Можливості та загрози зовнішнього середовища для функціонування організації

Можливості (opportunities)	Загрози (threats)
• Обслуговування додаткових груп споживачів; • сприятливі зміни в законодавстві; • самозаспокоєність ключових конкурентів; • швидке зростання ринку; • тенденція до розвитку економіки; • соціально-політична стабільність; • вихід на міжнародний ринок; • позитивні для підприємства зміни смаків споживачів	• Інфляція; • загроза виникнення нових конкурентів; • тенденції до рецесії; • негативні демографічні, соціально-політичні зміни; • несприятливі зміни у законодавстві; • втрата частини цільових споживачів; • зростання збуту товарів-замінників; • технологічні прориви в інших країнах, що зменшують конкурентоспроможність продукції підприємства

Зовнішнє середовище

Стан організації	Можливості	Загрози
Сильні позиції	Стратегії підтримки та розвитку сильних позицій підприємства щодо реалізації шансів зовнішнього оточення	Стратегії використання сильних позицій підприємства з метою усунення загроз
Слабкі позиції	Стратегії подолання слабостей підприємства за рахунок можливостей зовнішнього середовища	Стратегії подолання загроз та усунення слабостей підприємства або ліквідації

Рис. 2.10. Матриця вибору стратегії організації відповідно до SWОТ-аналізу

Етап 6. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних розробок. Суть його полягає у визначенні найважливіших показників (економічних, соціальних, технологічних тощо), які найповніше характеризують очікувані стратегії та виявлені тенденції їх зміни, а також у доборі необхідних проектних заходів, що забезпечують формування стратегій. Це потребує підготовленої методичної бази, кваліфікованих кадрів, належного технічного забезпечення.

Етап 7. Формування варіантів стратегії (стратегічних альтернатив). Особливість цього етапу полягає в розробленні можливих для організації варіантів стратегічних планів, тобто базових стратегій або окремих складових одного стратегічного плану. Загальну класифікацію стратегій організації за різними ознаками подано у табл. 2.3.

Таблиця 2.3

Класифікація стратегій

Ознаки класифікації	Види стратегій
1	2
1. За ієрархією	Загальнокорпоративна, портфельна, ділова, функціональна
2.3а функціональною ознакою	Маркетингова, фінансова, торговельна, соціальна, екологічна, організаційних перетворень
3.3а термінами реалізації	Довгострокова, середньострокова, короткострокова
4. За стадіями економічного розвитку (життєвого циклу організації)	Зростання, обмеженого зростання, скорочення (захисту, відступу), ліквідації
5.3а напрямами можливого розвитку організації	Інтенсивний, інтеграційний, диверсифікаційний розвиток
6. За місцем організації у конкурентній боротьбі	Лідер, претендент на лідерство, послідовник, новачок
7.3а ступенем глобалізації (охоплення ринку)	Інтернаціоналізація, сегментація, регіоналізація
8. За ознакою наступальних дій	«Партизанська війна»; випереджувальні удари; дії, спрямовані на протиставлення сильним сторонам конкурентів або перевершення їх; дії, спрямовані на слабкі сторони конкурентів; одночасний наступ у кількох напрямах; захоплення вільного простору
1. За особливостями виробничо-господарської діяльності	Реструктуризація, спеціалізація, диверсифікація, зниження собівартості, диференціація, концентрація
2. За галузевою орієнтацією	У нових галузях; у галузях на стадії зрілості; в галузях на стадії стагнації чи спаду; в роздрібнених галузях; на міжнародних ринках
3. За експортно-імпортною політикою	Прямого і непрямого експорту, виробництва за кордоном, імпорту тощо

Етап 8. Вибір оптимальної стратегії. Є найважливішим етапом стратегічного планування. Полягає у виборі оптимальної стратегії діяльності організації на основі оцінювання таких факторів: очікувана ефективність, рівень ризику, ринкова ситуація, вплив минулих стратегій, вплив власників, залежність від фактора часу, вплив внутрішнього і зовнішнього середовища тощо.

Оцінювання стратегічних альтернатив передбачає їх перевірку на оптимальність за такими основними критеріями: ступінь їх відповідності місії та цілям, забезпечення конкурентних переваг, рівень урахування факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, забезпечення ефективної роботи підприємства. Модель вибору оптимальної стратегії підприємства представлено на рис. 2.11.

Реалізацію цього етапу доцільно здійснювати шляхом формування управлінського рішення про вибір оптимальної стратегії та відхилення ризикованих.

Етап 9. Оцінювання стратегії. Полягає у з’ясуванні її відповідності місії та цілям організації, а також у правильності добору методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища. Це забезпечує, з одного боку, очікувану цілеспрямованість стратегії, з іншого — достовірність аналізу вихідної інформації.

Процес реалізації стратегії та роль, яку при цьому відіграє організаційна структура управління, відображено на рис. 2.12.

