5. Застосування функціонально-вартісного аналізу при проектуванні інновацій

Функціонально-вартісний аналіз (ФВА) при проектуванні інновацій (в основному продуктових) застосовується для пошуку шляхів зниження собівартості й оптимізації їхньої конструкції шляхом відбору прийнятних елеме-нтів меншої вартості. Виконується в такій послідовності:

1. Визначити технічні характеристики і параметри якості продуктової інновації (далі виробу). Попередньо слід просто і однозначно описати функції виробу, наприклад, настільної лампи: "Виріб, що забезпечує освітлення робочої частини стола для письма". Далі цей опис слід уточнити, додавши детальний перелік вимог до технічних характеристик виробу (деталі, вузла), а також обмежень, що накладаються його конструкцією.

2. Скласти детальну калькуляцію собівартості всіх технологічних операцій і витрат на придбання матеріалів та комплектуючих. Необхідно розробити типові форми для фіксації витрат. Слід установити точність і ступінь деталізації, щоб похибка результуючої калькуляції була на порядок меншою, ніж очікуване зниження собівартості. Потрібно також ураховувати витрати на внесення змін, зокрема: на переробку креслень, створення нового технологічного оснащення, придбання обладнання, реконструкцію підприємства, зміну технологічного процесу, перепідготовку працівників тощо.

3. Виконати аналіз кожної деталі виробу. Етапи аналізу:

- ідентифікація елементів, їх функцій і вартості;

- пошук більш дешевих альтернатив;

- відбір функціонально прийнятних елементів меншої вартості;

- оформлення вибраного варіанту зміни конструкції.

4. Відібрати кращий варіант і передати на аналіз: конструкторам, технологам, фахівцям відділу матеріально-технічного постачання, маркетологам, керівництву підприємства. Остаточно затвердити схвалений варіант.

Згідно зі схемою спочатку визначаються функції елементу (виробу, вузла, деталі), потім альтернативні способи їх реалізації, далі формується один конкретний комплекс елементарних рішень. Аналіз дозволяє визначити напрямки вдосконалення конструкції. Практика свідчить, що застосування ФВА дозволяє знизити собівартість нових виробів у середньому на 10–20%, а в окремих випадках і значно більше. При цьому витрати на ФВА становлять у середньому 10% від зекономлених коштів.

Тема 3. Управління інноваційним розвитком організації

1. Стратегічний аспект управління інноваційним розвитком.

2. Планування інноваційної діяльності.

3. Вибір організаційних форм управління інноваційною діяльністю.

4. Мотивація і стимулювання інноваційної діяльності.

1. Стратегічний аспект управління інноваційним розвитком.

Стратегія — довгострокова модель розвитку організації, яка прий­мається для досягнення її стратегічних цілей і враховує обмеження внутрішнього і зовнішнього середовища.

Залежно від мети і позицій на ринку виокремлюють такі види інноваційних страте­гій: стратегія наступу, стратегія захисту, імітаційна, залежна, тра­диційна стратегії і стратегія «за нагодою» (стратегія «ніші»).

Стратегія наступу. Розробляють її для реалізації загальної стратегії зростання. Вдаються до цієї стратегії фірми, які будують свою діяльність на принципах підприємницької конкуренції. Вона пов'язана з прагненням фірм досягти технічного та ринкового лі­дерства шляхом створення і впровадження нових продуктів. Тому більшість наступальних інновацій реалізується в країнах, що є світовими лідерами.

Наступальну стратегію можуть використовувати малі інно­ваційні (венчурні) фірми і великі підприємства. Завдяки потуж­ним науково-дослідним відділам вони можуть генерувати власні ідеї і втілювати їх у життя, захищаючи своє виняткове право на нову продукцію через систему патентування (компанії Dupon, Microsoft, АКБ ім. Антонова та ін.).

Захисна стратегія. Вона є складовою загальної стратегії стабілізації і спрямована на утримання конкурентних позицій фір­ми на вже існуючих ринках. Цю стратегію обирає більшість середньостатистичних фірм, які уникають надмірного ризику. Такі фір­ми ідуть на крок позаду від піонерів і впроваджують новацію, впевнившись у її перспективності. Однак це не імітація новинки. Як правило, її поліпшують, що дає змогу використати новацію у інших сферах, за іншим призначенням чи вивести на інші ринки. Головна функція такої стратегії — оптимізувати співвідношення «витрати — випуск» у виробничому процесі.

