Синтез стержневой компетенции, генерической (родовой) стратегии и ценностной цепочки

Как согласуются между собой различные подходы

Некоторые авторы (см.: Heene, Sanchez, 1997) полагают, что подход, основанный на ресурсах/компетенции, несовместим с такими подходами, как конкурентное пози­ционирование или генерическая (родовая) стратегия, отстаиваемые Портером (Porter, 1980, 1985). Однако Минцберг и другие (Mintzberg et al, 1995) считают, что оба подхо­да скорее дополняют, чем противоречат друг другу. Существующие между ними свя­зи лучше всего представить с помощью ценностной цепочки организации.

Поскольку конкурентное преимущество основывается на уникальном подходе от­дельной организации к своему бизнес-окружению, невозможно предписать универ­сальный рецепт, который гарантировал бы компаниям превосходные результаты дея­тельности. Однако как конкурентное позиционирование, так и ресурсный подход по­зволяют создать модель, в рамках которой можно разработать классификацию источ­ников конкурентного преимущества, проанализировать их и использовать при фор­мировании будущей стратегии компании. Например, стратегия дифференциации, скорее всего, будет зависеть от стержневой компетенции в таких звеньях ценностной цепочки, как проектирование, маркетинг и обслуживание. Подобным образом стра­тегия, основанная на издержках или цене, может потребовать создания стержневых компетенций в сфере производства, материально-технического снабжения и, воз­можно, маркетинга. Маловероятно, чтобы компания, которая осуществляет страте­гию лидерства по издержкам, развивала стержневые компетенции в сфере дизайна и обслуживания. В табл. 3.3.1 представлены возможные соотношения между стержне­выми компетенциями, генерическими (родовыми) стратегиями и ценностной це­почкой.

Таблица 3.3.1 Стержневые компетенции, генерическая (родовая) стратегия и ценностная цепочка

Где применять стержневые компетенции и стратегии

После того как стержневые компетенции и стратегии компании разработаны, не­обходимо принять решение о сфере их применения. Стержневые компетенции и стра­тегии могут быть направлены на старых клиентов существующих рынков. Альтерна­тивно они могут быть направлены на новых клиентов существующих рынков. Их так­же возможно направить на новых клиентов новых рынков. Новые рынки могут быть связаны с рынками, которые уже обслуживаются компанией, или, наоборот, не иметь к ним никакого отношения. Организация также может рассмотреть возможность при­менения своих компетенций в совершенно новой отрасли. Все решения о том, где ис­пользовать стержневые компетенции компании, определяют стратегическое направ­ление ее бизнеса. Как только компания принимает необходимые решения, она должна рассмотреть методы реализации выбранной стратегии.

Применение существующих стержневых компетенций на новых рынках назы­вают усилением компетенции. Для того чтобы организация смогла войти на новый рынок, она должна создавать новые стержневые компетенции наряду с уже суще­ствующими, которые необходимо усиливать, чтобы они удовлетворяли запросы новых покупателей. Анализ конкурентного окружения организации с помощью ре­сурсной модели (см. 2.1) помогает определить те потребности покупателей, которые должны быть удовлетворены за счет стержневых компетенций компании. В последующих разделах данной главы рассматриваются альтернативные стратеги­ческие направления и методы, которые компания может использовать, следуя вы­бранному направлению.