Практическая работа № 7 По дисциплине «Управление персоналом» Тема: Организация оплаты труда работников

Цель работы:

- закрепление компетенции работать с профессионально-ориентированной информацией;

- закрепление компетенции анализировать факторы внутренней среды организации;

- формирование компетенции организовывать оплату труда работников как мотивирующего фактора.

Задание: внимательно ознакомьтесь с предложенной профессиональной ситуацией и письменно ответьте на вопросы:

1.Как Вы оцениваете в целом эксперимент, который был проведен в компании? Аргументируйте свою позицию.

2. Определите преимущества и ограничения предложенной системы организации работ и оплаты труда по каждой группе сотрудников (включая руководителей).

3. Какие варианты выхода из ситуации предложили бы Вы?

Ситуационная задача: Созданная в 1995 году «Рекламная компания «Витрина А» специализируется на изготовлении материалов для рекламы в местах продаж. К моменту дефолта имела 6% рынка. Бизнес развивался плавно, сотрудники ( всего их было 170 человек) работали с десятками клиентов, рекламный бюджет каждого из которых доходил до 1 млн. долларов в год.

Август 1998 года дал шанс «Витрине А» получить 33% рынка, поскольку многие западные конкуренты просто покинули Россию. Однако к началу 1999 года стало понятно, что компания не в состоянии обслуживать больше 10-15 клиентов одновременно, сказывается недостаток сотрудников, компьютерная система обработки заказов не была рассчитана на большие объемы. К тому же размер одного контракта в связи с экономической ситуацией не превышал 10 тыс. долларов. Необходимо было либо менять систему обработки заказов и интенсивно наращивать клиентскую базу, либо качественно изменить подход в работе с заказчиками.

В процессе консультирования с привлечением и российских, и западных консалтинговых агентств, стало понятно, что придется вводить новую систему обработки заказов, число которых необходимо было увеличить до 50-70 в месяц. А также применять новые активные подходы в работе с клиентом. Необходимо было предлагать клиентам нечто большее, чем просто выполнение заказа: совместную разработку проектов, концепцию представления рекламируемого продукта в рознице.

Первая половина 1999 года стала этапом обсуждений. Совместно с консультантами придумывались новые решения, на еженедельных общефирменных «митингах» руководство рассказывало сотрудникам о грядущих изменениях. Для нового позиционирования требовалась и новая система организации работы внутри компании.

По старой схеме заказы клиента вел только эккаунт-менеджер. В 1999 году было решено создать рабочие группы – «гнезда», или «кусты», которые вели бы проекты для конкретного клиента от стадии разработки до момента реализации. В «гнезде» должны были быть:

- эккаунт-менеджер, работающий с клиентом или группой клиентов;

- дизайнер, который создает визуальную часть коммуникации;

- креативный технолог, выполняющий визуальную и вербальную часть коммуникации (например, проведение промо-акций);

- ассистент, который координирует работу.

При этом эккаунт-менеджеров, как и дизайнеров или технологов, может быть два-три человека, но все они ведут общие проекты. На «гнездовой» принцип компания переходит частично, «гнезд» в компании в зависимости от количества заказов может быть несколько.

Система «гнездования» подразумевает изменение оргструктуры предприятия – из вертикальной она частично преображается в матричную ( в части управления «гнездами»). При сохранении функций вертикальных директоров ( генерального, финансового, производственного) появляются горизонтальные управляющие – руководители рабочих групп. Такой групп-эккаун-менеджер может принять любое аргументированное решение по проекту вплоть до остановки заказа. И финансовый или генеральный директор в этом случае не вправе сказать ему «нет».

Одним из главных вопросов был вопрос, как платить «гнездовикам» и чем мотивировать таких сотрудников. Прежняя система мотивации – «Ставишь задачи, следишь за выполнением, платишь по результату» - уже не срабатывал. Люди, по словам руководства компании, стали инертными, их нужно было взбодрить каким-то необычным способом.

И тогда руководство компании решило определить, в чем принципиальное отличие «гнезд» от линейного управления с точки зрения кадрового менеджмента. Оказалось, что в группах работают партнеры: все участники «гнезда» нацелены на выполнение общих задач. Хотелось придумать такую систему мотивации, при которой, с одной стороны, повышается производительность, с другой – сотрудники могли себя чувствовать счастливо и поддерживать друг друга в трудные минуты как настоящие партнеры.

Разрабатывая новую философию, руководители пытались ответить еще на один вопрос: «А что такое счастье?». Консультанты подсказали, что на этот вопрос можно ответить, опираясь на теорию мотивации Маслоу. «Базовое счастье» получилось таким: жить в нормальных условиях, передвигаться на собственном автомобиле, получить хорошее образование и нормально отдыхать.

Чтобы помочь сотрудникам достичь всех этих составляющих счастья, «Витрина А» решила обратиться в кредитные учреждения, которые в 1999 году начали вводить ипотечное кредитование. Так, любой участник «гнезда» мог получить ипотечный кредит на корпоративных условиях ( с меньшим количеством документов, на более выгодных финансовых условиях и на более длительный срок). Фирма давала поручительство за заемщика, правда, только в период его работы в компании.

