2.3 Оцінка ризику
Як тільки виявлено фактори ризику, потрібно оцінити можливі наслідки цих подій і відповідну ймовірність того, що вони відбудуться. На стадії планування потрібно заздалегідь вирішити, як оцінювати наслідки та ймовірність (тобто яку шкалу використовувати).
Оцінка потенційних наслідків конкретної події може бути утруднена тією обставиною, що наслідки варіюються в широких межах чи сама подія відбувається кілька разів протягом певного проміжку часу. Прикладом якісного підходу слугує виділення трьох ступенів серйозності наслідків: високого, помірного і низького (табл. 2.1).
Таблиця 2.1 – Аналіз наслідків
Ступінь серйозності наслідків |
Наслідки |
Високий |
1. Фінансовий стан організації, найімовірніше, зміниться на суму в розмірі _________ 2. Істотний вплив на життєздатність організації (чи досягнення її стратегічних, виробничих цілей). 3. Значні політичні чи регіональні (місцеві) наслідки
|
Помірний |
1. Фінансовий стан організації, найімовірніше, зміниться на суму від ___ до___ . 2. Помірний вплив на життєздатність організації (чи досягнення її стратегічних, виробничих цілей). 3. Помірні політичні чи регіональні (місцеві) наслідки |
Продовження таблиці 2.1
Слабкий |
1. Фінансовий стан організації, найімовірніше, зміниться на суму від _____до ______ 2. Мінімальний вплив на життєздатність організації (чи досягнення її стратегічних, виробничих цілей). 3. Мінімальні політичні чи регіональні (місцеві) наслідки |
Імовірність події можна оцінити у загальному, чистому й цільовому вигляді.
У загальному вигляді ймовірність події оцінюють, не враховуючи заходів, що компанія може вжити для того, щоб знизити цю ймовірність.
У чистому вигляді ймовірність оцінюють, ураховуючи, що буде вжито всіх можливих заходів, щоб уникнути ризику чи знизити його ймовірність.
Цільовий підхід означає, що для ризику встановлюють визначені параметри ймовірності, які відбивають погляд керівництва компанії. Якщо ж чиста ймовірність і цільова різняться, то варто переглянути ризик-профіль.
Загальноприйнято виражати ймовірність у таких термінах: висока, помірна і низька (табл. 2.2, 2.3).
Таблиця 2.2 – Аналіз імовірності (стосовно збитку)
Оцінка ймовірності
|
Характеристика ймовірності події |
Індикатори |
Висока |
Можлива один раз протягом року. Є більш ніж 25 %-ва ймовірність |
Можливість виникнення події – кілька разів протягом наступних 10років. Подія відбулася протягом останніх двох років. Подія є типовою для операцій компанії |
Продовження таблиці 2.2
Помірна |
Можлива один раз протягом 10 років. Є менш ніж 25 %-ва ймовірність (але більш ніж 2 %) |
Може відбутися більш ніж один раз протягом наступних 10 років. Подію важко контролювати через ряд зовнішніх факторів. Фактично подія відбувалася в компанії |
Низька |
Найімовірніше,не відбудеться протягом 10 років. Є менш ніж 2 %-ва ймовірність |
Не відбувалась у цій країні. Було б дивно, якби відбулася |
Таблиця 2.3 – Аналіз імовірності (стосовно сприятливих можливостей)
Оцінка ймовірності |
Опис |
Індикатори |
Висока |
Є хороші передумови для того, що успішний результат можливий один раз протягом року. Є більш ніж 75 % ймовірність |
Виходячи з наявної обстановки цілком очевидна ймовірність того, що подія відбудеться |
Помірна |
Можна припускати, що подія може відбутися один раз протягом 10 років. Є менш ніж 25 % ймовірність (але більш ніж 2 %) |
Можливість може реалізуватися за умови відповідного керування. Можна охарактеризувати як «розтягнену мету» |
Продовження таблиці 2.3
Низька |
Незначні шанси того, що подія відбудеться у визначений термін. Є менш ніж 2 % ймовірність |
Є можливість, яку менеджмент має ретельно досліджувати. За наявних ресурсів імовірність низька |
Карту ризиків використовують як інструмент для зображення зв’язку між імовірністю і наслідками події для ключових ризиків. З її допомогою можна вимірювати й описувати профіль ризику компанії (табл. 2.4, 2.5). Приклад карти ризиків компанії Microsoft наведено на рис. 2.1.
Таблиця 2.4 – Карта (часткова) ризиків стосовно збитків
Збиток |
Імовірність |
||
Низька |
Середня |
Висока |
|
Високий |
Пожежа |
|
|
Середній |
|
|
|
Низький |
|
1. Зменшення прибутку. 2. Проблеми з термінами виконання замовлення |
|
Таблиця 2.5 – Карта (часткова) ризиків стосовно сприятливої можливості
Сприятлива можливість |
Імовірність |
||
Низька
|
Середня
|
Висока
|
|
Висока |
Створення СП |
Фінансування інноваційного проекту |
|
Середня |
|
|
|
Низька |
|
|
|
Карту ризиків складають у три етапи:
1) пріоритизація факторів ризику за допомогою розрахунку підсумкової оцінки кожного фактора (табл. 2.6);
2) відбір 20–25 % факторів з найвищою оцінкою;
3) нанесення відібраних факторів на карту.
Таблиця 2.6 – Пріоритизація факторів ризику фірми
Фактор ризику |
Бальна оцінка ймовірності |
Бальна оцінка наслідків |
Бальна оцінка впливу якості управління на фактор ризику або на наслідки |
Узагальнена оцінка ( 2+3–4) |
Коефіцієнт значущості групи факторів |
Підсумкова оцінка (5×6) |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
Рисунок 2.1 – Карта ризиків компанії Microsoft
Ранжування відбувається порівнянням виявлених ризиків (збитку і можливості) з фінансовими ресурсами конкретної організації. Критерієм можуть бути показники прибутку, доходу, активів. Відбираємо орієнтовно 20–25 % факторів ризику та заносимо їх до таблиці (табл. 2.7).
Таблиця 2.7 – Відібрані фактори ризику фірми
Фактор ризику |
Підсумкова оцінка |
1. |
|
У карту ризиків (табл. 2.8) вписують фактори ризику з табл. 2.7.
Таблиця 2.8 – Карта ризиків
Збиток |
Імовірність |
||
Низька |
Середня |
Висока |
|
Низький |
|
|
|
Середній |
|
|
|
Високий |
|
|
|