4.2. Подходы и типы поведения на переговорах

_;пЦ^реговоры являются неотъемлемой частью деловых контактов. Американские специалисты считают переговоры "острием эконо­ мических отношений". Помимо хорошего знания предмета обсуж­ дения необходимо владеть техникой ведения переговоров, получить определенную профессиональную подготовку. Один российский ин­ женер-нефтяник жаловался автору раздела: "Мы получили право заключать сделки с западными фирмами, продавать нефть напря­ мую. Вроде бы все хорошо, но я очень неловко чувствую себя за столом переговоров. С чего начинать? Открывать ли свои "кар­ ты"? Как делать уступки и делать ли их? И, что самое ужасное — я нигде не могу об этом узнать. С юридическими и экономическими вопросами тоже сложно, но все же не так. Там есть хотя бы минимальная информация, да и эксперты помогают. По технологии ведения переговоров нет практически ничего". Увы, в подобной ситуации оказались многие, кому приходилось садиться за стол переговоров. #щ$

В отличие от зарубежных коллег, которые в юности овладевают переговорным процессом (а рынок без переговоров немыслим), для российских предпринимателей это совершенно новая область деятельности. Отсюда и соответствующее отношение к переговорам. В одних случаях — это просто растерянность, в других — наши предприниматели прибегают к методам, усвоенным при команд­но-административной системе. В результате переговоры "не идут", партнеры терпят убытки, а иногда безвозвратно теряют возмож­ность наладить взаимовыгодные внешнеэкономические связи. Вы­ход один — научиться искусству ведения переговоров.

В развитых странах большинство предпринимателей владеют техникой ведения переговоров, создана широкая сеть курсов обу­чения. Во многих городах США функционируют исследовательские, учебные и консультативные центры по.т^хвике^едения перего­воров. Одним из пионеров изучения переговоров был профессор школы бизнеса Гарвардского университета Х._ЛРайффа. Его перу принадлежит классическая работа "Искусство и наука перегово­ров"⁴. По мнению современных специалистов предмет ведения

* Raiffa H. The Art and Science of Negotiation, Cambridge, 1982, p. 120.

переговоров не оказывает существенного влияния на технологию

^ИХ Т США и других странах выпускается множество книг и руководств ^оптимизации процесса ведения переговоров Можно выделить книгу Роджера Фишера и Уильяма Юри Путь к со­гласию", выдержавшую несколько издании*. На русский язык пе­ревеяна кн^га О. Эрнеста "Слово предоставляется Вам: практи­ческие рекомендации по ведению деловых бесед и переговоров-

_ ^v _пппп гттякное не иметь набор готовых

Для участников переговоров главное не »* г

„₀Д uvxhh переговоры, какие возмож- оецептов, а понимать для чего нужны ucpwv»^ , г* ^р "■ ' ^л „„„ пгнпвные принципы анализа ситу-

ности они открывают, каковы основные «f«w j

аций, возникающих во время переговоров. _{nMtmvnri u}___Qm

В процессе ведения переговоров поведение участников может соответствовать трем различным подходам. Первый подход отвечает идее противостояния сторон. Стол, за кодом ведутся переговоры, уподобляется своеобразному ПОЛЮ битвы. Согласно данной логике участники переговоров »3«*МДО в качестве солдат, при­званных отстоять ранее утвержденные позиции^ Основнои девиз

* „_тт«оо_Итт, словами кто — кого или таких переговоров можно выразить иювш»

"перетягивание каната". ^|*^а'*^?

Степень противостояния может меняться в широких пределах: от простого желания добиться торговых уступок до стремления добиться от партнера по переговорам максимума возможного фкои подход связал со многими негативными моментами Участники переговоров могут чувствовать себя удемленвш. Дальнейшее сотрудничество может оказаться под вопросом. "Выигрыш на од­них переговорах может повлечь за собой стремление партнера "взять реванш" на других.

