Стилі прийняття рішень за в. Врумом та ф. Йєттоном

Стилі	Характеристика стилів
АІ	Керівник сам розв'язує проблему або приймає рішення на основі отриманої інформації
All	Керівник отримує інформацію від підлеглих, а потім сам розв'язує проблему
СІ	Керівник викладає проблему тим підлеглим, яких вона стосується, вислуховує пропозиції та приймає рішення
СІІ	Керівник знайомить з проблемою групу підлеглих, вислуховує їх пропозиції, а потім особисто приймає остаточне рішення
GII	Керівник знайомить з проблемою групу підлеглих, разом з ними розглядає альтернативи, зосереджуючись на оптимальній. При цьому керівник прагне, щоб його пропозиція була прийнята підлеглими.

У США та Західній Європі вона дуже популярна серед менеджерів.

9. Підхід до керівництва на засадах вертикальних попарних зв'язків Д. Гріна. Він ґрунтується на тому, що стосунки керівника з різними підлеглими значно відрізняються. Керівник може бути доброзичливим до одного працівника, але суворим — до іншого. Кожний попарний вертикальний зв'язок є унікальним, і поведінка підлеглих зумовлюється саме ним. Відповідно керівники умовно поділяють усіх підлеглих на внутрігрупових та позагрупових. Перших об'єднує спільна система цінностей, традицій та норм, що зближує їх із керівником. Позагрупові підлеглі мають дуже мало спільного між собою та з керівником. Відповідно внутрігрупові підлеглі мають більше шансів отримати цікаве та відповідальне завдання і бути винагородженими. Завдяки цьому у них більше можливостей задовольняти власні потреби через отримання винагород, схвалення їх поведінки та результатів роботи, повагу, спілкування тощо, що впливає на результативність та продуктивність. Позагруповим підлеглим керівники не делегують складних та відповідальних завдань, не залучають до управління, менше спілкуються з ними, а часто взагалі ігнорують. За таких умов людина не розвивається, не намагається працювати якісно.

Отже, таке керівництво базується на припущенні, що сприйняття керівником підлеглого впливає на поведінку керівника, відповідно зумовлюючи поведінку підлеглого. У зв'язку з цим спостережливий та уважний керівник змінює свій стиль поведінки відповідно до очікувань і потреб підлеглих з метою залучення до результативної діяльності.

10. Трансформаційне керівництво. Його суть виявляється у здатності керівників надихати підлеглих на досягнення вищих, ніж заплановані, результатів та забезпечувати внутрішнє стимулювання. Базується таке керівництво на створенні умов для творчого та самостійного виконання завдань підлеглими. Основними характеристиками трансформаційного керівництва є:

• роль харизми — виявляється у здатності керівника передати сутність проблеми, викликати повагу та задоволення, переконати працівників, засвідчити власне бачення проблеми;

• персоналізація уваги — полягає у тому, що керівник значну увагу приділяє підлеглим і пропонує їм проекти, виконуючи які, вони можуть розвиватися професійно й особистісно;

• стимулювання інтелекту — базується на тому, що керівник заохочує творчі рішення та осмислення раціональних дій.

11. Узгоджене керівництво. Відповідно до цієї концепції керівник допомагає підлеглому визначити, що необхідно зробити, яку мотивацію застосувати для досягнення бажаних результатів. При цьому він уважно ставиться до працівників, вивчаючи їхні потреби та залучаючи до процесу управління. За таких умов підвищується рівень результативності, особисте задоволення підлеглих, оскільки вони впевнені, що виконання завдань забезпечить їм очікувану винагороду (рис. 3.17).

12. Погляди щодо керівництва українського економіста В. Терещенка. Доктор економічних наук В. Терещенко закінчив економічний факультет Колумбійського університету, згодом викладав у ньому та в інших навчальних закладах, посідав фахові та керівні посади в кількох компаніях, міністерствах США тощо. В брошурі «Наука керувати» він виділив 10 якостей успішного керівника.

