52 Вторая глава

социально-ролевые ниши, которые там есть: скажем, по лидеру и по

три эксперта и т. д. в каждой подгруппе. Тогда в ходе работы про-

рисуется именно нужная Вам, оптимальная с Вашей точки зрения, в

этом тренинге ролевая структура.

При трех, четырех, пятидневных занятиях группы, состоящие из,

в медицинском плане, здоровых людей, способных вынести интенсив-

ную работу на протяжении всего тренинга. Отбросьте из 5 дней пол-

дня на знакомство и стадию агрессии и полдня на завершающее об-

следование и процедуру умирания, и у Вас останутся 4 дня на непо-

средственную работу по теме.

Если Вам предстоит провести длительный тренинг, рассчитанный

на 12-15 дней, то тут ситуация значительно сложнее. Почти неиз-

бежно в работе группы будут провалы, связанные с переутомлением,

излишней концентрацией на одной и той же задаче, другими причи-

нами, да и сами Вы устанете изрядно. В этом случае необходимо

применять психогимнастические игры, приведенные в соответствую-

щей главе, чтобы подбодрить и разбудить группу, позаботиться о

том, чтобы занятия были как можно более разнообразными по фор-

ме: побольше движения, музыки; хорошо использовать видеосъемку,

можно сменить комнату, где проходит тренинг, полезно подумать о

вечерней развлекательной программе.

Полезно бывает поменять род занятий: допустим, в рамках тре-

нинга подготовки кандидатов в депутаты прозанимавшимся несколько

дней формированием имиджа депутата предложить переключиться на

отработку поведения депутата на выступлениях в различных коллек-

тивах, на митингах, телевидении и т. д.

Следует только помнить, что смена рода занятий может привести

к изменению ролевого распределения в группе и смерти группы, по-

этому такие замены нужно проводить очень аккуратно.

Если Вы проводите тренинг с людьми, старадающими, по их мнению,

от неумения общаться, то им нужно предоставить большую свободу, не

давить, вообще вести себя очень мягко, чтобы участники обрели ту

уверенность в себе, которой им не хватает.

Владимир Большаков

53

В этом случае чередование стадий развития группы должно быть

таким, как на рис. 1. Если тренинг длительный, то необходимо учи-

тывать возможность провалов и быть к ним готовым.

Если Вы проводите занятия по подготовке предпринимателей, то

целесообразно добиться того, чтобы стадия агрессии и стадия устой-

чивой работоспособности существовали одновременно. График чере-

дования стадий выглядит при этом так.

Начало

тренинга

Конец

тренинга

\У

.-V

\\

ВРЕМЯ ЗАНЯТИЙ

-знакомство -агрессия -работоспособность -умирание

Такая специфическая динамика позволит Вам создать атмосферу

напряженности и конкуренции, что благоприятно в данном случае для

участников тренинга.

Наконец, бывают группы, которые целесообразно разделить на две

или более подгрупп, и вдобавок необходимо, чтобы эти подгруппы

контактировали между собой, находясь в разных стадиях развития.

Как это нужно, например, в некоторых видах тренинга, которые мы

проводим по программе работы с одаренными в интеллектуальном пла-

не подростками.

В этом случае график выглядит довольно причудливо.

54

Втораяглава

Начало

тренинга

Конец

тренинга

ВРЕМЯ ЗАНЯТИЙ

-знакомство -агрессия -работоспособность -умирание

Штрихпунктиром показаны стадии развития второй подгруппы, а

постоянной линией - стадии развития первой подгруппы.

Таким образом, на первом участке первая подгруппа находится в

стадии агрессии, не дойдя до стадии работоспособности, а вторая под-

группа находится и в стадии агрессии, и в стадии работоспособности

одновременно; на втором участке первая подгруппа выходит из стадии

агрессии и входит в стадию устойчивой работоспособности, а вторая

подгруппа находится в обеих этих стадиях сразу, как и на первом уча-

стке.

Такая динамика развития группы желательна для проведения неко-

торых сложных моделирующих игр.

И, наконец, в тех случаях, когда работа с группой носит исследова-

тельский характер, бывают уж совсем головокружительные графики,

где группа делится на подгруппы по ролевой структуре, умирает и воз-

рождается по частям и сразу и т. д. Все это очень интересно, но в

практической работе пока неприменимо в силу недостаточной разрабо-

танности.

Зачем же, собственно, психологу-тренеру нужно знать закономер-

ности ролевого распределения и последовательность стадий развития

группы? Это знание - один из немногих факторов, использование ко-

торого отличает групповую работу от, например, лекционных занятий.