Второй подход можно счишть противоположностью первого. Стороны занимают дружеские позиции. Более °****™^£-дает от партнера по переговорам "дружеского" к себе отношения и ведет себя заискивающе. На практике второй подход встречается

Наконец, третий подход основан на понимании сторонами необходимости поиска взаимоприемлемого ^^Учясгшшпе-реговоров совместно анализируют ситуацию и заняты поиском

* Фишер Р., Юри .У. Путь к согласию, или Переговоры без поражения, пер.

с англ., М., Наука, 1990, с. 64.

** ~ « ^ —«„портга Вам* практические рекомендации по

** Эрнест О. Слово предоставляется оам. »н« «-

ведению деловых бесед и переговоров, М., Эковрйика, 1988.

50

51

4

таких решений, которые в максимальной степени отвечали бы интересам обеих сторон. Третий подход может быть назван пар­тнерским. Сказанное вовсе не означает, что в поведении партнеров присутствуют элементы альтруизма. В философском плане парт­нерский подход основан на теории "разумного эгоизма", развитой французскими мыслителями XVIII века. Эта теория развивает идеи сознательного подчинения собственных интересов общему делу с тем, чтобы общий "выигрыш" позволил реализовать уже личные интересы.

В основу подхода, получившего название "совместный анализ проблемы", положены два принципа теории "разумного эгоизма":

• тщательный анализ интересов, в т.ч. собственных,

• собственные интересы реализуются полнее, если партнер достигает своих интересов.

Такой подход продуктивен, но он предполагает более высокий уровень доверия между партнерами. Только "открыв карты" можно реально анализировать ситуацию. Доверительность отношений дол­жна сочетаться с необходимостью сохранять коммерческие тайны.

На практике трудно встретить "чистые" варианты вышеопи­санных подходов. Скорее можно говорить об ориентации участников переговоров на один из подходов. И все же развиваясь, усложняясь, индивидуализируясь деловой мир движется по пути все большей ориентации на партнерские отношения.

Реальная практика не исключает встречи с партнеров ис­пользующим разного рода "грязные уловки". Эти приемы необ­ходимо знать и уметь их нейтрализовать. Одно из старых правил состояло в максимальном завышении начального уровня. В ходе переговоров один из партнеров стремился как можно дольше отстаивать эту крайнюю позицию. Часто этот прием предусмат­ривал включение таких пунктов, от которых впоследствии можно было безболезненно отказаться, выдавая его за уступку и ожидая аналогичных шагов от партнера по переговорам.

Этот прием часто приводит к отрицательным последствиям. Подобное поведение вызывает недоверие, да и современные м*етоды оценки потенциала сторон оставляют мало возможностей для его использования.

Другой прием, близкий к описанному — "расстановка ложных акцентов в собственной позиции" и как один из вариантов этого приема — внесение явно неприемлемых для партнера предложений. Этот тактический прием заключается в^ъ том, Щро демонстрируется, например, крайняя заинтересованность в решении какого-либо вопроса, хотя на самом деле этот вопрос является второстепенным для данного участника переговоров. Мо-

тивы такого поведения млгут быть различными. Иногда это делается непосредственно для торга: вопрос в дальнейшем снимается, чтобы получить необходимые решения по другому, более важному воп­росу.

Прием вымогательства также близок к только что опи­санным приемам завышения первоначальных требований и рас­становке ложных акцентов. Различия скорее в том, когда эти приемы используются. Если применение первых двух наиболее характерно для начала переговоров, то вымогательство обычно используется в конце, когда стороны подошли к подписанию до­говоренностей. Иногда этот прием называется выдвижением тре­бований в последнюю минуту, поскольку нацелен именно на за­вершающий этап переговоров. Одна из сторон в конце переговоров, когда практически становится очевидным успешное ищзавершение, вдруг выдвигает новые требования. При этом она исходит из того, что ее партнер, будучи крайне заинтересованным в подписании достигнутых договоренностей, пойдет на уступки. Последствия та­кого поведения достаточно очевидны. Конечно, в этом случае можно получить некие уступки. еШ партнера. Но какими будут после завершения переговоров отношения между их участниками пред­ставить не трудно. Более того репутация в современном деловом мире значит порой значительнфд^ольше, чем получение конкретных прибылей и преимуществ.

