47. Лидерство и руководство. Теории лидерства. Стили руководства.
В основе закономерностей теории управления в целом и психологии управления в частности лежит категория власти.
Властные регуляторы управленческой деятельности определяют основные варианты ее реализации, обозначаемые понятием «стиль руководства». Важен также спектр вопросов о том, на кого и почему возлагаются властные полномочия, какие личные качества помогают человеку стать лидером. Изучается все это в одном из важнейших направлений психологии управления — в теориях лидерства. Существуют четыре основных группы концепций лидерства: теория черт, поведенческий подход, ситуационный подход и теория адаптивного руководства. Они характеризуют разные этапы развития данной проблемы, которая эволюционировала от первого подхода к четвертому.
Теория черт. Это подход с позиции личностных качеств, обозначаемый иногда как «теория великих людей» или «харизматическая теория». Суть ее в том, что лидером может стать только человек, обладающий определенным набором личностных качеств: интеллект, воля, инициативность, энергичность, уверенность, дружелюбие, надежность, красноречие и др. Эти качества, будучи необходимыми, не являются достаточными для выдвижения человека в позицию лидерства.
Анализ исследований по этому вопросу заставляет усомниться в существовании какого-либо стабильного перечня специфических качеств лидера. Различные ситуации управленческой деятельности требуют применения различных способностей, поэтому лидерство считается продуктом взаимодействия личностных и ситуационных факторов.
Поведенческий подход. Этот подход определяет эффективность управленческой деятельности стилем поведенияруководителя по отношению к подчиненным, а не только его личностными качествами. В теории управления появилось благодаря этому подходу понятие «стиль руководства» и выявление основных общеуправленческих стилей. Данный подход занимает ведущее место в теориях лидерства. Ситуационный и адаптивный подходы явились его продолжением и развитием.
Специфичность данного подхода заключается в том, что выявленные в нем стили руководства выделяются на основе главного критерия, составляющего суть управления,— в формах реализации властных полномочий руководителем. Возникают два противоположных стиля руководства — авторитарный и либеральный (попустительский). Результатом выделения крайних стилей явилось возникновение представления о континууме стилей руководства.
Внутри него расположены разные варианты третьего, основного стиля руководства — демократичного. По традиции, именно он чаще всего анализируется в плане сравнения с авторитарным стилем. Попустительский стиль наименее эффективен, поэтому больше внимания уделяется авторитарному и демократичному стилям руководства. Принадлежность руководителя к какому-либо стилю определяет его отношение к подчиненным. Авторитарного руководителя характеризует отношение на основе теории X. Руководство при этом строится на основе следующих установок: люди не любят трудиться, стараются избегать работы; у людей отсутствует честолюбие, и они пытаются избежать ответственности; люди больше всего хотят защищенности; они хотят, чтобы ими руководили; чтобы заставить людей работать, необходимы принуждение, контроль и угроза наказания.
Демократичного руководителя характеризует отношение к подчиненным на основе теории Y. Система управленческих установок здесь другая: труд является естественным процессом; при благоприятных условиях люди принимают ответственность и даже сами стремятся к ней; если люди приобщены к организационным целям, они используют самоуправление и самоконтроль; приобщение — это функция вознаграждения, которое связано с достижением цели; способности к творческому решению проблем встречаются часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. Демократический лидер считает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня: социальное взаимодействие, успех, самовыражение. Он создает такую ситуацию, при которой люди могли бы самоактуализировать себя, а работа как таковая становилась бы для них мотиватором.
К. Левин, основоположник поведенческого подхода, доказал, что авторитарное руководство помогает выполнению большего объема работ, чем демократическое. Но при этом снижается мотивация, качество и оригинальность исполнения; появляется напряженность и агрессивные формы поведения. При либеральном управлении сильно снижается как объем, так и качество работы по сравнению с демократическим стилем. Исполнителям самим не нравится такой стиль руководства.