• Здатність бути управлінцем, а не «погоничем». На думку В. Терещенка, справжньому управлінцеві властиві такі риси, як здатність до лідерства, високий професіоналізм, вміння спілкуватись з підлеглими, переконувати їх, працювати в команді, забезпечувати прозорість інформації про діяльність організації. На відміну від справжнього управлінця «погонич» намагається наголосити на обсягах своєї законної влади, вважаючи найвдалішими лише свої рішення, прагне завжди знайти винних, створює штучні інформаційні обмеження в організації, застосовує авторитарний стиль керівництва.

Керівник визначає, що має робити підлеглий для досягнення бажаних результатів

Керівник вивчає потреби підлеглого

Керівник конкретизує функції, обов’язки та повноваження підлеглого

Керівник визначає можливі шляхи задоволення потреб підлеглого, що є важливим чинником виконання завдань

Виконавець усвідомлює та погоджується з покладеними а нього обов’язками, дорученнями, завданнями

Виконавець усвідомлює цінність винагороди, виходячи з позиції задоволення власних потреб

Виконавець докладає максимальних зусиль для досягнення бажаних результатів (особистих та організаційних)

Рис. 3.17. Модель узгодженого керівництва

Для менеджерів, які ще не мають достатнього управлінського досвіду, існує певна небезпека стати «погоничами», що призводить до формування психологічного бар’єру між керівником та підлеглими і знижує рівень ефективності діяльності організації.

• Упевненість у собі. Ця риса пов’язана з вірою менеджера у свої сили, у .здатності виконати покладені на нього обов’язки, із рівнем його інтернальності (усвідомленням, що від нього залежить успіх справи). Практика свідчить, що лише впевненні у собі, цілеспрямовані та рішучі менеджери здатні викликати щиру повагу, відданість та захоплення підлеглих.

• Вимогливість та суворість. Ці дві риси надзвичайно необхідні сучасному менеджеру для підтримки у колективі належної робочої обстановки, забезпечення високого рівня трудової дисципліни та виконавчості. При цьому менеджерам не слід покладатись на почуття самодисципліни у працівників, оскільки його формування вимагає високого рівня особистої культури, значних зусиль та затрат часу.

• Конструктивність критики. Передбачає володіння менеджером правилами позитивної критики:

• слід критикувати наодинці, а хвалити привселюдно;

• критикуючи, не переходити на особисті образи;

• наголошувати на помилках в роботі та спільно шукати шляхи їх усунення;

• критикуючи, доцільно наголосити на позитивних якостях та заслугах підлеглих;

• робити критичні зауваження слід персонально, не залучаючи у цей процес інших працівників тощо.

• Вміння заохочувати. Вимагає від менеджера володіння основними положеннями змістових та професійних теорій мотивації, комбінування різноманітних стилів керівництва залежно від ситуації, вивчення психологічних та фізіологічних особливостей підлеглих, ієрархії їх потреб тощо.

• Уміння цінувати свій час та час підлеглих. Це тісно пов’язано із забезпеченням ритмічності та безперервності діяльності працівників, мінімізацією втрат часу через організаційно-технічні причини та порушення трудової дисципліни.

• Ввічливе та доброзичливе ставлення до підлеглих. Здатність менеджера ввічливо, переконливо та спокійно висловлювати власні думки, консультувати та підтримувати підлеглих сприяє формуванню в колективі атмосфери високої культури, взаємодовіри, доброзичливості, здорового морально-психологічного клімату.

• Вміння переконливо висловлюватись та вислуховувати підлеглих. Діяльність організації базується на взаємодії працівників керуючої та керованої систем. При цьому важливе значення має вміння управлінців розкрити сутність проблеми, можливість та шляхи її розв’язання, переконати підлеглих у взаємовигідності співпраці та усунути можливі комунікаційні бар’єри. Важливу роль відіграє і якісний зворотний зв'язок, через який підлеглі отримують можливість висловити свої пропозиції, незадоволення, повідомити керівників про проблеми тощо. 3 метою заохочення контактів між управлінцями та підлеглими доцільно систематично проводити відкриті наради, збори, консультування, різноманітні неформальні заходи тощо.

• Наявність почуття гумору. Сприяє хорошим стосункам між менеджером та підлеглими, поліпшує психологічний клімат у колективі, знімає напругу та знижує ймовірність виникнення конфліктів і стресів.

