5.1. Обговорення
проекту
5.2. Затвердження
рішення
5.3. Оформлення
рішення і видача розпорядження про
його виконанняV етап: прийняття управлінського рішення (узаконення альтернативи)
6.1. Організація
виконання рішень
6.2. Контроль за
виконанням рішення і оцінка його
ефективності
6.3. Звіт про виконання
рішенняVі етап: реалізація управлінського рішення та оцінка результатів
Рис. 3.5. Процес вироблення раціональних управлінських рішень
На Заході оптимізацією управлінських рішень займається спеціальний напрям «наука управління» («наука про прийняття рішень», «системний аналіз», «наука про системи», «дослідження операцій» та ін.), що сформувалася в Англії під час Другої світової війни через необхідність виконання конкретних військових завдань. Активно розвивається він у США, Японії, Німеччині, Україні, Росії та інших країнах. Здебільшого використовують його з метою розв’язання таких завдань:
— регулювання транспортних потоків у містах;
оптимізація графіка руху літаків в аеропортах;
управління запасами на підприємствах, в організаціях;
розроблення нових видів продукції;
розподіл витрат на рекламу різних видів продукції;
оптимізація чисельності допоміжного персоналу в структурі управління;
планування матеріального забезпечення та постачання;
розподіл обладнання для різних видів виробництва;
розподіл трудових ресурсів;
розкрій матеріалу (листового металу, тканини тощо);
оптимізація обсягів виробництва та послуг;
—оптимізація діяльності на різних сегментах ринку.
Наука управління, Наука управління як механізм оптимізації управлінських рішень може реалізовуватись з допомогою наукового методу, використання системної орієнтації, застосування моделей.
Науковий метод. Передбачає застосування чітко регламентованих аналітичних процедур, суть та зміст яких подано на рис. 3.6. Наприклад, у процесі оптимізації обсягів реалізації продукції на першому етапі передусім збирають різноманітну й достовірну інформацію про ринок і попит, на другому здійснюють її аналіз, а на третьому — з'ясовують конкретні чинники, що впливають на попит, гіпотетично визначаючи оптимальну величину обсягів реалізації. Після перевірки гіпотези (четвертий етап), подальші дії можуть розвиватись за одним із двох варіантів: 1) реалізація рішення, якщо гіпотеза правильна (п'ятий етап); 2) повернення з допомогою зворотного зв'язку на один з попередніх етапів, продовжуючи пошук оптимального варіанта, якщо гіпотеза виявилася неправильною.
Системна орієнтація. Ґрунтується на усвідомленні того, що організація є відкритою системою, яка складається із взаємопов'язаних елементів. У процесі діяльності (перетворення) організація обробляє входи (ресурси, інформацію тощо), перетворюючи їх на продукцію, послуги, прибуток тощо. Вивчення всіх аспектів цього процесу дає матеріал для прийняття найефективнішого варіанта управлінського рішення.
Застосування моделей. При обґрунтовуванні управлінських рішень забезпечує врахування всіх факторів і альтернатив, що виникають у процесі виробничо-господарської діяльності. Тому моделювання вважають найефективнішим способом оптимізації управлінських рішень.
Модель —відображення у схемі, формулі, взірці характерних ознак досліджуваного об'єкта.
1. Збір інформації
(внутрішньої та зовнішньої)
2.Аналіз інформації
Гіпотеза неправильна
3. Формування
гіпотези (механізмів впливу, інструментів
реалізації)
4. Перевірка гіпотези
шляхом підтвердження достовірності
Гіпотеза правильна
5. Реалізація
рішення
Рис. 3.6. Схема наукового методу оптимізації управлінських рішень
Вона є спрощеною конкретною управлінською ситуацією, відображаючи реальні події, обставини тощо. Необхідність застосування моделей зумовлена такими причинами:
складністю виробничо-господарської діяльності;
наявністю багатофакторних залежностей у процесі розв'язання управлінських завдань;
потребою експериментальної перевірки багатьох альтернативних управлінських рішень;
необхідністю орієнтувати управління на майбутнє;
необхідністю врахування динаміки середовища функціонування.
За внутрішньою сутністю та особливостями функціонування виділяють такі моделі:
фізичні — вони є описом об'єкта в збільшеному або зменшеному масштабах;
аналогові — функціонують як реальні об'єкти, але зовні не схожі на них;
• математичні (символічні) — їх особливість полягає у використанні символів у процесі опису властивостей і характеристик об'єкта.
