40. Сопровождение нововведений

Выделяется индивидуальное и групповое сопротивление нововведениям. Если говорить о групповом сопротивлении, то надо учитывать, что коллектив характеризуется стабильностью и постоянством в гораздо большей мере, чем отдельный человек. Намного сложнее преодолеть сопротивление одного человека, чем изменить отношение к прогрессу группы людей.

Переход оппозиционных тенденций в открытую оппозицию переменам зависит от инновационно-политической ориентации центров силы организации. Под инновационной ориентацией подразумевается готовность отстаивать убеждения своего центра, а под политической - использование власти для навязывания своих условий другим.

К числу факторов сопротивления нововведениям относятся:

1) степень несоответствия властных структур грядущим изменениям;

2) длительность периода нововведений;

3) угроза потери престижа и власти для высших управляющих;

4) негативные последствия изменений для коллектива организации;

5) безразличие работников к целям выживания и развития организации;

6) мощь антиинновационной ориентации в политических центрах силы.

К факторам, блокирующим новаторство, можно отнести:

-резкое разграничение (отдаление) административного руководства и научно-инженерного персонала;

-слабое участие (или неучастие) руководства в научно-инновационном процессе и отсюда недоверие руководства к выдвигаемым новым идеям;

-отсутствие систематической работы и необходимость множества согласований по новым идеям;

-незамедлительная критика новаторов в связи с допущенными входе нововведений ошибками;

-педантичный контроль за деятельностью новатора;

-кулуарные решения по новаторским предложениям;

- «синдром всезнающих экспертов» у руководства и принимающих решения о судьбе нововведения.

Внедрение инноваций может поменять социальные связи работников, связи подчинения, изменить характер работы. Все эти опасения влияют на негативное отношение части персонала к нововведениям.

Исследования показывают, что молодежь более склонна к принятию нововведения, чем люди зрелого возраста. Люди с более высоким уровнем образования и более широким кругозором также более склонны к принятию нового. Осознание личной сопричастности к организации нововведения может более существенно изменить позицию человека, чем позиция стороннего наблюдателя. Новички охотнее принимают новое, чем работники со стажем. Женщины более склонны к нововведениям, чем мужчины (если нововведения относятся к отдельным аспектам, а не к фундаментальным изменениям и не ущемляют личных интересов). Отношение к нововведению зависит от «потерь» и «приобретений» человека (изменения должности, зарплаты, режима, организации работы, влияния на здоровье и других).

(40)В основу предлагаемой классификации положены два базовых аспекта: восприятие работниками предложенных инициатив (активное или пассивное); принципиальное отношение работников (положительное или отрицательное) к процессу внедрения нововведений.

На их основе были выделены четыре категории участников («игроков») – реформаторы, антиреформаторы, созерцатели и консерваторы [18].

Классификация участников в процессе внедрения инноваций

К первой группе относятся работники, которые активно воспринимают и откликаются на изменения и инициативы и рассматривают их как перспективную возможность дальнейшего развития. Эта группа, называемаяреформаторы, обычно движима своими собственными внутренними ценностными установками и желанием самосовершенствоваться. Ее основу составляют положительно настроенные молодые активисты, которые изнутри приводят организацию в движение, так как они видят перспективы личностного роста и развития в процессе нововведений.

Вторую группу (антиреформаторы) образуют работники, которые тоже активно реагируют, но изменения рассматривают отрицательно, как угрозу своему комфортному состоянию. Они в первую очередь стараются сохранить свои должностные и властные полномочия. Часто это высший управленческий состав, профессиональные игроки во внутриполитических играх компании по защите своего внутрифирменного статуса. Они, скорее всего, будут активно противостоять переменам.

К третьей группе принадлежит пассивно настроенная категория управленческого персонала. Положительный настрой возникает у нее только тогда, когда она поймет, в чем заключается смысл инноваций, их задачи, реформируемые сферы деятельности и связанные с ними процессы. Данная группа классифицируется каксозерцатели. Их обычно двигает потребность соотнестись с тем, что происходит, и отследить весь процесс. Как правило, в этом профессионально заинтересованы эксперты разных сфер управления, которым, прежде всего, нужно понять логику изменений. Они считают, что перемены не имеют никакого смысла, т. к. общепринятые правила и установки тормозят их непосредственное участие.

Отношение участников четвертой группы, также скорее пассивное и отрицательное, так как они сразу понимают цели внедрения инноваций. Эта группа — консерваторы, движимые чувством безопасности и поэтому старающиеся сохранить статус-кво и оставить все без изменений. В производственной иерархии эти работники занимают должности руководителей низшего управленческого звена. Они уже научились работать в соответствии со своими должностными инструкциями и чувствуют себя комфортно в корпоративной системе организации.