Р. Лайкерт предложил альтернативный способ реализации поведенческого подхода, в основу которого была положена дихотомия: «руководитель, ориентированный на работу,— руководитель, ориентированный на человека». В результате появился другой континуум стилей. Ориентированный на работу руководитель заботится прежде всего о содержании деятельности и связанных с ней задачах; о наилучшей системе вознаграждения для увеличения производительности труда. Сосредоточенные на человеке руководители главное внимание уделяют совершенствованию человеческих отношений для повышения производительности труда. Р. Лайкерт сформулировал концепцию «четырех систем (стилей) лидерства».
Эксплуататорско-авторитарная система. Руководители этого стиля имеют выраженные характеристики автократа.
Благосклонно-авторитарная система. Поддерживая авторитарные отношения с подчиненными, эти руководители допускают их к участию в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением или наказанием. Руководители в этой системе соответствуют типу благосклонного автократа.
Консультативная система. Здесь руководители проявляют доверие к подчиненным (правда, неполное). Существует двухстороннее общение и консультативные контакты между руководителем и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но подчиненным доверяются многие конкретные решения.
Партисипативная система. Она предполагает самоуправление и основана на участии работников в принятии основных решений. Р. Лайкерт считает ее самой действенной. Контакты между подчиненными и руководителем взаимодоверительны, имеют дружеский характер, принятие решений децентрализовано. Общение двухстороннее и неформальное. Лидеры этой системы соответствуют руководителям, приветствующим участие исполнителей в управлении (теория Z). В противоположность руководителям эксплуататорско-авторитарнои системы они ориентированы на человека, а не на работу.
Схема Р. Лайкерта рассматривается в настоящее время как углубляющая и детализирующая континуум «авторитарности — либеральности», а не как альтернативная по отношению к нему.
Общая особенность всех этих подходов — их одномерность, наличие какого-то одного параметра для выделения стилей руководства. Более совершенен подход, основанный на двухмерном представлении управленческой деятельности, на сочетании двух критериев выделения общеуправленческих стилей. Здесь показана ошибочность тезиса Р. Лайкерта, который разделяет руководителей на людей, сосредоточенных только на работе и только на человеке. Руководитель может ориентироваться одновременно и на работу, и на человека. Следовательно, сочетание этих ориентации должно быть положено в основу выделения стилей. В итоге оно дает знаменитую «управленческую решетку» (managerial grid), предложенную Р. Блейком и Д. Моутоном.
Посредством сочетания двух критериев выделяются пять стилей руководства.
Объединенное управление («страх перед бедностью»). Руководитель прилагает минимум личных усилий и требует того же от других, чтобы выполнение работы было лишь такого качества, которое позволит избежать увольнения.
Управление в духе загородного клуба («дом отдыха»). Руководитель сосредоточен на дружеских взаимоотношениях с подчиненными, не стремится к наиболее эффективному выполнению заданий.
Власть — подчинение («доминирование»). Руководитель мало внимания обращает на поддержание хороших отношений в организации, он полностью поглощен обеспечением эффективной деятельности.
Организационное управление («организация»). Стремясь обеспечить приемлемое качество, руководитель находит ба ланс эффективности и хорошего морального настроя.
Групповое управление («команда»). Исполнители созна тельно приобщаются к целям организации. Руководитель доби вается этого благодаря постоянному вниманию одновременно к эффективности работы и к подчиненным. Это наиболее ус пешный стиль руководства, так как обеспечиваются хорошие человеческие отношения и высокие результаты организацион ного функционирования.
Ситуационный подход. Рассмотренное в двух предыдущих подходах развитие проблемы руководства и лидерства показало, что личностные качества и стили сами по себе еще не предопределяют эффективность управленческой деятельности. Ее главным условием является соответствие стиля и условий (ситуаций). В ряде случаев эти дополнительные, ситуационные факторы играют ведущую роль в эффективности руководства. Это — характер управленческой деятельности, тип выполняемых заданий; отношения руководителя с подчиненными, уровень зрелости подчиненных; их доминирующие потребности, условия внешней и внутриорганизационной среды и др. В результате оформился особый подход — ситуационный, целью которого является определение стилей поведения и качеств, более всего соответствующих определенным ситуациям управления.