На практиці традиційним є такий порядок розроблення моделей:
Постановка завдання. Визначаються очікувані результати від розроблення і застосування моделі.
Підготовка інформації. Відбувається збір найважливішої інформації щодо об'єкта моделювання та оцінюється економічна інформація щодо доцільності розроблення моделі.
Формування моделі. Здійснюється за допомогою різноманітних засобів формування спрощеного відображення модельованого об'єкта чи процесу.
Перевірка моделі на достовірність. Відбувається за конкретними критеріями: реалістичність, відповідність завданням, врахування факторів середовища функціонування.
Використання моделі.
6. Відновлення моделі. Передбачає її удосконалення. У процесі перевірки, використання та відновлення моделей слід брати до уваги чинники, що знижують їх ефективність:
недостовірні вхідні умови (припущення);
інформаційні обмеження;
страх користувачів;
недостатня практична перевірка;
надмірно висока вартість моделі;
недостатнє врахування факторів тощо.
Способи моделювання. Найпоширенішими є такі способи моделювання:
Теорія ігор. Моделює вплив прийнятого рішення на конкурентів. Сформувалася під впливом потреб військових.
Теорія черг. Визначає оптимальну кількість каналів обслуговування відповідно до потреби в них (модель «оптимального обслуговування»).
Моделювання управління запасами. Визначає розміщення замовлень, готової продукції на складі.
Лінійне програмування. Забезпечує оптимальний спосіб поєднання ресурсів за наявності конкретних потреб. Такі моделі найпопулярніші в менеджменті.
Імітаційне моделювання. Забезпечує практичне застосування моделі замість реальної системи.
Економічний аналіз (метод оцінювання витрат та економічних вигод). Ґрунтується на з'ясуванні економічних умов, за яких підприємство стає вигідним. Основною умовою є ситуація, за якої загальний дохід зрівнюється з підсумковими витратами.
Балансові методи. Базуються на побудові балансів витрат, прибутків, бюджетів тощо.
Платіжна матриця. Статистичний метод, за допомогою якого з кількох варіантів рішення вибирають найоптимальніше. При цьому платежі (грошові винагороди, доходи тощо) подають у формі таблиці.
Дерево рішень. Схематичне відображення дій у менеджменті з урахуванням фінансових результатів, ймовірності отримання їх позитивного значення, можливості порівняння альтернатив.
Прогнозування. Реалізується через моделювання майбутніх управлінських ситуацій. Відіграє дуже важливу роль в економіці.
Прогнозування — різновид планування, за якого використовується накопичений досвід та припущення з метою передбачення майбутнього.
На практиці найчастіше використовують такі прогнози:
економічні — стосуються рівня-цін, курсу валют, рівня податків та ін.;
соціальні — прогнозують зміну споживчого кошика, мінімальної заробітної плати, рівня безробіття;
політичні — передбачають розташування політичних сил у державі;
розвитку конкуренції — пов'язані із передбаченням ринкової ситуації та перерозподілу часток ринку;
розвитку науково-технічного прогресу — стосуються прогнозування впроваджень інновацій;
розвитку технології — стосуються передбачень якісних змін у структурі технологій;
розвитку суспільства — прогнозують кількісні та якісні зміни щодо розвитку певних націй, народів, суспільства;
розвитку сфер виробництва (промисловості, сільського господарства тощо).
Виділяють кілька груп методів прогнозування.
1. Неформальні методи прогнозування:
на основі словесної (вербальної) інформації, отриманої каналами радіо, телебачення, розмов, телефонограм тощо;
на основі письмової інформації, отриманої з газет, журналів, бюлетенів, знітів тощо;
за результатами промислового шпіонажу.
2. Формальні методи прогнозування.
Кількісні методи:
— аналіз минулих рядів — ґрунтується на припущенні, що минуле може повторитися у майбутньому і що існують певні тенденції до цього;
— причинно-наслідкове (кореляційне) моделювання — використовують для прогнозування ситуацій, що залежать більше ніж від однієї змінної величини.
Якісні методи:
думка журі — полягає в поєднанні та синтезуванні думок експертів — членів журі (ради, комісії тощо);
думка збутовиків — ґрунтується на передбаченні попиту групою досвідчених торгових агентів;
думка споживачів — на основі результатів опитування клієнтів;
думка експертів — ґрунтується на процедурах, реалізуючи які група експертів доходить певної згоди.