Сопровождение инноваций – это система разнообразных форм поддержки и развития инновационной деятельности и инновационных процессов. Выделяют несколько видов сопровождений инноваций(нововведений): научное, психологическое, консультационное, законодательное, информационное, организационное, социологическое.

Основными в вопросе сопровождения нововведений являются: информационное обеспечение, консультирование и кадровое сопровождение нововведений.

Петрова Н.П. предлагает свою схему сопровождения инноваций, которая опирается на модель сезонности [14].

«Зима». Разработка стратегии инноваций:

(40)В этот период происходит формирование vision’а руководителя в отношении необходимых компании инноваций при поддержке специалиста по сопровождению инноваций. Результат может быть оформлен в виде бумажного проекта, описывающий их смысл и общую направленность. Этот текст далее будет преобразовываться, однако его основная идея должна служить своего рода «камертоном» [14].

«Весна». Тактическое планирование инноваций:

Презентация инновационного видения руководителя топ-менеджменту компании. На этом этапе возможно подключение службы маркетинга компании и аутсорсинговых организаций. Результатом является формирование коллективного видения инновационного процесса, его целей, направлений, основных методов и общая оценка прибыли, которую инновации могут принести компании. В этот же период специалист по сопровождению инноваций совместно с топ-менеджментом в рамках фасилитационных семинаров определяет, какие новые знания и навыки понадобятся руководству, высшему и среднему менеджменту, ключевым специалистам и остальным сотрудникам компании. На материале этой работы осваиваются новые подходы к коммуникации, проектированию, руководству и иным функциям, которых требует запущенный инновационный процесс. «Лето». Внедрение инноваций. Партнерство в развитии персонала:

В этот период топ-менеджмент компании занимается разработкой и согласованием бизнес-плана инновационной деятельности, а специалист по сопровождению инноваций – разработкой и проведением ряда тренингов для ключевых сотрудников компании, руководителей отделов, линейных подразделений, ведущих специалистов. На этих тренингах участники формируют свое отношение к инновационному проекту, вносят предложения, осваивают навыки и знания, недостающие для решения новых задач.

После тренингов специалист по сопровождению инноваций формирует программу корпоративного обучения для низшего менеджмента и специалистов компании. Эта программа включает: методику (кого, как и зачем учим), а также технологию обучения (что и в какой последовательности даем, как проверяем). Если в компании есть внутренние тренеры, для них специалист по сопровождению инноваций проводит тренинг тренеров, позволяющий дать алгоритмы работы для предстоящих образовательных акций. В течение обучения специалист по сопровождению инноваций курирует работу тренеров, затем собирает отзывы и делает итоговую аналитическую записку, на основании которой составляется программа внедрения инновационного проекта внутри компании с учетом не только групп поддержки инноваций, но и конструктивного и деструктивного сопротивления.

В результате этих действий составляется согласованный и скорректированный внутри всей компании инновационный проект с корректным бизнес-планом, и, кроме того, персонал обучен и мотивирован для его реализации.

«Осень». Сопровождение: новый стандарт и новая идея. Консалтинг:

Этот период в большой степени опирается на «learning by doing» (обучение в работе). Идет запуск пилотных проектов, позволяющих апробировать методы и подходы инновационного проекта, проверяются результаты обучения, корректируется программа дальнейших действий компании.

Представляется целесообразным представить инновационный процесс внутри компании клиентам и партнерам, поскольку их взгляд поможет оценить перспективы и потенциал проекта. Положительными чертами этого этапа являются: успешные пилотные проекты, анализ неудач, слаженная команда и обратная связь от партнеров и клиентов.

(40)Внедрение инноваций требует целенаправленной работы с персоналом, его подготовки к инновациям, создания особой организационной культуры и стиля управления, способствующего инициативному поведению (таблица 3).

Таблица 3. Подходы преодоления сопротивления кадровым нововведениям.

Подход Мероприятия по выбранному подходу

Образование + предоставле¬ние информации Проведение разъяснительных мероприятий, предоставление информации о методике обучения и цели проведения мероприятий, предоставление информации о том, какие преимущества получат сотрудники (рост профессиональных знаний, повышение конкурентоспособности как профессионала на рынке труда, рост заработный платы, снижение вероятности ошибок в работе и т.д.)

Участие + вовлечение Вовлечение на основе интереса в ходе проводимых мероприятий

Помощь + поддержка Моральное поощрение всех инициатив сотрудников в ходе обучения, рассмотрение их предложений по улучшению организации работы и обучения

Переговоры + соглашения Разъяснение причин и целей обучения, как оно будет проводиться и как оно повлияет на работу сотрудников.