В более широком контексте прием вымогательства по своей природе близок к другому приему — постановке партнера в безвыходную ситуацию. Довольно образно этот прием описан американским исследователем Т. Шеллингом*. Два грузовика мчат­ся навстречу друг другу по узкои^дороге. Приблизившись, один водитель на глазах у другого выбрасывает свой руль в окно. У второго водителя два возможных варианта поведения: либо съехать на обочину, уступив первому дорогу, либо врезаться в него. Ра­зумеется^» первый водитель может и добиться уступки, но он, с одной стороны, рискует причинить себе значительный ущерб в случае столкновения, с другой — вызывает отрицательную оценку своего поведения с этической точки зрения. На переговорах — поставить партнера в безвыходную ситуацию — это прежде всего риск сорвать их. Соглашение же, полученное таким путем, вряд ли будет прочным. В лучшем случае можно добиться каких-то временных уступок, но не обойдутся ли они потом втридорога?

* Т. Schelling. The Strategy of Conflict. — Cambridge, 1963.

52

53

4

Довольно часто в рамках концепции торга, кроме вымога­тельства и постановки партнера в безвыходную ситуацию, ис­пользуются другие приемы, связанные с окаШнием на него дав­ления. Один из них — ультимативность требованийш>либо вы соглашаетесвШа наше предложение, либо мы уходим с переговоров. Понятно, что разговор с помощью ультиматума — это уже не переговоры, а попытка решить проблему в одностороннем порядке. Другой тактический прием — угроза. В принципе отЯИние этих двух приемов состоит в том, что, если первый относится к пред­ложениям, то угрозы могут быть выдвинуты по любому поводе

Выдвижение требований по возрастающей. Видя, что партнер соглашается с вносимыми предложениями, выдвигают все новые и новые. Эта тактика, например, была использована премьер-министром Мальты на переговорах с Великобританией по поводу размещения на территории Мальцы воздушных и морских баз. Каждый раз, когда Великобритания считала, что соглашение уже достигнуто, ей говорилось: "Да, конечно, согласны, но есть еще небольшая проблема". В итоге эти небольшие проблемы обер­нулись для нее 1.0 миллионами фунтов стерлингов или гаранти-рованиемюработы для всех докеров и рабочих баз на протяжении всего действия этого договора*.

Еще один прием — "салями". Он состоит в том, что ин­формация о собственных интересах-'.; оценках и т.д. дается очень маленькими порциями по принципу нарезания колбасы са­лями — отсюда и название. Смысл приема в том, 9|гобы прежде всего заставить партнера первым "раскрыть свои карты", а там уже в зависимости от этого соответствующим образом действовать. Применение этого приема оборачивается искусственным затяги­ванием переговоров, прежде всего в ущерб делу.

Дача заведомо ложной информации или блеф. В целом этот прием исчезает из арсенала средств участников пере­говоров, поскольку в современных уровнях его использование может стать довольно легко и быстро очевидным^Ичто ведетМЩ! потере репутации данного участника переговоров.

Назовем еще два приема. Один из них — отказ от соб­ственных предложений, когда партнер готов пойти на их при­нятие. Цели здесь могут быть различными и затягивание пере­говоров, и попытка "выторговать" побольше, и нежелание вообще чего-либо решать с помощью переговоров. Другой тактический

* R. Fisher, W. Ury. Getting to Yes...

прием — двойное толкование. Он предполагает следующее. Стороны в результате переговоров выработали некий документ. При этом одна из сторон "заложила" в формулировки двойной смысл, который не был замечен ее партнером, с тем, чтобы впос­ледствии трактовать соглашение в своих интересах, якобы не на­рушая его. Понятно, что подобное поведение может нести в себе весьма большую опасность.

При ориентации на дружеский подход (что все же бывает редко) характерно принятие практически любых предложений пар­тнера, значительные уступки, при которых ничего не требуется взамен, "прямое открытие позиций".