Така стратегія також потребує значних зусиль у науково- дослідній сфері, тому її використовують лише потужні високотехнологічні фірми. Проаналізувавши досягнення і помилки фірм-піонерів, удосконаливши новацію і юридичне захистивши її новий зразок, вони починають масове виробництво і отримують від цього значні прибутки.

Імітаційна стратегія, її використовують фірми-імітатори, які придбали у фірми-піонера ліцензію на певні нововведення. Деколи імітація може відбуватися і без дозволу фірм-лідерів, тоб­то піратським способом. Фірма-імітатор не тільки копіює основні споживчі властивості нововведень, а й досягає при їх виробництві певних переваг: зниження вартості завдяки залученню дешевої робочої сили чи місцевих ресурсів, використання вже існуючих виробничих потужностей у новому призначенні тощо.

Залежна стратегія. Розробляється для реалізації загальної стратегії стабілізації фірмами-субпідрядниками великих компаній. Характер технологічних змін залежить від політики «батьківських» фірм. «Залежні» фірми виконують субпідрядні роботи на замовлен­ня головної фірми. Малі фірми такого типу поширені в капіталоміс­тких галузях, їх ринковий успіх прямо пов'язаний з успіхом у спо­живачів основного продукту головної фірми. Такі фірми не здійснюють інноваційного пошуку самостійно, але забезпечують високі критерії якості роботи і гнучкість пристосування до вимог, нових технологій та ринків збуту. Значна питома вага таких фірм у сервісному бізнесі і в просуванні продукції на нові ринки.

Залежна інноваційна стратегія є поширеною і в Україні. Сві­тові лідери у високотехнологічних галузях приходять у нашу кра­їну саме через створення місцевих фірм субвиробників комплек­туючих для їх продукції або провайдерів послуг (наприклад, у галузі телекомунікацій — UМС, Киевстар Україна). Завдяки «за­лежній» інноваційній стратегії українські фірми можуть брати ак­тивну участь у світовому інноваційному процесі.

Традиційна стратегія, її також використовують для реалі­зації загальної стратегії стабілізації. Ефективна вона для фірм, що зайняли ринкову нішу завдяки унікальності їх продукту. Цей тип стратегії не передбачає значних технологічних змін, тому її лише умовно відносять до інноваційної. Але традиційні виробництва стали такими внаслідок закріплення за ними певних інноваційних форм на тривалий період їх життєвого циклу. Тому, якщо фірма на підставі ретельного аналізу ринкової ситуації та становища конкурентів цілком впевнена у сталості ринку та споживчих пе­ревагах своєї продукції, вона може свідомо дотримуватися тради­ційної стратегії. Водночас ця стратегія передбачає удосконалення форм обслуговування традиційної продукції, що зумовлює риси інноваційної поведінки, притаманні, наприклад, ресторанному і готельному бізнесу.

Стратегія «за нагодою» (стратегія «ніші»). Ця стратегія є реакцією керівництва на зовнішні сигнали ринку чи інституційного середовища. Інноваційна діяльність тут полягає у пошуку інформації щодо можливостей, які відкриваються перед фірмою у нових обставинах, знаходженні особливих ніш на існуючих рин­ках, що мають споживача з нетиповим, але значущим різновидом потреб. Така стратегія може бути складовою наступальної і захи­сної загальної стратегії залежно від місткості ринкової ніші.

Шукати нішу означає шукати той продукт, що користується платоспроможним попитом. Так, компанія «Оболонь», основним продуктом якої є пиво, відшукує й інші ринкові ніші. Напій «Джин-тонік» дав їй змогу вийти на цілком новий ринок слабоал­когольної продукції; напій «Живчик» посідає одне з головних місць на ринку безалкогольних напоїв. Ідея зробити продукт із великим вмістом яблучного соку та екстрактом ехінацеї, які зміц­нюють імунну систему (що особливо важливо для дітей), вияви­лася вдалою. Компанія вдається і до стимулюючих заходів, на­приклад діє радіопрограма для дітей, яка організовує різноманітні конкурси, та інші форми реклами.

Змішана стратегія, її використовують переважно трансна­ціональні корпорації, які працюють у різних сферах бізнесу і на різних ринках. Для одного виду бізнесу вибирають наступальну стратегію, для іншого — захисну чи традиційну.