• Щире зацікавлення підлеглими. Практика свідчить, що успішні менеджери знаходять час для вивчення особистих проблем своїх працівників, їх потреб, професійних навичок, здібностей тощо. Адже менеджер — це людина, яка управляє людьми і зобов'язана уважно до них ставитись, в індивідуальному порядку працювати з ними незалежно від посади та місця в організації.

Перелічені вище якості, на думку В. Терещенка, забезпечують високий рівень культури й ефективності управління, очікувану віддачу затрачених зусиль.

Безумовно, немає універсального стилю керівництва. Керівник повинен враховувати здібності, уподобання підлеглих, власні можливості, сутність завдань, потреб, повноважень своїх і працівників колективу, якість інформації, ментальність народу, особливості господарювання в країні.

Найефективнішим є стиль, зорієнтований на реальність, коли управлінські дії є адекватними конкретній ситуації. Наприклад, європейці порівняно з американцями більше перебувають під впливом традицій, тяжіють до автократичного керівництва. Японці широко використовують участь працівників у прийнятті рішень, хоча японська культура більш поціновує традиції. В Україні простежується поєднання європейського стилю керівництва з американським, в основі якого — застосування елементів автократичного і демократичного стилів, прийняття колективних рішень, що чергуються з індивідуальною ініціативою керівника.

Конфлікти як об'єкт керівництва

Процес керівництва організацією часто супроводжується конфліктами між окремими виконавцями, у колективах, а також стресами працівників. Менеджер повинен знати сутність, особливості перебігу та можливі наслідки конфліктів і стресів, уміти нейтралізувати їх.

Конфлікт — відсутність згоди між двома чи більше суб'єктами, зіткнення протилежних сторін, сил (осіб, груп працівників); внутрішній дискомфорт особи.

Під час конфлікту кожен суб'єкт нав'язує свою точку зору, думки, ініціює гострі суперечки, заважаючи іншому суб’єкту чинити так само.

Поширеною є позиція про руйнівну силу, а тому — небажаність конфліктів. Вона навіть оформилася в доктрину під назвою «школа Вебера». Представники цієї школи пов'язують конфлікти з різними драматичними епізодами, погрозами, агресією, суперечками, ворожістю, війнами тощо. Існує й альтернативна точка зору, яка наголошує на бажаності конфліктів, розглядаючи їх як позитивний чинник.

За своєю природою, особливостями перебігу та наслідками конфлікти бувають настільки різноманітними, що це дало підстави класифікувати їх за різними ознаками.

За наслідками конфлікти бувають:

• функціональні — сприяють підвищенню ефективності діяльності організації;

• дисфункціональні — зумовлюють зниження рівня забезпечення особистих потреб, послаблення ролі групового співробітництва, а в підсумку — зниження ефективності діяльності організації;

• безрезультатні — не зумовлюють жодних змін у діяльності організації.

За змістом виділяють такі типи конфліктів:

• внутріособистісний — найчастіше його породжують некоректність, різноспрямованість вимог, неструктурованість завдань, що засвідчує низьку культуру делегування повноважень, недосконалу організаційну структуру управління, невмотивоване застосування стилів керівництва тощо;

• міжособистісний — виникає при розподілі ресурсів, робіт, матеріальних заохочень, обов'язків тощо, а також внаслідок помітних відмінностей у знаннях, кваліфікації, рівні інтелекту, психологічної несумісності працівників тощо;

• конфлікт між особою і групою — породжений порушенням групових норм, персональних обов'язків, низьким рівнем культури взаємин тощо;

• міжгруповий виникає між лінійним і штабним персоналом, профспілкою та адміністрацією, формальними і неформальними групами тощо; в його основі — зіткнення інтересів різних груп;

— конфлікт між апаратом управління (керуючою системою) та виконавчим апаратом (керованою системою) — є наслідком неефективних управлінських рішень, недоліків у сфері комунікацій тощо.