При реализации сторонами партнерских отношений централь­ным звеном становится совместный анализ проблемы, совместное творчество. Чем полнее и глубже будет проанализирована про­блема, тем больше шансов найти разрешение имеющих место противоречий. Поэтому любые действия, направленные на изу­чение проблемы, играют положительную роль. Информация о по­ложении дел должна быть доступна участникам переговоров. При ориентации на совместный с партнером анализ проблемны надо высказать свою точку зрения, выслушать мнение партнера, сопо-ет1вить их.

В большинстве случаев начинать целесообразно с анализа общих интересов и моментов, а через них выходиЗвЧна определение возможной общей зоны решения. Даже, если стороны, вступившие в переговоры, находятся в состоянии конфликта, необходимо по­стараться избежать Подчеркивания различия на начальном этапе ведения переговоров. Указание на различия с первых минут пе­реговоров может усиливать разногласия, ухудшать■ общую атмое-. феру переговоров.

Одной из продуктивных тактик ведения переговоров может быть постепенное повышение сложности обсуждаемых вопросов. Эта тактика предлагает сначала обсудить наиболее легкие вопросы. Их решение оказывает положительное психоло-гичекое воздействие на участников переговоров, демонстрирует возможность достижения договоренностей. Использование приёЩ* "постепенного повышения сложности" может быть весьма продук­тивным. Решение сначала более легких вопросов создает благо­приятную психологическую атмосферу на переговорах, показывает, что проблемы, в принципе, решаемы.

К изложенному приему примыкают действия, направленные на "поиск общей зоны решения" , т.е. стороны сначала приходят к согласию относительно содержания совместного доку­мента, иными словами определяется зона возможных решений

54

55

или по определению американских исследователей У. Зартмана и М. Бермана* "общая формула решений". Итак, достигнув до­говоренности по принципиальным вопросам, стороны отрабатывают детали соглашения. Такое "двуступенчатое" ведение переговоров позволяет значительно экономить время.

Заслуживает одобрения разработка и внесение таких предложений, которые бы способствовали реализации обоюдныт интересов, т.е. предложений, на которые партнер мог бы отвешить утвердительно. Иногда, партнер по переговорам согласен с существом предложений, но находит са^м формулировки неприемлемыми.

Конечно, совместный анализ разногласий не предполагает об­мен одними комплиментами. Возможны и необходимы возражения. Однако их смысл принципиально отличен от разногласий в ус­ловиях торга. Там возражения —- один из инструментов манипу­лирования поведением партнера, здесь — инструмент анализа про­блемы. Важна форма изложения возражений. Они должны быть хорошо аргументированы и ориентированы не на защиту собст­венной позиции, а на поиск согласования интересов.

В ходе переговоров бывает полезно "разделить проблему на отдельные составляющие", а не пытаться сразу решить проблему. Разложив проблему, участники переговоров смотрят, возможно ли достижение договоренности по каждому элементу. Если — нет, то может быть целесообразно вынести некоторые из них "за скобки", иными словами — не рассматривать. Конечно, в этих условиях не будет достигнуто всеобъемлющего соглашения. Однако в целом ряде случаев наличие такого частичного сощщц шения будет)езначительным шагом вперед» по сравнению с отсут­ствием какой бы ни было договоренности.

Иногда действия партнера нельзя отнести к тому или иному подходу. Похожие внешне они могут иметь совершенно различный смысл. В качестве примера может быть приведен хорошо известный прием "пакетирования", когда несколько предложений или вопросов увязываются и предлагаются к рассмотрению в виде "па­кета", т.е. обсуждению подлежат не отдельные предложения или вопросы, a_;gp комплще. В процессе переговоров используются два вида "пакета", но один из них отражает концепцию торга, другой — совместный с партнером анализ проблемы.

Использование "пакета" в рамках торга предполагает увязы-

* W. Zartman, M. Berman. The Practical Negotiation — Ne^Haven, 1982.

вание привлекательных и малоприемлемых предложений в один "пакет". Автор "пакета" исходит из крайней заинтересованности партнера в нескольких предложениях из этого "пакета" и надеется на одобрение всего пакета. Тем самым asfop "пакета" открывает свою позицию. После дискуссии стороны приходят к какому-либо решению.