Владимир Большаков 55

Учет этих закономерностей и умение применять их позволяет повысить

эффективность занятий в группах тренинга в сравнении с эффективно-

стью традиционных форм обучения, добиться того, чтобы участники

тренинга научились активно применять на практике те знания, те но-

вые взгляды и стратегию поведения, которыми овладели в ходе тре-

нинговых занятий.

58 Третья глава

3. Высокая фрустрированность обоих участников (Розенцвейг,

16PF).

4. Показатели интеллекта: у одного участника высокие, у другого -

низкие (определяются по тестам Амтхауэра, Векслера, Фланагана

и т. д. Очень хорошо иметь свой собственный тест, разработанный на

основе одного из названных).

5. Один из участников взаимодействия консервативен, другой -

радикален (по соответствующей шкале 16PF).

6. Нормативность одного из участников взаимодействия высока,

другого участника - низка (по 16PF).

Чем больше указанных сочетаний психологических качеств встреча-

ется у участников взаимодействия, тем выше вероятность их вступле-

ния в конфликт.

Чтобы получить информацию по этому вопросу, можно провести

тестирование такой батареей тестов: Культурно-свободный тест Кэт-

тэлла, 16PF, Лири, Векслер, Роттер, Розенцвейг.

Использование такого набора позволит Вам получить все необходи-

мое знание, для того, чтобы выявить пары людей, обладающих опас-

ными сочетаниями качеств. Если эти люди пропускают через себя одни

и те же информационные потоки, если пересекаются области, в кото-

рых действуют принятые этими людьми решения, то можно смело

предположить, что зоны конфликтов Вы выявили. Дополнительные

причины этих конфликтов могут лежать вне профессиональной области,

и Вы, скорее всего, уже узнали о них, выслушивая сплетни, или дейст-

вуя методом включенного наблюдения - как вам больше нравится!

Остается приготовить рекомендации для-работодателя. Не предла-

гайте ему закрыть фирму на год, и за это время за какие-то жалкие

сто миллионов оттренировать всех сотрудников до абсолютно бескон-

фликтного состояния. Опыт вышвырнутых коллег учит, что руководи-

тели фирм не очень охотно идут навстречу подобным предложениям.

Поэтому предлагать нужно что-нибудь более реальное, что, с одной

стороны, несомненно привело бы к значительному, реально ощутимому

снижению уровня конфликтности, а с другой стороны, было бы прием-

лемым для работодателя по продолжительности мероприятий, цене,

затратам его собственного времени и нервов и т. д. Допустим, Вы

предлагаете следующий набор: ряд перемещений в структуре управ-

ления, небольшая реорганизация самой структуры (предотвращение

Владимир Большаков 59

пересечения путей прохождения информационных потоков, разделение

и четкое определение границ областей, в которых действуют решения,

принимаемые руководителями структур), увольнение одного-двух со-

трудников, если, паче чаяния, никак с ними не совладать; а также про-

ведение социально-психологических тренинговых занятий для некото-

рых сотрудников фирмы. Предположим, что работодатель так отчаялся

в своих попытках навести мир в коллективе или так верит в мощь пси-

хологии, что решил во всем последовать Вашему совету. Тогда перед

Вами встанет вопрос, как же отобрать людей в тренинговую группу?

Допустим, что Вы считаете, что причина конфликтов между двумя

отделами в нечетком распределении обязанностей между отделами. Ра-

ботодатель разрабатывает новые, четкие должностные инструкции для

сотрудников этих отделов, а Вы тем временем забираете сотрудников

(если их 8-16 человек в общей сложности), и увозите их на 5 дней

на загородную тренинговую базу. Если отделы большие по численно-

сти, то заберите с собой ключевых людей, т. е. тех, кто, по показаниям

Ваших опросов и обследований, пользуется наибольшим влиянием на

товарищей. Сюда должны войти начальники отделов, даже если они не

являются неформальными лидерами. Их невключение обязательно

спровоцирует конфликт. С сотрудниками, отобранными для тренинго-

вых занятий, следует провести классический тренинг общения. Пусть

они выпустят пар, вынут камни из-за пазухи, снимут, наконец, маски

холодных убийц и посмотрят друг на друга не как на неприятных со-

служивцев, а как на хороших знакомых. И они поймут, что вели себя

глупо и предосудительно, и станет им стыдно, а стыд, как говорит

классик, есть великий очиститель.

Структура вашей тренинговой группы будет структурой с двумя ли-

дерами (потому что в нее войдут представители двух отделов). И тре-

нер должен сделать все от него зависящее, чтобы границы этих двух

подгрупп размылись, чтобы между лидерами установились хорошие

отношения взамен прежних, натянутых.

Итак, кого же брать в тренинговую группу?

1. Формальных лидеров обоих отделов.

.2. Неформальных лидеров, если такие есть.

