Модель стратегического анализа hofer/schendel
Хофер впервые представил эту модель в своей работе Conceрtual Construct for Formulating Corрorate and Business Strategies (“Концептуальные идеи для формулирования корпоративной и бизнес-стратегий”). Позднее он включил ее в работу, написанную в соавторстве с профессором Деном Шенделем.
Основное внимание модель Hofer/Schendel, сосредотачивает на позиционировании существующих видов бизнеса на матрице развития рынка товаров, определении идеального набора из этих видов бизнеса и разработке путей формирования такого идеального набора. Так, в широком смысле, есть только два оптимальных бизнес-набора на уровне корпорации: покупка нового (и/или усиление существующего) вида бизнеса или продажа (и/или ослабление существующего) вида бизнеса.
Положение каждого вида бизнеса определяется соответственно степенью развития его рынка и его эффективностью относительно конкурентов. В зависимости от стадии развития рынка товаров могут быть выбраны различные стратегии. Описывая модель Хофера–Шенделя, автор статьи отмечает, что эта модель предлагает три типа идеального бизнес-набора на уровне корпорации:
Набор роста.
Набор прибыли.
Уравновешенный набор (роста и прибыли).
Корпорации могут стремиться к достижению одного "идеального" набора из трех. Цели, задачи и требуемые ресурсы для каждого из них различны и это может привести к различному развитию сценария в будущем.
Набор роста может включать много видов бизнеса, чей рынок находится на ранних стадиях своего жизненного цикла. В надежде на достижение успеха и извлечение большой массы прибыли в будущем в такие виды бизнеса будут делаться значительные инвестиции. Это может привести к кратковременным проблемам с денежной наличностью.
Набор прибыли, как правило, состоит из таких видов бизнеса, чей рынок находится на высокой стадии развития. Эти виды бизнеса порождают значительную массу прибыли, и если ее не использовать для реинвестиций, то могут возникнуть проблемы тогда, когда начнется падение объемов реализации. В уравновешенном наборе компании содержится пропорциональное количество видов бизнеса, ориентированных на "молодые" и "зрелые" рынки.
Рис.5 Модель Хофера–Шенделя
В структуре модели по оси У отображаются стадии развития рынка. Может рассматриваться до 5 основных стадий: развитие рынка, рост, вытеснение с рынка старого продукта, зрелость, насыщение. Стадия насыщения делится на три части – насыщение, спад и застой.
На оси Х отображается относительная конкурентная позиция вида бизнеса в рамках отрасли. Она делится на 3 категории: сильная, средняя, слабая. Первоначальная модель включала четвертую категорию “худшая или вытесняемая”. Т.к. очевидно, что последняя стадия подразумевает несостоятельность бизнеса, она почти никогда не заслуживает внимания в ходе стратегического планирования.
Матрица модели имеет размерность. В зависимости от положения вида бизнеса выводится стратегия. Одна обобщенная стратегия может накрывать область из нескольких ячеек матрицы.
Далее, автором статьи рассматриваются виды стратегий, которые могут быть разработаны в результате проведения анализа по модели Хофера–Шенделя. Делается вывод о том, что Хофер и Шендель внесли заметный вклад в развитие теории стратегического анализа и планирования.
Модель АДЛ/ЛС
Модель АДЛ/ЛС была разработана известной в области управления консалтинговой компанией Артур Д. Литтл.
Основное теоретическое положение модели состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.
Поскольку анализ с помощью данной матрицы проводится по двум показателям: стадия жизненного цикла продукта и относительное положение на рынке, то, помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли, может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую.
Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее.
Сочетание двух параметров - четырех стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций - составляют так называемую матрицу АДЛ/ЛС, которая состоит из 20 ячеек.
Рисунок 14 - Структура матрицы АДЛ/ЛС (1 - естественное развитие; 2 - избирательное развитие; 3 - жизнеспособное развитие; 4 - выход)
Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице наряду с другими видами бизнеса корпорации. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений.
Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа. На первом этапе, который называется «простой выбор», стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице АДЛ/ЛС. Область «простого выбора» охватывает несколько ячеек. На втором этапе в рамках каждого «простого выбора» сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер «специфического выбора». Однако «специфический выбор» также является скорее общим стратегическим руководством. На третьем этапе предложение, которое уже само по себе явилось уникальным вкладом АДЛ/ЛС в развитие методики стратегического планирования, осуществляется выбор уточненной стратегии. АДЛ/ЛС предлагает 24 таких стратегии.
Подход АДЛ/ЛС предполагает, что большинство отраслей попадает под схему жизненного цикла в установленном порядке, хотя форма цикла может различаться от отрасли к отрасли. Согласно концепции АДЛ/ЛС, зрелые отрасли включают в себя небольшое количество сконцентрированных конкурентов, тогда как отрасли на стадии зарождения фрагментарны и имеют большое количество конкурентов. Если выполнить все необходимые аналитические стадии, то выгода, которую получит аналитик, очевидна:
Хорошее определение функции, рынка, положения и вклада каждого вида бизнеса в корпоративный бизнес-портфель.
Полная картина бизнес-портфеля, в которой не упускается из вида ни одна из конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса.
Так как модель АДЛ/ЛС использует подход, основанный на концепции жизненного цикла отрасли от начала и до конца, то ее можно универсально применять к различным типам бизнеса. Однако если по результатам анализа вид бизнеса помещают на определенную стадию жизненного цикла, то рекомендации будут пригодны именно для этой конкретной стадии.
Однако при том, что преимущества наглядности и полноты описания положения фирмы в конкретной СЗХ, а также перспектив развития СЗХ, по сравнению с предыдущими моделями очевидны, матрица АДЛ/ЛС упирается в ту же проблему - границы применения. Совершенствование идет по линии наглядности восприятия, дополнения набора рекомендуемых стратегий (расширение возможности стратегического выбора), но оценка рыночных позиций здесь также упирается в уровень неопределенности, а также в человеческий фактор, от которых при таком подходе никуда не уйти. В качестве показателей относительной позиции могут быть применены те же рентабельность или доля на рынке. Информация о стадиях жизненного цикла вытекает из непосредственной специфики развития отрасли.
GAP-анализ
Этот метод разработан в Стэнфордском исследовательском институте в Калифорнии. Он представляет собой попытку найти методы разработки стратегии и методы управления, позволяющие привести дела в соответствие с наиболее высоким уровнем притязаний.
Шаги анализа :
предварительное формулирование целей деятельности на 1 год, 3 года, 5 лет;
прогноз динамики нормы прибыли в увязке с установленными целями для существующих предприятий;
установление разрыва между целями и прогнозами;
определение альтернатив осуществления инвестиций для каждого предприятия и прогноз результатов;
определение общих альтернативных конкурентных позиций для каждого предприятия и прогноз результатов;
рассмотрение инвестиций и альтернатив ценовой стратегии для каждого предприятия;
согласование целей стратегии каждого предприятия с перспективами портфеля в целом;
установление разрыва между предварительными целями деятельности и прогнозом для каждого предприятия;
уточнение профиля возможных приобретений новых предприятий;
определение ресурсов, необходимых для таких приобретений, и характера их возможного влияния на имеющиеся в портфеле предприятия разработки;
пересмотр целей и стратегии существующих предприятий в целях создания этих ресурсов.
Подобный анализ может проводиться как группой предприятий (объединением), так и отдельными предприятиями.
Таким образом, анализ GAP можно назвать организационной атакой на разрыв (ликвидацию разрыва) между желаемой и прогнозируемой деятельностью.