Прийняття менеджерами раціональних рішень, що відповідають установленим критеріям та спрямовані на досягнення визначених цілей, не може гарантувати їх успішної реалізації. Виконання управлінських рішень потребує застосування дієвих організаційних, мотиваційних та контрольних механізмів, а також забезпечення колективної націленості на досягнення намічених результатів.
Запитання. Завдання
Розкрийте сутність та основне призначення управлінських рішень.
Обґрунтуйте класифікацію управлінських рішень за різними ознаками.
Охарактеризуйте місце управлінських рішень як категорії менеджменту у процесі управління організацією.
Наведіть конкретні приклади організаційних запрограмованих та організаційних незапрограмованих рішень та порівняйте їх.
Охарактеризуйте на конкретних прикладах компромісні рішення та обґрунтуйте їх роль в діяльності організації.
Співставте колегіальні та колективні управлінські рішення, що між ними є спільного, а що відмінного?
Які чинники впливають на процес прийняття управлінських рішень?
За яких умов процес прийняття управлінських рішень буде успішним та результативним?
Обґрунтуйте вплив інформаційних обмежень на процес вироблення управлінських рішень.
У чому сутність оптимізації управлінських рішень?
Охарактеризуйте на конкретних прикладах застосування з оптимізаційною метою щодо управлінських рішень наукового підходу.
12.Розкрийте переваги і недоліки методу системної орієнтації до оптимізації управлінських рішень.
Охарактеризуйте на конкретних прикладах процес моделювання.
Розкрийте сутність моделей, їх призначення та охарактеризуйте види.
Наведіть приклади застосування різних способів моделювання з метою вибору найоптимальніших рішень.
Теми рефератів
Управлінські рішення: сутність, види та місце у процесі менеджменту.
Технологія розроблення управлінських рішень
Проблеми прийняття компромісних рішень.
Методи групового прийняття управлінських рішень.
Умови забезпечення прийняття ефективних управлінських рішень.
Методи оптимізації управлінських рішень.
Технологія реалізації прийнятих управлінських рішень.
Прогнозування як ефективний спосіб оптимізації управлінських рішень.
Застосування способів моделювання з метою оптимізації управлінських рішень.
Проблеми прийняття раціональних управлінських рішень в організації.
3.3. ІНФОРМАЦІЯ ТА КОМУНІКАЦІЇ У МЕНЕДЖМЕНТІ
В управлінській діяльності комунікативні навики та риторичні здібності відіграють важливу роль. Адже саме від того, наскільки менеджеру вдасться налагодити взаємодію з підлеглими та колегами, переконати у необхідності виконання прийнятих управлінських рішень залежить ефективність діяльності організації загалом чи її окремих структурних одиниць.
Сутність
комунікацій та їх інформаційне
забезпечення
Сутність комунікацій становлять взаємозв'язки між працівниками, підрозділами, організаціями тощо. Вони супроводжують усі процеси, що відбуваються в організації.
Комунікації — обмін інформацією, її змістом між двома і більше особами (працівниками).
Місце комунікацій у процесі менеджменту показано на рис. 3.7.
Види комунікацій. Існує два види комунікацій.
1. Між організацією і зовнішнім середовищем. Наприклад, обмін інформацією підприємства зі споживачами відбувається через рекламу, з державою — через звіти, з політичною системою — шляхом створення лобі в парламенті. Під дією зовнішнього оточення проводяться наради, обговорення, телефонні переговори, готуються службові записки, відеострічки, звіти та ін.
2. Між рівнями, підрозділами ma працівниками організації.
Комунікації можуть здійснюватись:
— від вищих рівнів управління до нижчих, тобто «зверху до низу». Наприклад, начальник інформує підлеглих про поточні завдання, зміну технології роботи, нові пріоритети та ін.;
між різними підрозділами (відділами, цехами тощо);
від нижчих рівнів до вищих. Найчастіше так надходить інформація про недоліки, порушення, страйкову ситуацію тощо;
між окремими працівниками;
між менеджером (керівником) і його робочою групою (апаратом).
3 урахуванням характеру передавання інформації комунікації поділяють на формальні (офіційні), які створені керівництвом організації, та неформальні, сформовані на засадах міжособистісних стосунків в організації.
Інформація. Основою комунікацій є інформація.
Інформація — сукупність повідомлень, які відображають конкретний аспект явища, події, виробничо-господарської діяльності.
Boна може надходити за централізованою, децентралізованою та змішаною схемами. Інформацію класифікують за різними ознаками.
