2. Виды и формы бюджетов. Методы их разработки

По видам выделяют бюджеты фиксированные (статичные) и гиб­кие (24).

Фиксированный (статичный) бюджет должен оставаться без изме­нений независимо от объемов выпуска и другого достигнутого уровня деятельности. То есть это бюджет, основанный только на одном уров­не активности (для одного объема производства или продаж). Он под­ходит для предприятий, уровень производства (реализации) которых предсказуем и достаточно стабилен или, наоборот, у которых изме­нение уровня деятельности в производстве не приведет к изменениям затрат или годового дохода. Фиксированный бюджет относительно прост при составлении и не нуждается в пересмотре при изменениях уровня деятельности. Тем не менее, даже при составлении бюджета такого типа должна быть возможность при необходимости внести, по крайней мере, незначительные корректировки.

Гибкий бюджет является скорее динамическим, чем статистичес­ким. Разрабатывается с учетом возможности изменений, которые бу­дут внесены в него при колебаниях выпуска, реализации и других параметров деятельности, влияющих на уровень доходов и расходов предприятия. В случае гибкого бюджета характер изменения затрат по каждому пункту учитывается путем пересмотра заложенных в бюджет допущений в свете фактически достигнутого уровня деятельности.

Гибкие бюджеты корректируются в течение всего планового периода с учетом фактического объема деятельности. Гибкость закладывается на этапе планирования путем разработки несколь­ких вариантов затрат и результатов при разных объемах деятель­ности. Таким образом, при изменении ситуации переход на другой вариант бюджета осуществляется по уже отработанному сце­нарию. Составление гибких бюджетов рекомендуется при плани­ровании полностью регулируемых затрат.

Гибкий бюджет является эффективным средством для сравнения фактических затрат с предписанными для выбранного уровня актив­ности.

По формам можно выделить следующие группы бюджетов:

- основные бюджеты [финансовые] (бюджет доходов и расходов, бюджет увеличения денежных средств, прогнозный баланс;

- операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет производства, бюджет затрат труда, бюджет производственных накладных расходов, бюджет коммерческих и управленческих расходов и др.;

- вспомогательные бюджеты (бюджеты налогов, план капитальных затрат, кредитный план и др.);

дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ).

Все эти бюджеты нужны для составления так называемого сводного производственного, или основного, бюджета (мастер-бюджета). Мастер-бюджет – это совокупность взаимосвязанных между собой трех основных бюджетов предприятия плюс набор операционных и вспомогательных бюджетов, необходимых для их составления (29).

Основные бюджеты собственно и предназначены для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса, выполнения всех управленческих задач. Они являются обязательными для предприятия.

Говоря о методах разработки бюджетов, можно выделить метод прироста и метод нулевого базиса.

Метод прироста является традиционным. При подготовке бюдже­та часто применяется подход, когда в основу его составления на пред­стоящий период закладываются данные о полученных ранее уровнях дохода и затрат. Затем эти данные перерабатываются с учетом ожида­емых цен, а также изменений объема или характера предпринимательской деятельности. Таким образам, бюджеты подготавливаются на базе прироста затрат и доходов от достигнутого уровня деятельности.

Недостаток этого метода в том, что неэффективные решения, "за­ложенные" в достигнутом уровне, переходят в бюджеты будущих пе­риодов.

Метод нулевого базиса позволяет подготовить бюджет затрат для определенной сферы деятельности при минимальном уровне производ­ства, а затем определить, оформив решение в виде отдельного докумен­та, затраты и выгоды; от дополнительного прироста деятельности.

При сопоставлении данных методов выявляются как их недостат­ки, так и преимущества. Составление бюджета по методу прироста имеет то преимущество, что оказывается относительно про­стым. Составление бюджета на основе нулевого базиса, хотя и более обоснованно, практически трудно осуществимо. Если при­менять его ко всем разрабатываемым бюджетам, то процесс по­требует больших затрат времени.

Выбор того или иного метода разработки, видов и форм бюдже­тов определяется исходя из специфики деятельности, объемов про­изводства и реализации, целей и задач деятельности предприятия и т.д.