Иногда "пакет" возникает в результате дискуссии, или пред­лагается в начале переговоров, если стороны хорошо знают позиции друг друга. "Пакет", обсуждаемый с партнером, предполагает раз­мен уступок и увязку его в "пакетефр

Другой прием характерен для многосторонних переговоров и предполагает разработку "бл око в ой тактики", заключающей­ся в согласовании действия с партнерами, выступающими единым блоком. При большом числе сторон, участвующих в переговорах, сначала предлагается найти решения для части из них и тем самым облегчить поиск конечного решения. В других случаях этот прием используется в прямо противоположных целях, а имен-но: не дать провести решение путем, например, выдвижения аль­тернативного предложения от блока.

Приведенные примеры показывают, что внешне одинаковые действия для участников переговоров могут иметь совершенно раз­личный смысл. Если партнер прибегает к подобным действиям, то необходимо прежде всего понять, какие цели он при этом преследует.

Как быть, если партнер использует различного рода "грязные уловки", недозволенные приемы? Это один из основных и, пожалуй, наиболее сложных вопросов, с которыми сталкиваются участники переговоров. Одно из основных правил при ведении переговоров с партнером, применяющим подобного рода приемы, — не отвечать взаимностью. Второе, что имеет смысл сделать — это проанали­зировать причины, по которым партнер ведет себя "недостаточно честно". В зависимости от результатов анализа следует в даль­нейшем строить и свою линию поведения. Возможно в данной ситуации целесообразно обратиться к иной альтернативе и решать проблемуляибо на односторонней основе, либо совместно с другим партнером. При этом не стоит резко прерывать переговоры. По­ведение, ориентированное на "хлопанье дверьми", не лучший выход из данной ситуации. Оно осложняет в дальнейшем продолжение диалога.

Наиболее разумное поведение в условиях конфронтационного подхода — попытаться изменить игру, показав, что в интересах обеих сторон отказаться от концепции торга и направить совме-

56

57

стные усилия на поиск решения проблем. Делать это необходимо без излишних демонстраций, рационально и аргументированно.

Конструктивные идеи, направленные на разрешение противо­речий, позищвно влияют на ход переговоров. Проявление доброй воли вызывает понимание со стороны партнера. Если этого все же не произошло, не стоит спешить с угрозами и "ответными мерами".

В процессе переговоров необходимо внимательно слушать пар­тнера. Если что-либо осталось непонятным, лучше переспросить, задав прямой вопрос, например, "что Вы имеете в виду иод...?", либо, переформулировав его высказывание, уточнить "правильно ли я Вас понял?". Не надо упускать из виду и детали. Если они специально не были обсуждены, то это не значит, что их можно трактовать по своему усмотрению. Возможные двойственные фор­мулировки лучше снять заранее, а не возвращаться к ним вновь при выполнении взятых обязательств. Уточнение позиций нельзя превращать в самоцель. В противном случае переговоры теряют свой темп, происходит "топтание на месте", что в итоге ведет к атмосфере взаимного раздражения и неверия в успех переговоров.

Ведение переговоров предполагав, активность обеих сторон. Пассивность обычно говорит о плохой проработке позиции, ее шцбости, либо ^желании вести переговоры. Но не надо впадать и в другую крайность — заставлять партнера обсуждать только собственную позицию, собственные идеи. Переговоры — это преж­де всего диалог равноправных участников.

Переговоры — это начало деловых отношений сторон. Меж­личностные симпатии и антипатии могут влиять на их исход. Так, хорошая шутка помогает разрядить напряженную атмосферу, снять напряжение.

Если переговоры длятся довольно долго, а решение никак не находится, полезным может оказаться объявление перерыва. Он позволяет провести консультации делегаций. Другой выход из на­мечающегося тупика состоит в переносе вопроса на более позднее время, когда остальные проблемы будут решены.