Самой известной и развитой среди ситуационных концепций является ситуационная модель руководства Ф. Фидлера. Существуют три основных фактора, которые наиболее сильно влияют на поведение руководителя в определенной ситуации и характеризуют одновременно сами ситуации:
отношения между руководителем и подчиненными;
структура задачи, ее параметры — четкость и определен ность формулировки, структурированность, привычность и по нятность;
должностные полномочия, которые включают в себя нормативный объем законной власти, принадлежащей руководителю, и уровень реальной поддержки его подчиненных.
Каждый параметр можно описать на максимальном и минимальном уровнях.
Ф. Фидлер предлагает понятие «ситуационный контроль», которое является общим показателем благоприятности ситуаций. В результате исследований Ф. Фидлера выявилась следующая главная закономерность: у руководителей разных стилей различная эффективность управленческой деятельности. Руководитель, ориентированный на задачу, особенно успешно работает в самых хороших и в самых трудных ситуациях. Руководитель, ориентированный на отношения, успешнее работает в средних по степени контроля за ситуацией условиях.
Для условий высокого и низкого ситуационного контроля оптимально авторитарное руководство, для условий умеренного авторитарного контроля — демократическое.
Адаптивный подход. Ситуационный подход внес большой вклад в теорию руководства. Он доказал, что стили управления обладают различной адекватностью и дают различную эффективность в разных условиях управленческой деятельности. Руководитель, чтобы добиться наивысшей эффективности своей деятельности, которая включает в себя очень разные типы ситуаций, должен вести себя по-разному в различных ситуациях, т. е. управление должно быть гибким, а стиль руководства должен приспосабливаться к конкретным управленческим ситуациям и условиям — должен быть адаптивным. Чем большим репертуаром стилей владеет руководитель, тем эффективнее его деятельность.
Адаптивный стиль еще не оформился окончательно, поскольку он характеризует собой современный этап изучения проблемы стилей руководства. Но его основная идея очень продуктивна. Она соответствует современному подходу к развитию теории управления — ситуационному подходу. В работах Ф. Фидлера сделан решающий шаг в становлении адаптивного подхода. В них обоснован предшествующий ему ситуационный подход.
Для современных исследований в этой области характерны и новые, нетрадиционные подходы к проблеме стилей руководства. Это — установление и описание партисипативного стиля руководства и управления. Общая идеология «соучаствующего» управления рассматривалась выше. Применительно к партисипативному стилю она конкретизируется в следующих основных чертах:
регулярные совещания руководителя с подчиненными;
открытость в их отношениях;
привлечение исполнителей к разработке и принятию организационных решений;
делегирование руководителем своих полномочий подчиненным;
участие исполнителей в планировании и реализации организационных изменений;
создание групповых структур, обладающих правом принятия самостоятельного решения (рабочие комитеты, кружки качества);
предоставление возможности работникам автономно разрабатывать какие-либо проблемы, формулировать новые идеи, что способствует развитию инновационных процессов.
Партисипативный стиль дает очень высокие показатели организационного функционирования, поэтому многие исследователи считают его идеалом «абсолютно лучшего» стиля, который долго искали в предшествующих подходах. Но этот стиль применим не всегда, так как требует высокой квалификации и руководителя, и исполнителей, а также определенных организационных условий. Руководители, способные к его реализации,— это, как правило, люди старшего возраста; они обладают жизненным опытом, уверены в себе; имеют высокий культурно-образовательный уровень; ценят способности и предложения подчиненных; ориентированы на оценку с их стороны; от исполнителей ожидают творческого отношения к работе и развитых моральных качеств. Данный стиль может быть адресован и подчиненным, обладающим определенными качествами: высоким уровнем компетентности и профессиональных качеств; потребностью в независимости; склонностью к творчеству; интересом к работе; ориентацией на дальние цели.
