынки;
обеспечение финансовой устойчивости за счет уменьшения зависимости от колебаний спроса и цен на отдельные товары и на отдельных сегментах рынка;
синергетический эффект, т.е. развитие производственной кооперации внутри ВИК, более полного использования ее исследовательского потенциала, инфраструктуры, системы сбыта;
решение экологических проблем за счет использования отходов производства для выпуска других продуктов;
создание новых возможностей для коопераций предприятий, представляющих разные отрасли.
В компаниях существенно увеличивается доля вложения в обучение кадров, НИОКР и покупку нематериальных активов, особое значение приобретает макроэкономический эффект – положительный результат деятельности корпорации, не находящий прямого отражения в ее прибыли. Этот эффект включает:
развитие человеческого капитала и социального потенциала регионов, в которых действует корпорация;
увеличение регионального и национального научно-технического потенциала, повышение восприимчивости бизнеса к нововведениям;
улучшение делового и инвестиционного климата, в т.ч. для развития малых и средних предприятий, выполняющих заказы корпораций и работающих по субподрядам;
повышение деловой репутации (имиджа) корпорации и национального бизнеса в целом в связи с международным признанием информационной открытости, социальной ответственности и корпоративной культуры, качества управления;
сокращение государственных расходов на административное управление и контроль, выплату пособий по безработице, охрану общественного порядка, защиту окружающей среды в связи с развитием в регионах социальных и регулирующих функций крупных корпораций;
углубление региональной экономической интеграции и взаимовыгодных мирохозяйственных связей путем развития внешнеэкономической деятельности корпораций.
Для России особенно важно привлечение высокотехнологичных корпораций. Развиваются совместные проекты с компаниями стран ЕС и США.
В России транснационализация как основа стратегического планирования развития корпораций связана с необходимостью восстановления в рамках СНГ разрушенных рациональных хозяйственных связей, обеспечения межотраслевого и внутриотраслевого перераспределения ресурсов на новой, рыночной основе, привлечения внешних инвестиций для структурной перестройки и обновления производства.
Практика показала, что современные капиталоемкие производства в ЛПК России также целесообразно создавать в виде совместных предприятий с участием зарубежных компаний, лидирующих на бумажно-картонных рынках и, возможно, международных финансовых организаций.
Для российских компаний – это путь к ускоренному инновационному развитию в виде доступа к новейшим технологиям и техническим средствам. Это – международные стандарты финансовой и учетной политики, а значит лучшие позиции среди покупателей лесобумажной продукции с участием иностранного капитала. Это, наконец, разделение политических и финансовых рисков реализации проекта, более высокая надежность и инвестиционная привлекательность создаваемого совместного бизнеса.
Например, такое корпоративное образование, как группа компаний «Титан» вполне отвечает самым высоким требованиям к формированию партнерских отношений в процессе создания новых бумажных и картонных предприятий в России, так как обладает рядом конкурентных преимуществ. Факторами доверия к группе являются хорошая кредитная история, квалифицированная дееспособная команда, а также эффективная внешнеторговая деятельность, ответственность и обязательность при исполнении контрактов и договоров.
Именно совместно с такими структурами, как ГК «Титан» возможна в практической деятельности более быстрая адаптация к российскому законодательству по вопросам налогообложения, таможенным процедурам, регистрации акционерного общества и т.д.
Важнейшая задача стратегического планирования состоит в формировании организационно-управленческой структуры, позволяющей не только вырабатывать стратегию, но и реализовывать ее на практике. Это связано с изменением ориентации стратегического управления с внутрипроизводственных на внешние факторы. Для реализации стратегических планов необходима информационная система, способная в режиме реального времени, т.е. непрерывно, а не по прошествии годичного цикла, отбирать, обрабатывать, анализировать и хранить стратегически важную информацию.
Формирование стратегии устойчивого развития лесопромышленной компании предполагает овладение базовыми инструментами стратегического планирования, постоянный анализ всех внешних и внутренних аспектов среды, в которой осуществляется деятельность любой корпорации.
Внешняя среда функционирования лесопромышленной компании включает:
рынки целлюлозы, бумаги, картона и основных факторов производства в стране и за рубежом;
отраслевую и межотраслевую конкуренцию;
макроэкономическую ситуацию, меры государственного регулирования;
тенденции развития лесопромышленного комплекса.
К внутренним аспектам деятельности компании относятся:
производственная структура, ресурсная и производственная база;
организационная структура управления;
сильные стороны или конкурентные преимущества компании;
слабые стороны компании;
стратегия, выбираемая компанией.
В группе компаний «Титан» формирование стратегии осуществляется по следующим этапам:
Формирование базы данных на основе оценки рынка, деловой активности, устойчивости оборота и интенсивности спроса, анализа привлекательности и выбора наиболее рациональных сегментов рынка.
Прогноз экономических параметров на основе анализа сложившихся тенденций и различных вариантов изменения внешней среды.
Планирование количественных показателей с учетом уровня притязаний компании, выявление разрыва между желаемым и существующим уровнями показателей.
Выработка стратегии устранения выявленных различий и достижения желаемых результатов на основе развития новых производств, диверсификации деятельности, создания новых филиалов и совместных предприятий, наращивания производственных мощностей и снижения издержек.
Поэтапное создание специальной системы планирования и прогнозирования, которая позволяет осуществлять регулярную разработку, анализ и контроль прогнозной и плановой информации.
Ее инструментальным базисом служит информационная система SAP R/3, спроектированная по блочно-модульному принципу как совокупность методов и моделей хранения и обработки финансово-экономической информации. Система содержит блоки имитационного анализа и прогнозирования, системного моделирования, анализа и формирования экономических нормативов, оценки состояния производственно-хозяйственной деятельности, комплексного анализа и оценки выполнения планов.
Особое внимание уделяется разработке маркетинговой стратегии компании. Группа «Титан» стремится одной из первых вступать на открывающийся перспективный рынок, получая здесь большую долю собственности (как минимум 30% рынка). Конкурентоспособность достигается за счет масштабных инвестиций в новейшее оборудование, концентрации ресурсов на высокорентабельных видах продукции, производимых с помощью прогрессивной технологии. При этом обеспечивается свой источник поставок сырья.
Основным критерием для выбора варианта плана является максимальная отдача на вложенные инвестиции исходя из текущей капиталоотдачи на рассматриваемом сегменте рынка и суммарного эффекта, связанного с его ростом в перспективе.
В связи с этим хотелось бы остановиться на трудностях, с которыми сталкивается компания в процессе этой работы.
Во-первых, в России пока ещё нет квалифицированных исследований рынка производства и потребления картонно-тарной продукции в разрезе отдельных ассортиментных групп. Многие научные и административные организации пользуются статистическими данными по укрупненным видам, например, картона – тарный, коробочный, а данные по плотности, сырьевой композиции, цвету поверхности картона оказалось найти очень сложно. Еще сложнее найти информацию о рынках потребления различных видов картонно-тарной продукции, прогнозных показателях их емкости.
Только такие обширные маркетинговые исследования могут служить базой для выбора оборудования и технологий проектируемого предприятия. Это, в свою очередь влияет на показатели эффективности проекта. Поэтому для эффективного стратегического планирования развития бизнес-структур необходимо создать систему объективной статистической отчётности и организовать регулярные прогнозные исследования изменения ёмкости товарных рынков.