Рис. 3.18. Модель виникнення конфлікту та управління ним

Здебільшого конфлікти спричиняються:

• розходженням інтересів під час розподілу ресурсів;

• взаємозалежністю завдань;

• несхожістю цілей;

• протилежним розумінням конкретної ситуації;

• різним розумінням та сприйняттям цінностей;

• відмінностями у манері поведінки;

• неправдивою інформацією;

• незадовільними комунікаціями;

• відмінностями у життєвому досвіді;

• різкою зміною подій тощо.

Процес виникнення, розгортання конфлікту та управління конфліктною ситуацією подано на рис. 3.18.

Центральним елементом моделі є управління конфліктом, яке здійснюють на засадах застосування технології менеджменту. При цьому для подолання конфліктів використовують міжособистісні та структурні методи.

До міжособистісних методів подолання конфлікту належать:

— ухилення (людина ухиляється від конфлікту);

— згладження (погашення прагнення до конфлікту);

— примус (ліквідація конфлікту силою влади чи іншим примусовим способом);

— компроміс (зближення точок зору);

— розв'язання проблеми, яка спричинила конфлікт.

Найефективнішими структурними методами подолання конфлікту є:

— роз'яснення вимог до роботи;

• використання координаційних та інтеграційних механізмів (через команди, ієрархію посадових осіб, підрозділи, функції, служби тощо);

• визначення комплексних цілей організації з метою спрямування зусиль працівників у єдине русло;

• використання системи винагород (матеріальних та моральних стимулів).

Наслідки управління конфліктною ситуацією залежать від правильно дібраних методів та ефективності їх застосування. Наслідки класифікують на функціональні, дисфункціональні та безрезультатні:

1. Функціональні (позитивні). Засвідчують відновлення рівноваги в колективі, зосередження зусиль на виконанні поточних завдань і досягненні цілей організації. Основними ознаками функціональних наслідків є:

• вироблення прийнятних рішень;

• схильність до співробітництва;

• поліпшення взаємин між працівниками, підлеглими та керівниками тощо;

• поява нових ідей;

• виникнення додаткових альтернатив тощо.

2. Дисфункціональні (негативні). Свідчать про посилення дисбалансу в колективі, перешкоджають досягненню цілей організації.

Дисфункціональні наслідки управління конфліктною ситуацією характеризуються:

• погіршенням взаємин між працівниками;

• незадовільним моральним кліматом, зниженням продуктивності праці, плинністю кадрів;

• ослабленим співробітництвом;

• непродуктивною конкуренцією з іншими групами чи працівниками;

• пошуком ворогів;

• ослабленням взаємодії між сторонами конфлікту;

• посиленням напруги, а то й ворожості між суб'єктами конфлікту;

• перебільшенням значення «перемоги»;

• тривалим святкуванням «перемоги» тощо.

3. Безрезультатні. Відсутні будь-які негативні чи позитивні результати.

Конфлікт є значно складнішим, глибшим явищем, ніж суперечка. Він спричинений протиріччями, які складно вирішити, зіткненнями інтересів на засадах конкуренції. В основі конфліктної ситуації — або протилежні позиції сторін, або протилежні цілі та засоби їх досягнення. Для розкручування конфлікту необхідний інцидент, за якого одна сторона вдається до дій, що прямо посягають на інтереси іншої сторони.

Надзвичайно важливий у разі конфлікту вибір стилю поведінки опонентів. Стиль може захищати власні інтереси опонентів (діючи активно чи пасивно) та інтереси організації (діючи спільно чи індивідуально). 3 урахуванням цього розрізняють кілька стилів поведінки в конфліктній ситуації.

1. Стиль конкуренції. Передбачає активне розв’язання конфлікту на засадах співпраці з різними його сторонами. Ефективний у тому разі, якщо менеджер володіє певною владою. Доцільність його застосування обумовлюють такі підстави:

• важливість для менеджера остаточного результату;

• необхідність оперативного прийняття рішення;

• відсутність іншого варіанту;

• безпрограшність ситуації для менеджера;

• критичність ситуації для менеджера, яка потребує миттєвої реакції;

• необхідність прийняття нестандартного рішення.