Рис. 3.7. Місце комунікацій у процесі менеджменту
За повнотою охоплення явища:
повна — всебічно та повною мірою розкриває сутність явища;
часткова — відображає лише певний аспект явища, не даючи його цілісної характеристики;
надлишкова — містить дані, що є зайвими і непотрібними для використання у конкретній ситуації.
За періодом дії:
разова — використовується лише один раз у специфічній ситуації;
періодична — застосовується та формується систематично, залежно від потреб;
довгострокова — використовується протягом тривалого терміну.
За змістом:
— планово-економічна — містить дані про заплановані обсяги виробництва, реалізації, ціни тощо;
фінансова — відображає рух грошових коштів на підприємстві, залучення інвестицій, структуру витрат;
облікова — містить дані податкового та управлінського обліку щодо діяльності організації;
бухгалтерська — охоплює дані, що використовуються при здійсненні бухгалтерського обліку;
технологічна — розкриває зміст технології здійснення основних та супроводжувальних виробничо-господарських операцій;
довідкова — містить загальнодоступні дані, використання яких полегшує здійснення всіх видів діяльності;
адміністративна — відображає дані про права, обов'язки, відповідальність, правила та процедури в організації.
За рівнем достовірності:
достовірна — об'єктивно і правдиво характеризує певне явище;
недостовірна — має сумнівне походження, суб'єктивне забарвлення та потребує перевірки.
Документація. Носіями інформації є документи, дискети, диски, графіки, перфострічки, перфокарти, магнітні стрічки, плакати, схеми тощо.
Документація — письмове надання інформації про факти, події, явища об'єктивної дійсності й розумової діяльності людини, носієм якої вона є.
Документацію класифікують за різними ознаками. За змістом:
адміністративна (правила, процедури, інструкції, накази, розпорядження тощо);
планово-економічна (техніко-економічний план, план збуту, інвестиційний проект та ін.);
комерційна (договори щодо постачання та збуту, замовлення, оферти, рахунки-фактури тощо);
фінансова (бюджет, фінансовий план, платіжні відомості та ін.);
зовнішньоекономічна (зовнішньоекономічні договори, вантажно-митна декларація, інвойс тощо);
бухгалтерська (журнали-ордери, касова книга та ін.);
обліку кадрів (трудові книжки, штатні розписи, посадові інструкції тощо);
технологічна (технологічні карти, конструкторські схеми, інструкції з експлуатації техніки та ін.).
За складністю:
проста — відображає один процес;
складна — відображає кілька процесів.
За призначенням:
—індивідуальна — призначена для конкретних посадових осіб;
— типова — призначена для широкого кола користувачів.
За місцем у менеджменті:
службово-інформаційна (службові листи, акти тощо);
розпорядча (накази, розпорядження, вказівки, інструкції, постанови, протоколи, циркуляри та ін.);
спеціальна (фінансова, бухгалтерська, технологічна, планова, звітна та ін.).
Діловодство — процес, пов'язаний зі складанням документів, їх обробленням, проходженням, зберіганням тощо.
До основних функцій діловодства належать:
попередній розгляд і облік документів;
довідково-інформаційне обслуговування;
контроль за виконанням;
удосконалення (раціоналізація) документообігу;
експедиційне оброблення і транспортування документів.
За ступенем централізації виділяють такі системи діловодства:
централізована — за такої системи вся документація прямує в єдиний центр організації (наприклад, в канцелярію);
децентралізована — передбачає надходження документів за призначенням у відділи, підрозділи тощо;
—змішана - поєднує елементи централізованої та децентралізованої системи.
Роботу з документацією здійснюють в організаціях спеціальні служби. До них належать канцелярія, архів, бібліотека, довідкове бюро, юридичний відділ, секретаріат, референтура тощо.
Графіки. Часто управління виробничо-господарською діяльністю вимагає застосування графіків та графічних зображень.
Графік — спосіб наочного зображення стану і процесу виробничо-господарської діяльності з допомогою умовних позначень (крапок, ліній, фігур тощо).
Графік поєднує в собі графічний образ (систему накреслень) і легенду (умовні позначення на графіку). Він повинен бути наочним, змістовним, образним, універсальним, зручним у користуванні тощо.
Графічні засоби поділяють на кілька груп.
