Гибридные стратегии

Есть много доказательств того, что в основе успешной стратегии лежит скрещива­ние (гибрид) дифференциации и контроля над ценами и затратами (рис. 3.3.3). Суть гибридной стратегии выражается в следующих предположениях:

1. в стратегии может быть использовано сочетание дифференциации, контроля над ценой и затратами;

2. дифференциацию можно использовать в качестве основания для завышенной цены или для увеличения объема продаж либо рыночной доли;

3. существуют очевидные связи между компетенциями, стратегией и деятельностью по добавлению стоимости;

4. модель не является рецептом по созданию конкурентного преимущества, ее следует рассматривать как способ группирования различных стратегий.

Степень дифференциации, контроля над ценами и затратами будет зависеть от природы рынка, на котором функционирует организация. На тех рынках, где покупа­тели отдают предпочтение качеству продукции, меньшее значение приобретают во­просы цены и издержек, в то время как рынки, чувствительные к ценам, потребуют от компаний политики максимально низких цен и затрат. Разумеется, чтобы изменить ситуацию на рынке, организации могут формировать потребительский вкус и отно­шение к товарам, прибегая к средствам рекламы и различным способам продвижения товаров.

Соответствующий стратегический подход

Рис. 3.3.3. Гибридная стратегия

Конкурентное преимущество, основанное на компетенции

Генерическая (родовая) стратегия не единственная модель, целью которой являет­ся объяснение источников конкурентного преимущества. Данная модель, основанная на компетентном/ресурсном подходе, подчеркивает значение таких атрибутов, или свойств, компании, как ее компетенции или способности, позволяющие опережать своих конкурентов (см. 2.1).

Стержневые компетенции и отличительные способности

В 2.1 было рассмотрено, как с помощью внутреннего анализа можно лучше по­нять значение стержневых компетенций, если разложить их на составляющие, а именно на ресурсы и компетенции. В этой главе также обсуждалось, как можно раз­вивать существующие компетенции и создавать новые; как и где следует применять стержневые компетенции, чтобы завоевать и удержать конкурентное преимущество. За последние годы внимание к стержневым компетенциям возрастает благодаря рабо­там Прахалада и Хэмела (Prahalad and Hamel, 1989, 1990), Столка, Эванса и Шульма-на (Stalk, Evans, Shulmann, 1992), которые являются сторонниками идеи о конкурен­ции, основанной на способностях компании; а также благодаря работам Кэя (Кау, 1993), который выдвинул идею о том, что конкурентное преимущество строится на отличительных способностях организации.

Стержневые компетенции

Самое удачное определение стержневой компетенции было дано Прахаладом и Хэмелем (Prahalad and Hamel, 1990). Оно выглядит следующим образом:

Стержневые компетенции являются коллективным знанием организа­ции, направленным на координирование разнотипных производственных навыков и связывание воедино множественных технологических потоков. Прахалад и Хэмел подчеркивают значение трех моментов для определения и соз­дания стержневой компетенции. Стержневая компетенция должна:

• обеспечить компании возможность проникнуть на рынок и успешно конкурировать на нескольких рынках;

• повысить значимость продукта в глазах покупателя по сравнению с его конку­рентным аналогом;

• иметь такие свойства, которые не могут быть воспроизведены конкурентами.

Как утверждают Прахалад и Хэмел, существует большое число примеров, дока­зывающих, что конкурентное преимущество есть результат действия стержневой компетенции. Разработки компании Philips в области оптических волокон, включая лазерный диск, способствовали появлению новых высокотехнологичных продуктов и новых информационных технологий. Разработки компании Honda в отрасли авто­мобильных двигателей привели к новым достижениям в автопромышленности, производстве мотоциклов, газонокосилок и генераторов. Знания, приобретенные компанией Canon в процессе исследований оптических технологий, получение оп­тических изображений и микропроцессоров вызвали появление на рынке таких то­варов, как копировальные машины, лазерные принтеры, видеосъемочные камеры и сканеры.

