48. Принципы построения карт kpi.

(KPI - ключевые показатели эффективности)

В сбалансированной системе показателей стратегические цели увязываются между собой причинно-следственной цепочкой в форме так называемых “стратегических карт” (Strategy Maps). Термином “стратегическая карта” называются причинно-следственные связи между отдельными элементами стратегии организации. Причинно-следственные цепочки графически отражают логику стратегии: как реализация одной стратегической цели будет способствовать достижению других стратегических целей в сбалансированной системе целей. Идентификация и отображение стратегических взаимосвязей между отдельными целями - важнейшие элементы сбалансированной системы показателей.

Механизм стратегических карт – один из инструментов формализации стратегии. Процесс их создания занимает массу времени, так как по ходу работы возникает огромное количество вопросов. Сам процесс синтеза стратегических карт (который имеет место после проведения всех необходимых аналитических исследований и осуществляется с помощью различных инструментов стратегического анализа) не поддается формализации.

Кроме разделения по перспективам, можно привести следующую классификацию стратегических целей в карте. Обычно стратегические карты включают в себя четыре группы целей:

1. В первую группу входят основные цели, с которых начинается создание карты и формализация стратегии. Основные цели – это цели владельцев компании: повышение стоимости или прибыльности, захват рынков, производство определенных видов продукции и пр. Основные цели можно сравнить с несущей конструкцией компании.

2. Во вторую группу целей входят те, которые были получены в результате проведения процедуры SWOT-анализа, позволяющий сформулировать сильные и слабые стороны компании. Когда они сформулированы, необходимо придерживаться правила извлечения максимальной пользы из сильных сторон компании и нейтрализации слабых или реализации их потенциала таким образом, чтобы все негативные феномены могли актуализовать скрытые в них позитивные возможности. Обычно в стратегическую карту попадают две или три стратегические цели, полученные в результате проведения SWOT-анализа.

3. Еще одна или две цели в стратегической карте являются дифференцирующими целями, определяющими позиционирование организации, и ее отличие от основные конкурентов. Благодаря таким действиям, установкам и подходам компания достигает успеха и выгодно отличается на рынке от конкурирующих компаний, в силу чего покупатель останавливает свой выбор именно на ней.

4. Четвертая группа целей делает акцент на использовании неиспользованных ресурсов. Фактически у всех компаний, независимо от уровня их эффективности, всегда есть определенные ресурсы, которые по разным причинам не используются. Достижение стратегических целей, входящих в эту группу, как раз позволяет найти для компании дополнительный источник энергии, необходимой для продвижения вперед.

49. Особенности стратегического управления по Нортону и Каплану.

В последнее время руководители компаний начинают понимать, что главным ресурсом компании является знания и опыт персонала и то, как компании справятся с проблемами оценки, мотивации персонала и балансе между финансовыми целями и показателям. В зависимости от этого и будут формироваться конкурентные преимущества и ключевые компетенции этих компаний. Тем не менее многие менеджеры скептически относятся к полезности нефинансовых критериев оценки деятельности компаний.

В решении связанных с этими критериями проблем может помочь достаточно новая концепция управления - система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), “ССП”. Создателями данной концепции являются Роберт Каплан и Дэвид Нортон. Результатом исследования с участием 12 компаний, добившихся успехов в разработке систем оценки бизнеса, стала их статья “Сбалансированная система показателей, определяющих эффективность работы организации”. По мнению Каплана и Нортона, выбор стратегии организации включает: 1) выбор рынка, который организация планирует обслуживать; 2) выбор клиента; 3) выделение ключевых бизнес процессов, необходимых для удовлетворения потребностей клиентов; 4) определение индивидуальных и организационных способностей персонала, которые требуются для достижения целей в названных областях.

В классической модели оценка деятельности проводилась по четырем составляющим (перспективам):финансовой; клиентской; внутренних бизнес процессов; инноваций и обучения. Компания может выбрать свои перспективы в зависимости от специфики, корпоративной культуры и предпочтений. Компания также может выбрать более четырех перспектив.

Отличительные черты ССП:

1) Ориентация на краткосрочные цели, отражающие их показатели должны быть сбалансированы с долгосрочными целями.

2) Внешние оценки деятельности компании балансируются внутренними. Опережающие показатели, отражающие желаемые результаты и факторы, которые влияют на их достижение, должны рассматриваться наряду с запаздывающими показателями уже произошедших событий.

3) В системе присутствуют как объективные, так и субъективные оценки. В сумме по четырем составляющим для компании обычно выделяется в соответствии со стратегией 20–25 показателей.