1. Органіграми — графіки, які характеризують структуру і взаємовідносини явища. До них належать:
класифікаційні графіки (класифікація підприємств);
оргсхеми (організаційні структури управління підприємств, цехів);
оперограми (порядок руху сировини, деталей);
хронооперограми (порядок руху в часі) тощо.
2. Топограми — графіки, що відображають явища у просторі. Це:
маршрутні схеми руху предметів праці на робочих місцях;
планування виробничих дільниць, робочих місць;
схеми змащування обладнання;
маршрут руху багатоверстатника тощо.
3. Хронограми — графіки, які характеризують зміну явищ у часі. Передусім це такі графіки:
циклограми;
планово-контрольні графіки;
диспетчерські графіки руху транспорту тощо.
4. Діаграми — графіки, що відображають кількісні співвідношення (показників, явищ). До них належать:
діаграми порівняння показників;
діаграми розподілу показників;
хронодіаграми тощо.
Комунікаційний процес
Забезпечення злагодженої роботи підрозділів організації, окремих виконавців, груп працівників, я також необхідних контактів із зовнішнім середовищем вимагає своєчасного передавання інформації різних видів, певної якості, необхідної достовірності тощо.
Комунікаційний процес — процес обміну інформацією з метою розв'язання конкретної проблеми.
Невід'ємними елементами процесу комунікацій є:
відправник (джерело) — особа, група осіб (підрозділ), організація, яка генерує ідеї, збирає та передає інформацію;
повідомлення — інформаційна ідея, закодована з допомогою символів;
канал — засіб передавання інформації;
отримувач (споживач) — особа, група осіб (підрозділ), організація, для яких призначена інформація.
Комунікаційний процес охоплює такі етапи:
Формування або вибір ідеї (зародження ідеї).
Кодування (перетворення ідеї на повідомлення з допомогою слів, жестів, інтонації).
Вибір каналу (вибір способу передавання з допомогою телефонного, електронного зв'язку, відеострічок тощо).
Передавання ідеї (повідомлення).
Декодування (трансформація символів відправника в думки отримувача).
Оцінювання та уточнення повідомлення.
Здійснення зворотного зв'язку (відправник і отримувач міняються комунікаційними ролями).
Комунікаційний процес показаний схематично на рис. 3.8.
У комунікаційних процесах постійно виникають шуми, які деформують зміст повідомлення, спричиняють відхилення, помилки тощо. Тому обов'язково слід враховувати можливі неточності під час передавання інформації, пам'ятаючи водночас, що часто комунікаційний процес триває лише кілька секунд.
3 метою забезпечення високої якості комунікаційних процесів слід орієнтуватись на два види комунікацій: міжособові та організаційні.
Міжособистісні комунікації. Традиційно виникають між конкретними особами (працівниками).
У процесі міжособистісних комунікацій можливі такі перепони:
неповне сприйняття працівником інформації;
несприйняття інформації;
семантичні бар'єри (труднощі, зумовлені нерозумінням значення слів і словесних знаків);
Відправник (посадова
особа, організація) формує або відбирає
ідею
Відправник
перетворює ідею на повідомлення шляхом
кодування
Зворотний зв’язок
Відправник вибирає
канал і способи передачі повідомлення
Відправник передає
повідомлення каналом
Отримувач декодує
повідомлення (ідею), перетворюючи
символи відправника в думки отримувача
Отримувач оцінює
і уточнює ступінь розуміння повідомлення
(ідеї)
Рис. 3.8. Графічна модель комунікаційного процесу
—невербальні перепони, виникають у процесі використання несловесних (невербальних) знаків: погляд, вираз обличчя, посмішка та ін.;
—слабкий зворотний зв'язок.
Усунути їх можна шляхом вдосконалення спілкування. Для цього необхідно:
пояснювати та обґрунтовувати свої ідеї до початку їх передавання;
бути сприйнятливим до можливих семантичних проблем;
стежити за власними жестами, позами, інтонаціями;
бути уважним до почуттів інших працівників;
враховувати соціально-психологічний клімат у колективі;
встановлювати якісний зворотний зв'язок;
допускати можливість дублювання ідеї, повідомлення, пояснення.
Організаційні комунікації. Виникають між підрозділами, рівнями, ланками організації та між організаціями. їх особливості залежать від характеру діяльності організації, її ролі й місця в галузі, структури управління тощо.
На якість організаційних комунікацій можуть впливати:
деформація повідомлень на різних етапах процесу комунікацій;
інформаційні перевантаження в системі комунікацій;
незадовільна структура управління організації;
—громіздка структура комунікаційного процесу.
