Заключение

Конкурентный анализ проводится с целью лучшего изучения отраслей и рын­ков, на которых функционирует компания. Процесс начинается с четкого оп­ределения этих отраслей и рынков, а также их ключевых характеристик. Далее составляется подробное описание отрасли компании, ее товарных и ресурс­ных рынков, стратегических группировок, потенциальных рынков и отраслей с родственными компетенциями. Этот анализ дает менеджерам возможность определить: критические факторы успеха их отраслей и рынков, потребности и возможности в усилении и развитии компетенций, а также возможности для сотрудничества с поставщиками, дистрибьюторами, потребителями и конку­рентами.

3.3 Стержневые компетенции, генерические и гибридные стратегии Введение

Изучение стратегического менеджмента позволяет понять, каким образом можно достичь и удержать конкурентное преимущество. В данной главе особое внимание уделяется двум основным положениям конкурентного преимущества: конкурентному позиционированию и стержневой компе­тенции.

Конкурентное позиционирование основано на модели генерической (родо­вой) стратегии Портера (Porter, 1980, 1985). Подход с позиции стержневых компетенций, или так называемый ресурсный подход, объясняет конкурент­ное преимущество как разработку и применение организацией стержневых компетенций (см. 2.1). Эти два подхода можно считать скорее комплемен­тарными и взаимообогащающими друг друга, чем взаимоисключающими. Сначала обе модели исследуются отдельно, а затем рассматриваются сущест­вующие между ними связи.

Глава заканчивается обсуждением общих механизмов, которые организации используют для своего развития и роста, чтобы сохранить и развить свое кон­курентное преимущество. Отправной точкой для рассмотрения данных во­просов служит матрица Ансоффа.

Генерические (родовые) стратегии м. Портера Введение

Вероятно, одним из первых и наиболее распространенных определений конку­рентного преимущества является определение Портера, сделанное им при разра­ботке модели генерической (родовой) стратегии. Несмотря на то что за последние годы достоверность модели все чаще подвергается сомнению, она позволяет понять природу конкурентного поведения. В этом разделе мы рассмотрим саму модель и ее недостатки.

Как считает Портер (Porter, 1985), конкурентное преимущество возникает в ре­зультате выбора генерической (родовой) стратегии, которая лучше всего соответству­ет конкурентному окружению компании и такой организации деятельности по разви­тию ценностной цепочки, которая поддерживала бы выбранную стратегию. Сущест­вуют три основных варианта такой стратегии:

• стратегия дифференциации - создание у покупателя чувства убежденности в том, что продукт компании превосходит подобный продукт конкурентов; данное обстоятельство позволяет ей предлагать более высокие цены;

• стратегия лидерства по издержкам - достигнув низких затрат на производство, компания может получать высокие прибыли при низких ценах;

• стратегия фокусирования - применение стратегии дифференциации или стратегии лидерства по издержкам на узкопрофильных сегментах рынка (возможно, только на одном сегменте).

Модель генерической стратегии Портера

Как указывает Портер, организация должна принять два основных решения по по­воду своей стратегии (рис. 3.3.1):

• Должна ли стратегия быть стратегией дифференциации или стратегией лидерства по издержкам?

• Масштабы стратегии должны быть широкими или узкими?

Таким образом, организация должна решить, следует ли ей выпускать уникальную продукцию и продавать ее по завышенной цене или ей стоит добиваться конкурентно­го преимущества за счет снижения затрат ниже уровня затрат конкурентов. Добиться высоких прибылей можно любым из этих способов. Далее компания должна решить, следует ли ей применять выбранную стратегию в отношении всего рынка или только в отношении отдельного сегмента, определённой рыночной ниши (рис.3.3.2).

Рис.3.3.1. Схема генерической (родовой) стратегии. Портер,1985

Рис. 3.3.2. Упрощенное представление стратегии издержек и стратегии дифференциации (здесь: Цена = Полные издержки + Прибыль)

Стратегия лидерства по издержкам

Стратегия лидерства по издержкам строится на основе организации компанией управления деятельностью по созданию добавленной стоимости таким образом, что­бы стать самым низкозатратным производителем (продукции или услуг) в рамках своей отрасли. У стратегии лидерства по издержкам имеется ряд следующих преиму­ществ:

• организация может зарабатывать более высокие прибыли, устанавливать сред­нерыночные или заниженные цены на свою продукцию, поскольку ее затраты ниже затрат конкурентов;

• устанавливая заниженные цены, компания может увеличить как объем продаж, так и рыночную долю (при условии, что спрос на продукцию допускает эла­стичность цен);

• компания может войти на новый рынок с ценами ниже конкурентных;

• стратегия может быть очень ценной для тех рынков, где покупатели чутко реагируют на изменение цены (рис. 3.3.3);

• стратегия создает дополнительный барьер для компаний, желающих попасть на рынок отрасли.

При анализе ценностной цепочки в центре внимания оказываются различные эта­пы, на которых возможна экономия издержек, а также внутренние и внешние связи между звеньями этой цепочки (см. 2.1).

Успешная стратегия лидерства по издержкам, скорее всего, строится на основе свойств самой организации. Чтобы стать лидером по издержкам, необходимо исполь­зовать способ организации ценностной цепочки, который позволил бы:

• снижать издержки путем копирования, а не создания новых дизайнов, за счет использования более дешевых видов сырья и ресурсов; выпуска продукции без обременительных деталей; сокращения трудовых затрат или увеличения произ­водительности труда;

• добиваться экономии от масштаба за счет роста продаж, что возможно достичь благодаря рекламе и маркетингу;

• применять политику крупных оптовых закупок для получения выгодных скидок;

• размещать виды деятельности на тех рынках, где затраты низкие, или там, где правительство поддерживает развитие бизнеса (например, предоставляя гранты);

• добиваться экономии «кривой обучаемости» (см. ниже, 4.5).

Стратегия лидерства по издержкам (связанная со снижением цены) более успешно может применяться на тех рынках, где спрос характеризуется эластичностью цен. При таких условиях объем продаж и доля на рынке могут значительно увеличиваться, способствуя, таким образом, росту экономии от масштаба, дальнейшему снижению затрат на единицу продукции и, следовательно, росту сверхприбыли.