35. Поле возможных стратегий Абеля

Важный шаг в определении бизнеса и в целом в матричном подходе сделан Д. Абелем, который предложил определять область бизнеса в трех измерениях (рис 1 ):

1) обслуживаемые группы покупателей (кто?);

2) потребности покупателей (что?);

3) технологию, используемую при разработке и производстве продукта (как?).

Таким образом, в соответствии с подходом Абеля, набор возможных стратегических направлений развития бизнеса существенно расширяется (особенно за счет использования новых технологических процессов в деятельности организаций). Основное отличие подхода Абеля в том, что он предлагает неограниченный поиск возможностей по расширению (или созданию новых) сегментов потребителей, постоянное изучение изменения потребностей и пристальное внимание к используемым технологиям и возможным инновациям.

Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентноспособность).

Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке в виде кружков или пузырьков. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке.

Каждая из двух осей матрицы условно делится на три части, таким образом сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.

В матрице выделяются три области стратегических позиций:

-Область победителей. Все виды бизнеса, которые попадают в область победителей, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке.

-Область проигравших. Это такие виды бизнеса, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых по осям.

-Средняя область или пограничная. Это такие виды бизнеса, которые при определенных условиях могут либо расти и превращаться в «победителей», либо сокращаться – становиться «проигравшими».

36. Модель Томпсона-Стрикленда

А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд сформулировали концепцию стратегического менеджмента в виде пяти взаимосвязанных между собой ключевых задач.

1. Определение сферы деятельности организации и формулирование стратегических установок (долгосрочные перспективы развития).

2. Постановка стратегических целей и задач для их достижения.

3. Формулирование стратегии для достижения намеченных целей, результатов деятельности и желаемых показателей.

4. Реализация стратегического плана.

5. Оценка результатов деятельности, внесение корректив. Первая задача — определить, "что компания собирается делать и чем она хочет стать, что в общем смысле является предназначением (миссией) компании", что сопровождается разработкой концепции долгосрочного развития бизнес - организации. Тем самым определяется сфера деятельности бизнес - организации и перспективы ее будущего на достаточно продолжительный промежуток времени. Причем продолжительность периода, который охватывает концепция, может быть различным в зависимости от характера деятельности бизнес - организации.

Согласно А. А. Томпсону и А. Дж. Стрикленду цель — это управленческая конструкция, позволяющая осуществить переход от миссии бизнес - организации к конкретным планам работ, в которых миссия бизнес - организации будет реализована. Исходя из стратегических целей организации, происходит их детализация и привязка к конкретным участкам производства, где указанная цель будет реализовываться.

Если цели, по мнению А. А. Томпсона и А. Дж. Стрикленда, — результаты деятельности бизнес - организации, то стратегия показывает, как эти цели могут быть достигнуты: "Стратегия компании состоит из действий и подходов управленческого персонала к достижению заданных показателей деятельности".

Стратегическое управление осуществляется в условиях существенных изменений условий функционирования организации, эти ученые полагают, что стратегия бизнес - организации состоит из двух частей: целенаправленных действий и реакции "на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу". Поэтому разработка стратегии предусматривает разработку стратегического плана и его корректировку, адекватную наступившим изменениям. По их мнению, хороший разработчик стратегии больше ориентирован на изменения внешней среды, чем на изучение внутренних проблем организации. Стратегии, не учитывающие изменения конкурентной ситуации, обречены на провал. В то же время необходима точная оценка произошедших изменений и тенденций их развития, поскольку их поверхностное понимание не менее опасно.

Корректировка стратегии может быть вызвана как необходимостью привести стратегию в соответствие произошедшим или прогнозируемым изменениям, так и возможностью повышения ее эффективности.

Реализация стратегии — наиболее сложная и трудоемкая составляющая стратегического менеджмента. В ее состав входят:

• создание организационного обеспечения для выполнения стратегических планов;

• управление бюджетом с целью рационального размещения средств;

• определение политики бизнес-организации, способной обеспечить реализацию стратегии;

• обеспечение внутреннего руководства реализацией стратегии и контроля над реализацией стратегического плана;

• организация работы и мотивацию персонала и т.д.

Для реализации стратегии в условиях постоянных изменений необходимы разработка и использование инструментария оценки изменений и выработки, адекватных происходящим изменениям мер с последующей корректировкой стратегических решений, принятых организацией.