Удосконаленню комунікацій і ліквідації перепон в організаціях сприяють:
раціоналізація структури комунікаційного процесу;
удосконалення документообігу;
ефективне застосування графічних засобів;
вдосконалення функцій менеджменту;
поліпшення зворотного зв'язку;
запровадження системи вивчення пропозицій працівників (наприклад, з допомогою встановлення скриньок пропозицій);
використання інформаційних бюлетенів;
застосування сучасних інформаційних технологій: персональних комп'ютерів, електронної пошти, відеотехніки, радіо, телебачення тощо.
Отже, під час здійснення різних видів комунікацій особливої ваги набуває культура спілкування — дотримування правил поведінки, етикету, передбачених міжнародним протоколом.
Комунікації ділових партнерів
Оскільки кожна організація є складною, формалізованою та відкритою системою і функціонує у зовнішньому середовищі, то існує об'єктивно зумовлена необхідність налагодження та розвитку контактів із представниками органів державного управління, постачальниками, дистриб'юторами, споживачами, організаціями-сусіда-ми, контрольними органами, зовнішньоекономічними партнерами як невід'ємними складовими середовища функціонування організації. При цьому особливу роль відіграють ділові якості працівників. Безпосереднє започаткування співробітництва між компаніями відбувається через проведення зустрічей, надання інформації, ділових переговорів.
Переговори з діловими партнерами. Це ділова або службова бесіда, у процесі якої представники двох або більше організацій спілкуються, обмінюються інформацією, з'ясовують інтереси, потреби, концепції та позиції сторін, обговорюють і обґрунтовують свої погляди й пропозиції, висувають аргументи та контраргументи, узгоджують позиції і формулюють домовленості. Результатом проведення ділових переговорів, як правило, є укладання угод, контрактів, договорів. Договір (угода, контракт) — це офіційний документ, що передбачає взаємні зобов'язання сторін щодо інформування, постачання або придбання товару, виконання певних робіт чи надання послуг. За українським законодавством контракт обов'язково повинен укладатись в письмовій формі, підписуватись директором та головним бухгалтером.
Спочатку необхідно поставити мету, сформулювати власну позицію і визначити загальний підхід, тобто обрати стратегію ведення ділових переговорів. Стратегія повинна відповідати певним критеріям, а саме: спрямовуватись на результат, забезпечення ефективності діяльності організації, поліпшення стосунків з партнерами, досягнення взаємовигідних домовленостей та мети.
На практиці, як правило, застосовують чотири стратегії ведення ділових переговорів.
Жорсткі переговори. Кожна із сторін відстоює власну позицію, не виявляє ініціативи щодо досягнення компромісу. Чим більше уваги приділяється позиціям сторін, тим меншого значення набуває мета та предмет переговорів. Жорсткий підхід часто залишає в учасників переговорів відчуття невдоволеності, виснаження, навіть відчуження, що спричиняє різноманітні ухилення, які затримують прийняття рішення. Кожна сторона, висуваючи та відстоюючи свою позицію, намагається маскувати власні наміри і часто йде на незначні поступки з метою продовження переговорів. Усе це посилює ризик, відтягує час досягнення домовленості або створює ситуацію недосягнення згоди. Буває, що жорсткі переговори перетворюються на «змагання», в яких перемагає сторона, що наділена більшою владою, застосовує автократичні стилі, більш жорстко дотримується своєї позиції. В результаті одна сторона вважає себе ображеною твердою позицією іншої сторони, тим, що її законні інтереси не враховано. Суперечки призводять до напруженості у стосунках, а інколи і до розриву, протистояння, погроз.
Перспективні переговори. Стратегія застосовується, коли особливих надій на успіх у переговорах немає. Однак їх результати можуть служити базою для майбутніх стосунків.
Лояльні переговори. Сторони з більшості питань йдуть на поступки одна одній, враховуючи майбутню вигоду від практичного використання результатів переговорів.