Но самым главным и экстравагантным нововведением должно было стать следующее: фиксированная оплата труда у сотрудников-участников «гнезда» отменяется, и до 5 числа каждого месяца такой работник должен сам себе выписать аванс ( в том числе и выплату кредита). Размер аванса может быть любым, но не ниже 300 долларов (меньше, чем на эту сумму, по мнению генерального директора, в 1999 году жить было нельзя). Если в результате выполнения задания вклад сотрудника окажется выше аванса, компания планировала компенсировать разницу, если ниже – компенсацию уже получала бы компания, из внутригруппового фонда. Этот фонд формировался из дополнительных начислений, производимых компанией по результатам общей работы группы. Таким образом, чтобы не оказаться в убытке и жить счастливо, каждый из участников «гнезда» должен был помогать партнеру выполнить заказ с максимальной эффективностью.

Сотрудникам, работающим с клиентами, предложили перейти на новую систему на добровольной основе. Однако тот, кто отказался, терял должность «активного работника». Он должен был перейти на производство, в финансовые или административно-хозяйственные структуры или уволиться. Правилом было «Кто не в лодке, тот в другом подразделении». Два сотрудника ушли сразу, еще один 0 через несколько месяцев, поменяли работу внутри компании три человека.

Недостающий персонал ( в начале эксперимента в компании было всего четыре менеджера по работе с клиентами) набирали кадровые агентства. Через два месяца после старта в «гнездах» трудились уже 27 человек.

Результаты работы участников «гнезд» вычислялись в баллах. Принципов начисления было три. Основной – по количеству заказов с точки зрения их доходности (сколько контрактов и на какую сумму смогли заключить сотрудники). Вторым критерием была «удовлетворенность клиента» (учитывались отзывы). Третий принцип – активность в поиске заказчиков (подсчитывалось число новых клиентов и новых идей).

Ввести новую систему мотивации и управления решили за один день – 1 октября 1999 года. Уже через месяц после перехода на новую систему обнаружились первые экономические завоевания: объемы продаж «Витрины А» увеличились на 30%. А в декабре они были уже в три раза больше, чем в августе. За первые три месяца эксперимента компания заработала 60 тысяч долларов прибыли.

К январю фирма вернула объемы 1998 года, а в 2000-м удвоила эти показатели. Это был самый активный рост за всю историю компании.

1999-2000 годы стали в компании временами первых кредитов. Тогда их получили около 15 сотрудников, в основном руководители «гнезд» - те, кто более других был уверен в своей успешности. Кредиты, как правило, оформлялись на покупку автомобилей и ремонт жилья. Купить квартиру захотели всего 4 человека.

В заявленных публично неограниченных авансах все же были ограничения. Так, ипотечный кредит до 100 тысяч долларов выдавался не всем, а только особо отличившимся и с большой бюрократической волокитой. Кредиты свыше 200 тысяч долларов не выдавались вообще.

К концу 2000 года руководители вдруг стали замечать некоторую утопичность своей идеи. Основную ставку делали на активных сотрудников – тех, кто работает «в гнездах», рассчитывая, что именно они принесут компании деньги. Но на практике оказалось, что не все работники принимают условия, которые установили руководители. Среди работников определились две группы: те, кто хотел рисковать и работать в кредит, и те, для кого спокойствие и стабильность были на первом месте. В 2001 году было принято решение позволить работникам самим определить, оставаться на прежней системе оплаты или перейти на стабильный оклад и традиционную систему премий. Первую группу составили 60% работников: они продолжили выписывать себе авансы сами. Изменились и границы этих выплат: нижняя (обязательная), ее граница повысилась до 500 долларов в месяц. Появилась и верхняя граница (рекомендованная): 1500 долларов у эккаунт-менеджеров и 3 тыс. долларов у руководителей групп. Экономические показатели 2001 года продемонстрировали при рост около 80% относительно предыдущего года. А вот в следующем году объемы продаж увеличились лишь на 30%.

В 2002 году руководители «Витрины А» неожиданно для себя сделали открытие: их фирма уже не работает по системе выписывания авансов. Формально все было по-прежнему: сотрудники каждый месяц до 5-го числа приходили в бухгалтерию и заполняли заявки на аванс. Но его суммы практически не менялись. Работники придумали себе подстраховку – выписывать авансы, размер которых существенно ниже предполагаемых доходов. Фактически эксперимент поддерживали лишь те, кто брал аванс под кредит – Здесь заявленные суммы были выше. Но к 2002 году таких сотрудников остались единицы.

Руководство «Витрины А» решило закончить эксперимент введением фиксированных ставок в размере среднестатического дохода данного сотрудника за три года. Оправдывая свою идею эксперимента, генеральный директор заявляет, что отказ от фиксированной заработной платы весьма эффективен на кризисном этапе развития компании, когда уже нечего терять и за короткий срок нужно добиться больших результатов. Однако он совершенно бесполезен для поддержки роста, когда система управления предприятием в целом сложилась.

В 2002 году, закончив «ударную трехлетку», «Витрина А» вошла в «стратегическую пятилетку» с новыми изменениями и планами. Проанализировав рынок, компания пришла к выводу, что может удерживать часть рынка размером в 20%. Для этого нужны внешние инвестиции. 26 апреля 2002 года акционерами компании стали Европейский банк реконструкции российских акционеров и скандинавский венчурный фонд, 60% осталось за группой российских акционеров. После изменения состава акционеров была утверждена инвестиционная программа га 12,8 миллионов долларов. В планах «Витрины А» к 2006-2007 годам провести дополнительную эмиссию и привлечь стратегического партнера.

В управлении персоналом компания больше не принимает экстремальных решений. Сотрудник и работают «в кустах», получают стабильные оклады, а в качестве материальной мотивации бонусы: компенсация за питание, проезд, услуги сотовой связи и предоставление медицинской страховки.