3. Людей, обладающих достаточно гибким поведением (таковы поч-

ти все, кроме лиц, твердокаменных в своих убеждениях. Как правило,

таковые встречаются среди лиц пожилого возраста).

60 Третья глава

4. Желательно, чтобы участники тренинга принадлежали к одной

возрастной подгруппе: от 17 до 30 лет, от 23 до 45 лет; или от 40 до

60 лет (это приблизительные границы). Если в одной тренинговой

группе окажутся люди 17 и, скажем, 50 лет, то это почти наверняка

вызовет несимметричность отношений, что не способствует успешному

СПТ общения.

5. Желательно, чтобы участники тренинга обладали примерно оди-

наковым (и не низким!) уровнем интеллектуального развития.

Постарайтесь узнать, связаны ли предполагаемые участники тре-

нинга какими-то личными отношениями, и, если таковые участники

найдутся, не выпускайте их из сферы своего пристального внимания,

потому что эти отношения (к примеру, отвергнутое ухаживание) спо-

собны значимо повлиять на взаимоотношения в тренинговой группе,

причем без видимых внешних причин.

Если в отделе есть скандальные, истерические люди, то посоветуйте

руководителю их уволить, а если этого нельзя сделать по каким-либо

причинам, то либо возьмите их с собой на тренинг, либо не берите!

Если Вы не возьмете их, то за время тренинга Вы должны так подго-

товить группу, чтобы по возвращении она адекватно реагировала на

действия нарушителей спокойствия. Если возьмете с собой - то будь-

те готовы к любой их выходке и всегда имейте в запасе пару-другую

заранее подготовленных способов нейтрализации. Вообще-то, конечно,

такого человека нужно брать в группу, раз уж нельзя его уволить.

Вооружившись материалами тестирования и социометрического оп-

роса, имея перед глазами четырехцветную схему управления фирмой,

подобрав подходящую для реализации Ваших планов структуру роле-

вого распределения в группе, динамику этого распределения, продумав

и выбрав последовательность и протяженность стадий развития группы

и, конечно же, <обогатив свою память грузом всех богатств, которые

накопило человечество>, смело увозите группу на тренинг. Не забудьте

взять с собой программу тренинга.

Но вернемся вновь к принципам подбора группы.

Допустим, что Вы считаете необходимым позаниматься со всеми

руководителями подразделений и отделов фирмы. Снимите их с работы

на три дня, плюс два дня выходных - вот вам и 5 необходимых для

тренинга дней! Пусть заместители отрабатывают свой хлеб. Вернувшись с

Владимир Большаков 61

тренинга, руководители с удивлением отметят, что за время их отсутст-

вия ничего из ряда вон выходящего не произошло.

При таком способе формирования группы важно, чтобы пары лю-

дей, обладающих конфликтопровоцирующими качествами, постоянно

находились под Вашим наблюдением.

Когда будете приглашать начальников отделов на тренинг, воору-

житесь письменным распоряжением директора фирмы. И никого не

пропустите, никого не забудьте! <Все что угодно, только не невнима-

ние!> (Булгаков М.) Вспомните всех, кто причисляется к руководите-

лям выбираемого Вами уровня. Если их недостаточно, то включите в

список уважаемых сотрудников и специалистов. Если же их более 16,

то сформируйте две группы. Во время тренинга подчеркните достоин-

ства каждого, поработайте на его самооценку - это полезно в любом

случае. Желательно, чтобы в конце тренинга приехал руководитель

фирмы, и Вы сможете в этом случае провести небольшую деловую

игру, которая как бы обозначила и закрепила новые формы взаимоот-

ношений между сотрудниками фирмы.

Подчеркнем следующее.

Можно набирать группы трех видов:

1. Забирать с собой на тренинг всех сотрудников конфликтующих

структур.

2. Собирать вместе руководителей отделов и служб.

3. Собирать в группу всех членов какой-либо иерархической цепоч-

ки, например, директора, его заместителей и всех, кто имеет дело со

снабжением.

Первые два способа подбора хороши для проведения тренингов, а

третий, скорее, для проведения деловых игр.

И тренинга, и деловые игры могут снизить уровень конфликтности

в коллективе, но тренинг приведет к такому результату посредством

корректирования поведения людей, а игры оптимизируют формальный

аспект деятельности. Лучше два этих способа применять параллельно.

После того как все Ваши рекомендации выполнены работодателем и

Вы провели все необходимые занятия, у Вас в руках скопилось так

много материалов, что просто грех не использовать их для научной ра-

боты. Проведите по окончании всей программы работ какое-нибудь

тестирование, какое-нибудь социометрическое обследование, и появив-

шиеся у Вас результаты позволят вам анализировать, сравнивать,