Принципові переговори. Стратегія розроблена в Гарвардському університеті (США) і описана Роджером Фішером та Уільямом Юрі. Основою принципових переговорів стала теорія «розумного егоїзму», висунута ще французькими просвітителями (XVII—XVIII ст.), яка проповідувала ідею свідомого підпорядкування власних інтересів загальним, щоб у результаті успіху загальної справи якнайповніше реалізувати власні інтереси. Принципові переговори базуються на партнерських взаємовідносинах рівноправних суб'єктів і передбачають високий рівень відкритості. При цьому партнери не торгуються, а шукають точки зіткнення інтересів. Щодо позицій, за якими існують неузгодження, розробляються рішення, що обґрунтовуються справедливими та об'єктивними нормами, не залежними від жодної із сторін. 3 метою забезпечення справедливості та об'єктивності до переговорів залучаються посередники, спостерігачі й незалежні експерти. Об'єктивними нормами можуть виступати митні правила, світові ринкові ціни, оцінки незалежних експертів тощо.
Процес проведення принципових переговорів відбувається шляхом реалізації трьох послідовних етапів.
Інформаційне забезпечення, аналіз та оцінювання. Сторони намагаються поставити діагноз ситуації — зібрати необхідну інформацію, узагальнити її, зробити певні висновки, розібратись у проблемах, які стоять перед партнерами, виявити їх значущість для кожної із сторін та для спільних інтересів; одночасно слід чітко окреслити власні інтереси.
Передбачення. Сторони обмірковують ідеї та шляхи подолання проблем, збирають об'єктивну інформацію, яка може вплинути на хід ведення переговорів; визначають, які інтереси є найважливішими, на які поступки можна піти, не зашкодивши собі; проробляють різні варіанти проведення переговорів.
Дискусія, обговорення і переговори. Сторони безпосередньо спілкуються, намагаючись дійти згоди та з'ясувати, чи є у них відмінності у сприйнятті проблем, труднощі у спілкуванні, почуття незадоволення. Завданням кожної з них є вивчення інтересів опонента. На засадах цього сторони можуть спільно пропонувати взаємовигідні варіанти і за допомогою об'єктивних критеріїв узгодити протилежні інтереси, досягнути домовленості, знайти компроміси та ефективні управлінські рішення.
Найчастіше принципова стратегія, сутність якої полягає в концентрації уваги на базових інтересах, потребах та справедливих критеріях, що задовольняють усіх партнерів, зумовлює досягнення взаємовигідних рішень, підходів і домовленостей. Це дає змогу досягнути консенсусу щодо вирішення проблем.
Після вибору стратегії ділових переговорів необхідно визначитись із тактикою їх проведення. Тактика — це методи та механізми досягнення цілей переговорів, розв'язання завдань. На практиці використовуються коректні та некоректні прийоми ведення ділових переговорів.
Коректними тактичними прийомами ведення ділових переговорів є:
Нарощення складності питань. Обговорення починається з питань, за якими інтереси сторін збігаються. Розбіжностей в інтересах не торкаються. Це створює сприятливий психологічний клімат, добрий настрій, за яких можливе досягнення домовленостей.
Використання інформації про перспективи своєї організації. Один із учасників демонструє очікувані позитивні зміни в організації, сподіваючись на зацікавленість партнера в майбутніх високих результатах.
Пошук спільної зони рішень. Сторони спочатку узгоджують зміст та мету договору, тобто намагаються дійти згоди загалом. Після цього відбувається обговорення деталей угоди.
Повне відкриття позицій. Розкриття учасниками власних інтересів, потреб, завдань. Сприяє пошуку спільних інтересів.
Поділ проблеми на складові. Проблема вирішується не загалом, а частково, поелементно. Щодо певних питань (за якими неможливо досягнути згоди) переговори не ведуться. Часткове узгодження ефективніше, ніж повна відсутність результатів.
Пакетування. Різноманітні проблеми поєднуються в єдиний пакет, який обговорюється загалом. У пакет входять привабливі для партнера пропозиції, а також спірні та компромісні рекомендації. Передбачається, що партнер, який зацікавлений у певних пропозиціях, по годиться з непривабливими доповненнями. Наприклад, імпортується з Південної Кореї обладнання. Експортер пропонує поставку обладнання на умовах DDP (передбачає, що експортер забезпечує митне оформлення, транспортування, страхування), але при цьому невід'ємною умовою є те, що імпортер повинен сплатити аванс у розмірі 50% вартості товару. Аванс, як правило, невигідний для імпортера, однак він погоджується на ці умови, оскільки розуміє свої майбутні вигоди.
Застосування відкритих статистичних даних. 3 метою переконання партнера учасник використовує відкриті статистичні матеріали, посилюючи ними свою позицію.
Взаємні поступки. Один із учасників відверто поступається своєю позицією партнеру, розраховуючи, що він учинить аналогічний крок за іншими питаннями.