Уточнення цілей окремих керівників

Рис 2.12. Процес реалізації стратегії з допомогою організаційної структури

Правильно обрана, своєчасно скоригована стратегія є однією із запорук успішної діяльності організації, Однак вітчизняні підприємства дуже пасивно застосовують стратегію для забезпечення успіху діяльності організації. Результати проведеного в 2000 р. дослідження 22 торгівельно-виробничих підприємств м, Києва засвідчили, що аналіз внутрішнього середовища здійснюють 85,7% обстежених, 50% із них вивчають зовнішнє середовище. На підставі дослідження сильних і слабких позицій підприємства, його конкурентів 35,7% опитуваних керівників обрали стратегію зростання, 35,7% — стратегію обмеженого зростання, 28,6 % — змішані стратегії. Жоден респондент не обрав як прийнятну для підприємства стратегію ліквідації. На підставі результатів анкетування можна зробити висновок, що лише 21,4% орієнтується на стратегічне планування. Подібні дослідження 37 львівських торговельних і посередницьких підприємств засвідчили, що лише 12% із них займаються розробленням стратегії.Кінцевим результатом стратегічного планування, як і будь-якої іншої функції менеджменту, є розроблені методи менеджменту, прийняті конкретні управлінські рішення, а також затверджені певні показники (рівень прибутків, обсяг реалізації, величина витрат, рентабельність тощо) діяльності організації.

Стратегічне планування визначає, чого і коли прагне досягнути організація. Але для цього важливо знати, як реалізувати стратегію, тобто забезпечити ефективне оперативне (поточне) планування.

Оперативне(поточне) планування

Оперативне планування є логічним розвитком стратегічного планування, способом реалізації стратегії організації з метою утвердження її місії. В американському менеджменті його ще називають плануванням реалізації стратегії.

Оперативне планування — різновид управлінської діяльності, який полягає в реалізації комплексу заходів, пов'язаних із розробленням оперативного плану з метою реалізації обраної стратегії.

Графічну модель процесу оперативного планування наведено на рис. 2.13.

Рис. 2.13. Схематична модель оперативного (поточного) планування

Оперативне планування здійснюється у кілька етапів.

Етап 1. Інформаційне забезпечення оперативного планування. Полягає в підборі, класифікації та підготовці до використання інформації щодо формування системи планових параметрів, здійснення процесу бюджетування, формування альтернативних оперативних планів, методичного забезпечення. Ефективність цього етапу відчутно зростає за використання сучасних інформаційних технологій.

Етап 2. Оцінювання та аналізування сильних і слабких позицій організації. Відбувається так само, як за стратегічного планування.

Етап 3. Вибір і формування планових параметрів. Цей етап є одним із найважливіших в оперативному плануванні. Його завдання полягає в розробленні системи економічних, технологічних, соціальних показників, покликаних сприяти реалізації обраної стратегії діяльності з використанням наявного інформаційного забезпечення, виявлених сильних і слабких позицій організації. До економічних показників відносять рентабельність, ліквідність, розмір прибутку, обсяги виробництва та реалізації, економічну ефективність, ефект, собівартість продукції, оборотність тощо. Підсистема соціальних показників охоплює рівень заробітної плати, продуктивність праці, трудомісткість робіт, питому вагу управлінців у загальній чисельності працівників, витрати на поліпшення умов праці, оздоровчі та розважальні заходи, харчування працівників тощо. На відміну від економічної і соціальної підсистем, які можуть характеризувати підприємство будь-якого профілю діяльності, підсистема технологічних показників є специфічною для кожно-о підприємства. До них відносять виробничу потужність обладнання і устаткування, витрати на модернізацію та оновлення технології, фондовіддачу, фондомісткість, витрати на механізацію і автоматизацію виробництва тощо.

Етап 4. Формування бюджету (бюджетування). Процес формування бюджету — збалансованого плану надходжень і видатків — у межах оперативного планування називається бюджетуванням. Передумовою запровадження бюджетних систем є визначення центрів відповідальності, які повинні здійснювати бюджетні процедури та відповідати за результати виконання бюджетів. Виділяють такі різновиди центрів відповідальності: центр вартості, центр видатків, центр обороту, центр прибутків та центр інвестицій. Узагальнену їх характеристику представлено в табл. 2.4. Визначення центрів відповідальності залежить від видів діяльності та типу внутрішньої побудови підприємства. Однак воно є необхідною передумовою для досягнення певних результатів, виявлення розбіжностей між запланованими і фактичними показниками.

Наступним кроком після визначення центрів відповідальності є формування бюджетів згідно з певними принципами.

• Принцип системності. Передбачає розгляд об’єктів бюджетування як системи, яка складається із взаємопов’язаних і взаємодіючих структурних елементів і нехтування хоча б одним з елементів чи певних взаємозв'язків може призвести до необ'єктивності сформованих бюджетів.

• Принцип координації. Полягає в тому, що бюджетування має враховувати існуючі в організації зв'язки а вертикаллю і горизонталлю та вплив різноманітних змін у бюджеті на діяльність кожного підрозділу організації.

• Принцип інтегрування. Передбачає орієнтування під час формування бюджетів виробничих підрозділів організації на зведений бюджет, що забезпечує можливість відображення в них загальної мети і стратегії підприємства.

Принцип партисипативності. Полягає в залученні до процесу бюджетування працівників, які надалі братимуть участь у реалізації бюджетів.

Принцип оптимальності. Означає, що весь комплекс рішень, передбачених бюджетом, повинен бути найкращим за критеріями збалансованості і цілевизначеності.

Принцип мінімізації витрат. Пов'язаний з організацією процесу бюджетування з мінімальними витратами.

Принцип гнучкості. Полягає в оперативному реагуванні процесу бюджетування і самих бюджетів на зовнішні та внутрішні впливи.

Принцип взаємоузгодження. Передбачає взаємозв'язок бюджетів різних часових горизонтів та об'єктів бюджетування.

Принцип своєчасності доведення до виконавців. Оскільки бюджет з позиції виявлення майбутнього стану організації є планом, то його своєчасне формування і доведення до виконавців дає змогу підготуватися до роботи в плановому періоді.

Таблиця 2.4