В некоторых исследованиях, особенно в японской школе менеджмента, появилось понятие «новаторски-аналитически стиль»управления. Его главные особенности: преданность организации, энергичность и новаторство, интерес к новой информации и идеям, генерирование большого числа идей и альтернатив, быстрое принятие решений, четкая формулировка целей и установок, хорошая интеграция коллективных действий, терпимость к неудачам, умение учитывать мнения других.
В обзоре основных стилей руководства сохранена традиция зарубежной организационной психологии, которая объединяет понятия «руководство» и «лидерство». Отечественные исследования рассматривают также и соотношение между этими понятиями — хоть и родственными, но все же разными. Существуют две главные закономерности: специфическая типология лидерства и особенности отношений между ролями руководителя и лидера. Известны несколько основных типологий лидерства, различающихся по критериям, заложенным в основу выделения типов и по особенностям групп, в отношении которых выделяют типы лидерства. Б. Д. Парыгин выделяет роли лидера по трем критериям.
48. Процессы групповой динамики.
Групповая динамика– это модель формирования стадий малой группы в процессе ее развития.
Понятие групповой динамики включает в себя пять основных элементов и несколько дополнительных(Руденский Е.В.):
Основные элементы.
Цели группы
Нормы группы
Структура группы и проблема лидерства
Сплоченность группы
Фазы развития группы
Дополнительные
Создание подгрупп (как развитие структуры группы)
Отношения личности с группой (также рассматриваемые как развитие структуры группы)
Групповая
динамика может характеризоваться с
двух точек зрения: с точки зрения групповых
процессов и
с точки зрения групповых
состояний (Э.Берн).
Групповые процессы— это совокупность последовательных спонтанных или целенаправленных действий членов группы, направленных на достижение определенного результата деятельности. Групповые процессы совершаются под влиянием внутренних и внешних условий. Они различаются по времени протекания и интенсивности воздействия на личности членов группы.
Групповые процессы могут быть двух типов:
– процессы развития
– процессы функционирования
Процессы развитияобусловливают переход группы к качественно новому состоянию.
Процессы функционированияобеспечивают стабильность достигнутого качественного состояния группы и постепенное накопление количественных изменений. Когда такое накопление происходит—осуществляется качественный скачок, т. е. процесс функционирования переходит в процесс развития.
Групповое состояние— это относительно статический момент динамики группы, характеризующийся устойчивостью, закрепленностью и повторяемостью действий и психических состояний членов группы, а также социально-психологических особенностей их взаимоотношений и взаимодействия.
Групповые состояния возникают под действием групповых процессов и в определенной степени фиксируют момент завершенности того или иного процесса. Они также различаются по длительности и интенсивности.
Механизмы групповой динамики
Существует три основных механизма групповой динамики:
1. Психологический обмен— обмен между участниками мыслями, чувствами, опытом, стратегиями поведения, эмоциональными стратегиями и т.д.
И. Альтмен, Д. Тейлор – описывают обмен через феномен социального проникновения,характеризующего
экстенсивность (широту)
интенсивность (глубину)
развития межличностных отношений
И. Альтмен и Д. Тейлор выделяют ряд этапов, через которые проходят в своем развитии по мере интенсификации и расширения актов обмена межличностные отношения:
ориентации— отношения носят характер ограниченных, поверхностных (в основном поведенческих) контактов;
пробного эмоционального обмена— контакты часты, но поверхностны (это касается, в частности, обмена между членами диады информацией личностного характера);
полного эмоционального обмена— контакты глубоки, затрагивают личностные структуры (причем имеет место обмен достаточно значимой для индивидов информацией), но охватывают ограниченные области взаимодействия;
установившегося обмена— контакты охватывают разнообразные «личностные области» общающихся и развертываются как на интимном (глубинном личностном), так и на поверхностном уровнях.
По мере прохождения этих стадий отношения все более синхронизируются, взаимосвязываются, растет интенсивность обмена вербальными, невербальными и пространственными (имеется в виду расположение людей в заданном экспериментаторами пространстве) типами поведения.
Два уровня ценностного обмена, соотносимых с разными этапами жизни группы.