• Блокування. Використовується, якщо в переговорах бере участь велика кількість учасників. Частина учасників об'єднується в блок і може перешкоджати прийняттю невигідного їй рішення. Рішення приймається спочатку всередині блоку, тобто воно найчастіше влаштовує більшість.
До некоректних тактичних прийомів ведення переговорів належать:
Завищення вимог. Використовується так звана «поступка», яка вимагає відповідних вчинків від партнера.
Шантаж. Один із учасників переговорів використовує інформацію, яка певною мірою компрометує партнера, що може зумовлювати його поступливість при переговорах.
Оманливі пропозиції. Учасник демонструє надмірну зацікавленість у вирішенні другорядного питання і не виявляє зацікавленості щодо питань, які насправді є для нього важливими.
Затягування переговорів. Надання інформації про інтереси, наміри, оцінки невеликими обсягами. Це дає можливість, не розкриваючи своєї позиції, отримати перевагу, маневрувати, затягувати переговори.
Відхід. Партнери просять перенести обговорення питань на інший час. Це дає змогу виграти час, накопичити інформацію, проконсультуватись із своїми керівниками і консультантами.
Зростання вимог. Партнер висуває нові вимоги. Цікавий приклад цього прийому наведений у книзі Фішера та Юрі «Шлях до згоди чи переговори без поразки». Прем'єр-міністр Мальти вів переговори з Великобританією з приводу розміщення на мальтійській території військово-повітряних та морських баз. Кожного разу, коли представники Великобританії вважали, що домовленість вже досягнута, мальтійці говорили «Так, звичайно, ми погоджуємось, але є ще невелика проблема». Так ці «невеличкі проблеми» змусили Великобританію заплатити 10 млн. фунтів стерлінгів за розміщення військових баз чи гарантувати роботу значній частині населення Мальти протягом терміну дії договору.
Ультимативність вимог. Одна із сторін висуває жорсткі умови. Якщо їх не приймають, то вона домовляється з іншою зацікавленою стороною.
Вимагання (висування вимог в останній момент). Розрахунок базується на тому, що інша сторона, партнер з метою успішного завершення переговорів, піде на поступку.
Подвійне тлумачення. Закладається теза, яка дає можливість трактувати договір у власних інтересах, формально не порушуючи його умов.
Посилений тиск. Один із учасників переговорів використовує специфічну, не завжди офіційну інформацію щодо фінансового стану партнера, спираючись на виявлені недоліки, фінансові та юридичні порушення. Часто такі переговори закінчуються прямими погрозами, некоректними суперечками тощо.
Харизматичний вплив. Учасник, використовуючи свої харизматичні якості, змінює поведінку партнера в переговорах на свою користь. Можливі негативні рецидиви після завершення переговорів.
Надання неправдивої (неповної) інформації. Учасник переговорів повідомляє, що конкурент партнера пообіцяв йому значно вигідніші умови договору.
Загальновідомо, що діловим етикетом заборонено використовувати некоректні, нечесні та неоднозначні прийоми ведення ділових переговорів. Однак матеріальні інтереси часто підштовхують до їх використання. У такому разі існує висока ймовірність формування іміджу шахраїв, порушників і навіть злочинців.
Особливості спілкування та проведення переговорів з іноземними контрагентами
Для формування та розвитку ділових відносин з представниками іноземних держав важливо мати інформацію про особливості їх діяльності, результативності, національного характеру, манери поведінки. Це дасть змогу передбачувати вчинки, дії, рішення, виробляти необхідну тактику і стратегію.
Національні особливості спілкування — це сукупність певних традицій, стандартів, рис, норм поведінки, що притаманні лише певній нації. Вони історично та культурно зумовлені і формують менталітет нації. На формування національних особливостей впливають різноманітні чинники: форма держави, географічне розташування, історія народу, суспільний устрій, домінуючі релігії, середовище проживання, психофізіологічні особливості нації. Важливим фактором є вплив релігії на характер, спосіб життя і мислення людей. Наприклад, протестантство у Великій Британії поєднується з ідеями раціоналізму, підприємництва, збагачення. В Японії, Кореї, Китаї конфуціанство проповідує культ праці та колективізму, а лінь вважає великою вадою.
Національні особливості позначаються на ділових відносинах в усіх сферах. Характеристика особливостей представників різних народів, які слід враховувати при проведенні з ними ділових переговорів, наведена у табл. 3.3.
Таблиця 3.3