Во время обсуждений и аргументации позиций не надо убеж­дать партнера в ошибочности его точки зрения. Такое поведение может вызвать раздражение. Бывший президент Французской Ре­спублики Валери Жискар д'Эстен так отзывался о встречах с

адвокатами: "Тем., кого я принимал, хватало ума не пытаться переубедить меня. Они давали мне понять, что разделяют мои сомнения и лишь хотели обратить мое внимание на те моменты, которые, по их мнению, я мог упустить из виду"*.

Согласие партнера пойти на уступку не следует рассматривать как проявление слабости. Напротив, желательно показать, что подобные действия со стороны партнера позволяют избежать за­труднений и в этом смысле усиливают позиции обеих сторон.

Особо стоит остановиться на вопросе ведения переговоров с более сильным партнером, т.е. с партнером, позиция которого объективно сильнее. Часто предстоящая встреча с более сильным партнером вызывает тревогу и чувство неуверенности. Стоит ли вообще вступать с ним в переговоры, и, если да, то какие здесь могут быть использованы принципы и методы?

Ы^аметим сразу, что говорить об объективно более слабой по­зиции можно лишь весьма условно. Ни мощь государства, ни финансовая обеспеченность той или иной фирмы не могут прямо проецироваться на силу переговорной позиции. История знает не­мало случаев, когда "побеждала", если этот термин вообще уместен при оценке итогов переговоров, более слабая сторона. И не только потому, что она оказывалась искуснее. Сам факт вступления в переговоры более сильного партнера уже свидетельствует о том, что он по каким-либо причинам Заинтересован в них. Итак, строго говоря, пардщеры всегда равны эфщЩром переговоров и точнее было бы сформулировать вопрос так: как быть в случае, если партнер демонстрирует свою силу, пытаясь тем самым "выторго­вать" для себя как можно больше?

Подробно этот вопрос рассматривается американскими авто­рами Джефри Рубиным и Джесвальдом Салакюзом**. Приведем некоторые их рекомендации.

Возможна апелляция к принципу. Под принципом в данном случае понимаются нормы международного права, принцип спра­ведливости или равенства, а также наличие прецедента в истории отношений между этимипартнерами или другими. Главная про­блема, которая здесь возникает — какой принцип взять за основу. Обычно стороны исходят из разных принципов в зависимости от

-. ■

* В. Жискар д'Эстен. Власть и жизнь. — Международные отношения, 1990, С. 227—228.

** Дж. Рубин, Дж. Салакюз. Фактор силы в международных отношениях. — Международная жизнь, 1990, № 3.

58

59

того, какой им более выгоден. Желательно заранее, готовясь к переговорам, продумать, что может быть выдвинуто в качествЩ принципа, а также из каких принципов будет исходить партнёр. Соответственно этому подготовить и аргументацию.

Другой метод ведения переговоров с более сильным партнером состоит в апелляции к длительным "историческим отношениям" с данной^тороной. Более слабая сторона подчеркивает Шродол-жительность хороших отношений с партнером и просит учесть это. Так, развивающиеся страны при ведении переговоров со своей бывшей метрополией нередко стремятся подчеркнуть наличие об­щего языка, элементов культуры, старых традиционных связей.

Как бы продолжением предыдущего метода мбжет стать об­ращение к будущему отношений с партнером. "Менее сильный может указать на вероятность развития отношений на длительный период в будущем и использовать такую перспективу в качестве основы для призыва к заключению более разумного соглашения на нынешнем этапе".

Следующий метод основан на увязке различных вопросов в один "пакет". Будучи более слабым по одному вопросу, участник переговоров может оказаться сильнее по другому. Связка этШ вопросов на переговорах позволяет "сбалансировать" силу сторон.

Для усиления своих позиций б@йее Шабые участники пере­говоров могут объединиться и образовать коалицию. Естественно, создание коалиций или каких-либо иных форм совместного вы­ступления в качестве оппонента более сильному партнеру возможно лишь в случае многосторонних отношений.

Дополнительный материал по технологии и психологии дело­вого общения приведен в Инструкции участнику переговоров (При­ложение 7).

щь ..да* << .що

- «г ДО £ - ■ ** "«о

AJ .Щ

60