Диадный уровень— наиболее типичный для начального этапа жизни группы, когда она еще не сложилась как целое.
В этом случае обмен развертывается между любыми двумя членами группы, а в конечном счете — внутри множества диад, образуемых партнерами по группе.
Групповой уровень— более всего характеризует сложившуюся группу. В этом случае обмен рассматривается как выходящий за узкодиадные рамки: одной из сторон-участниц обмена становится уже сама группа, выступающая как совокупный коллективный субъект, определяющий в итоге статус своих членов в зависимости от их ценностных вкладов в жизнедеятельность группы.
В реальном групповом процессе, на стадии значительного развития группы оба указанных уровня ценностного обмена тесно связаны между собой.
2. Разрешение внутригрупповых противоречий(в том числе в форме конфликта).
Противоречия могут быть:
между растущими потенциальными возможностями и реально выполняемой деятельностью
между растущим стремлением участников к самореализации и усиливающейся тенденцией интеграции с группой (А. Г. Кирпичник)
между поведением лидера группы и ожиданиями его последователей (Ф. Шамбо)
межличностные противоречия и т.д.
В результате разрешения противоречий (конфликтов) в группе могут произойти:
а) организационные изменения
— цели
— плана действий (использование новых средств для достижения уже намеченной цели),
— структуры группы
б) смена лидера;
в) образование и переформирование подгрупп и т. д.
Переход группы с одного уровня развития на другой происходит скачкообразно, в результате обострения указанных противоречий и их последующего разрешения.
Так, если перед группами начинали ставиться более сложные и ответственные задачи, требовавшие от них больших усилий и напряжения, это способствовало разрешению указанного выше противоречия и вело к развитию как отдельных социально-психологических характеристик «коллективного субъекта», так и его самого в целом.
3. Идиосинкразический кредит (кредит доверия)(Е. Холландер) — предоставление группой высокостатусным ее членам (в первую очередь лидеру) возможности отклоняться от групповых норм, вносить изменения в жизнедеятельность группы при условии, что они будут способствовать более полному достижению ее целей
49. Социометрия как метод изучения малой группы.
Малая группа как объект исследования занимает особое место в системе социальных наук. Она концентрирует в себе целый ряд важных проблем как социально-практического, управленческого, так и теоретико-исследовательского характера. Одним из наиболее эффективных способов исследования эмоционально-непосредственных отношений внутри малой группы является социометрия. Она представляет собой своеобразный способ количественной оценки межличностных отношений в группе.
Термин "социометрия" происходит от латинского слова "societas" – общество и греческого "metrum" – измеряю и обозначает, с одной стороны, отрасль социальной психологии и социологии, изучающую межличностные отношения в малых группах количественными методами с акцентом на изучение симпатий и антипатий внутри группы, а с другой стороны – прикладное направление, включающее в себя изучение, совершенствование и использование соответствующего инструментария для решения практических задач.
Социометрия – совокупность методов исследования малых групп, основанных на описании межличностных отношений.
Социометрический тест предназначен для диагностики эмоциональных связей, т.е. взаимных симпатий и антипатий между членами группы. Если конкретизировать, то назначение социометрической процедуры может быть трояким:
а) измерение степени сплоченности-разобщенности в группе;
б) выявление "социометрических позиций", т.е. авторитета членов группы по признакам симпатии-антипатии, где на крайних полюсах оказывается "лидер" группы и "отвергнутый";
в) обнаружение внутригрупповых подсистем – сплоченных образований, во главе которых могут быть свои "неформальные лидеры".
С помощью этого способа можно установить популярность – непопулярность отдельных членов группы, изучить типологию социального поведения людей в условиях коллективной деятельности, вскрыть неформальную структуру группы, выявить степень социально-психологической совместимости ее членов и т.п.
Возникновение и развитие социометрии (как теоретической системы и как системы практических методов) самым теснейшим образом связаны с жизнью и творчеством получившего широкую известность в наше время социолога, психиатра и социального психолога Джекоба Л. Морено, который по праву считается ее основателем.