Тема 7. Контроллинг как метод управления затратами

7.1. Сущность, значение и уровни контроллинга

7.2. Этапы организации системы контроллинга в компании

7.3. Практическое использование контроллинга

7.1. Сущность, значение и уровни контроллинга

Развитие теории и практики управления затратами и обеспече­ния прибыльной деятельности предприятий привело к формирова­нию в 1970-х гг. контроллинга как целостной концепции управления предприятием, ориентирующей руководителей на выявление всех шансов и рисков, которые связаны с получением прибыли.

Контроллинг – это деятельность объединенных в определенную структуру субъ­ектов (органов, руководителей, исполнителей), которая направлена

• н

  

  а достижение наиболее эффективным способом поставленных це­лей путем устранения «узких мест»;

• набор методик, направленных на совершенствование учет­ной политики и управленческой практики предприятий, исходя из финансовых критериев успешности функционирования предприятия.

С помощью контроллинга могут быть решены традиционные про­блемы учета и управления:

• неконтролируемая дебиторская задолженность;

• слабое управление затратами: отсутствие четкого понимания структуры затрат и их целесообразности;

• неточное определение рентабельности подразделений и видов бизнеса;

• нехватка оборотных средств и т. п.

Контроллинг ориентирован на текущие результаты деятельно­сти и не связан с документальной проверкой, необходимостью вы­хода на места совершения хозяйственных актов и операций.

Контроллинг не следует отождествлять со словами «контроль» и «ревизия». Несмотря на определенное созвучие, эти слова имеют друг с другом мало общего. Контроль – это лишь одна из функций кон­троллинга, т. к. он не ограничивается только задачами контроля.

Контроллинг основан на принципах «директ-костинга», но может также включать в себя элементы системы «стандарт-кост». Он шире двух названных систем, разнообразнее по назначению, функциям, ме­тодам планирования, учета и анализа, степени использования информа­ции. Контроллинг не ограничивается контролем издержек, составляю­щим основную функцию системы «стандарт-кост» и рентабельности вы­пуска реализации продукции, как в системе «директ-костинг».

Контроллингу присущ специфический инструментарий, т. е. взаи­мосвязанная совокупность методов получения, обработки, агреги­рования, анализа, представления и использования разнообразной экономической информации. Действовать эффективно он может, только находясь на высшем уровне управления, так как ошибки, допущенные высшим звеном, в большинстве случаев не удается компенсировать последующим звеньям.

Специфическим инструментом контроллинга является сумма покры­тия, которая показывает, какая часть выручки от реализации продукции (работ, услуг) по рыночным ценам остается у предприятия после вычитания из нее прямых переменных затрат на производство продукции, выполнение работ и оказание услуг. Сумма покрытия включает посто­янные затраты предприятия и прибыль. Вычитая из суммы покрытия постоянные расходы, получаем прибыль от производства и реализации изделия. Таким образом, удается оценить вклад, который вносит в по­крытие постоянных затрат и формирование прибыли предприятия каж­дое изделие или производственное подразделение.

Существуют два уровня контроллинга – стратегический и опе­ративный.

Стратегический контроллинг направлен на создание потенциала успеха, т. е. обеспечение долгосрочного существования предприятия. Основная его задача – отслеживание степени адаптации предприя­тия к окружающей среде, то есть выявление целесообразности про­должения намеченных стратегических мероприятий в течение срока реализации стратегического плана.

Оперативный контроллинг направлен на достижение запланированного уровня дохода (прибыли). Его главной задачей является оценка экономической эффективности производственных процессов, выявление «узких мест», вызывающих отклонение ожидаемой (фак­тической) прибыли от запланированной.