Прахалад и Хэмел утверждают, что на практике конкурентное преимущество мо­жет иметь в своей основе не более 5-6 стержневых компетенций. Эти компетенции позволяют осуществлять менеджмент производством новой, незапланированной продукции, а также реагировать на изменения и появление новых возможностей, по­скольку у компании уже имеются производственные умения и способности, необхо­димые для освоения новых технологий. В условиях бурно развивающегося бизнес-окружения такая приспосабливаемость является жизненно необходимым качеством, если организация стремится к тому, чтобы добиться конкурентного преимущества и сохранить его.

Отличительные способности

Идею о способности компании как об источнике конкурентного преимущества, которая первоначально была предложена Столком, Эвансом и Шульманом (Stalk, Evans, Shulmann, 1992), Кэй (Kay, 1993) одобрил и на ее основе разработал модель, объясняющую конкурентное преимущество компании с точки зрения ее отличитель­ной способности (см. главу 2). Идея об отличительных способностях компании имеет много общего с теорией стержневых компетенций. Обе теории рассматривают конку­рентное преимущество как явление, зависящее от уникальных свойств данной компа­нии и ее продукции.

Источниками возникновения отличительных способностей компании, как считает Кэй (Кау, 1993), могут быть следующие факторы:

• структура - уникальная сеть внутренних и внешних связей организации, которая обеспечивает ей превосходную деятельность. Здесь имеется в виду наличие таких уникальных отношений с поставщиками, дистрибьюторами и клиентами, которых нет у конкурентов. В равной степени уникальными могут быть отношения, построенные внутри организации, а также особенности их влияния на виды деятельности в ценностной цепочке компании;

• репутация', в ее основе лежит несколько источников, включая качество продук­та, его характеристики, дизайн, обслуживание и т.д.;

• инновации; способность компании опережать соперников и удерживать лидерство зависит от ее достижений в области научных исследований, проектирова­ния, новых разработок и маркетинговой политики. Также важна способность компании совершенствовать свою структуру и организацию деятельности по добавлению стоимости;

• стратегические активы; такие резервы, как естественная монополия, патенты и авторские права, ограничивающие конкуренцию, также способствуют приобретению конкурентного преимущества.

Стержневая компетенция, отличительная способность и конкурентное преимущество

Итак, каким образом идеи о стержневых компетенциях и отличительных способ­ностях компании помогают понять, что такое конкурентное преимущество? Во-пер­вых, они демонстрируют, как организация может создать качества, обеспечивающие ей превосходные результаты деятельности. Во-вторых, они помогают определить, где именно компания может применять свои компетенции и способности.

Далее рассмотрим факторы, которые следует учитывать в процессе создания но­вых стержневых компетенций или развития уже имеющихся.

Отношение покупателей

Покупатели должны считать, что компетенции, способности и продукция компа­нии лучше, чем подобные атрибуты ее конкурентов, поэтому и стоят дороже. В этом отношении большая роль отводится репутации компании.

Уникальность

Стержневые компетенции должны быть уникальными для компании и обладать такими свойствами, которые не могут быть воспроизведены конкурентами. У данных компетенций не должно быть подделок.

Непрерывное совершенствование

Стержневые компетенции, продукция и услуги должны постоянно совершенство­ваться и обновляться, чтобы компания была всегда впереди конкурентов. Особое зна­чение имеет обновление процессов и продукта.

Сотрудничество

Конкурентное преимущество может возникнуть в результате создания уникальной сети отношений с поставщиками, дистрибьюторами, клиентами и даже конкурента­ми. Если стержневые компетенции различных организаций комплементарны, т. е. до­полняют друг друга, может возникнуть эффект мультипликации.

Знания организации

Компетенции основываются на знаниях и умениях, присущих данной организа­ции. Менеджеры должны совершенствовать пути и способы приобретения знаний. В последнее время знания являются потенциально мощным источником создания но­вой стоимости (см., например: Hall, 1992).