2. Стиль ухилення. Оскільки це пасивний стиль, то він є прийнятним за умови, що вирішувана проблема не дуже важлива або недостатньо інформації для прийняття оптимального рішення. Хоча такий стиль ідентифікується з «втечею від проблеми» (відповідальності) і не належить до ефективних способів розв'язання конфліктів, він є цілком конструктивною реакцією на конфліктну ситуацію. Виправданий за певних обставин:

• результат розв'язання конфліктної ситуації не має важливого значення;

• рішення, які потрібно ухвалити, є настільки тривіальними, що на них не варто витрачати час, сили, кошти;

• проблематичність, а то й неможливість розв'язання конфлікту на свою користь;

• необхідність виграти час для отримання додаткової інформації;

• недостатня влада і брак шансів для розв'язання проблеми бажаним для себе чином;

• недоцільність дій у зв'язку з великою ймовірністю погіршити ситуацію.

3. Стиль пристосування. Як і попередній стиль, належить до пасивних. Його варто використовувати, якщо наслідки конфлікту надзвичайно важливі для опонента і не дуже суттєві для менеджера. Відмінність його від стилю ухилення полягає у тому, що опоненти діють разом. Стиль пристосування використовують у таких типових ситуаціях:

• за необхідності зберегти добрі стосунки з опонентами;

• за важливості результату для опонентів тощо.

4. Стиль співпраці. Характеризується тим, що опоненти є активними учасниками розв'язання конфлікту, які відстоюють власні інтереси, намагаючись при цьому співпрацювати. Цей стиль потребує більш продуктивної роботи, оскільки спочатку оприлюднюються потреби, турботи та інтереси всіх сторін, а відтак відбувається їх спільне обговорення. Він є особливо ефективним, коли сторони мають різні приховані потреби і не можуть встановити причин, через які ці потреби залишаються незадоволеними. Доцільність використання цього стилю зумовлюється такими чинниками, як:

— важливість розв’язання проблеми для обох сторін, жодна з яких не має наміру ухилятися від цього процесу;

• тривалість і взаємозалежність відносин між опонентами;

• наявність в опонентів достатнього часу для розв'язання проблеми;

• ознайомленість усіх сторін конфлікту з проблемою та з інтересами кожного його учасника;

• рівноправність сторін, що змушує їх на рівних умовах здійснювати пошук шляхів розв'язання проблеми.

5. Стиль компромісу. Передбачає часткове задоволення інтересів обох сторін через взаємні поступки. Тобто якщо опонент поступається у чомусь, то відповідно йде на поступки й інша сторона. Цей стиль є ефективним, якщо сторони прагнуть одного і того ж, але знають, що одночасно неможливо досягнути власних цілей. Компроміс часто є останньою можливістю прийняти раціональне рішення. Як правило, він є результативнішим для сторони, яка володіє більшою владою. Цей стиль є найбільш прийнятним у разі:

• рівноправності та єдності інтересів усіх сторін;

• намагання усіх сторін швидко віднайти розв'язання проблеми;

• погодження всіх з тимчасовим рішенням;

• безуспішності інших підходів до розв'язання проблеми;

• ймовірності збереження добрих взаємовідносин у результаті компромісу;

— готовності отримати хоча б щось, ніж втратити все.

Існує наука — конфліктологія, яка вивчає природу

конфліктів, їх виникнення, види, шляхи подолання та наслідки. її виникнення пов'язане з тим, що різноманітні конфліктні ситуації супроводжують діяльність кожної людини, колективу, організації загалом.

Стреси як об'єкт керівництва

Конфліктні ситуації часто призводять до стресових станів у індивідів.

Стрес — стан, спричинений великими або малими обсягами робіт, необхідністю людей уживатися між собою, конфліктом, невизначеністю ролей, безцільністю існування, відсутністю важливої справи, фізичними, психологічними та іншими факторами.

Стреси, залежно від чинників, що їх зумовлюють, поділяють на дві групи:

1. Організаційні — є наслідком проблем в організації (на підприємстві), відсутності важливої справи, безцільності існування, перевантаження чи недовантаження роботою, конфлікту, невизначеності ролей, нецікавої роботи, відсутності важливої справи тощо.

2. Особисті — їх породжують необхідність уживатися один з одним, смерть у родині, проблеми зі здоров’ям, шлюб, вагітність, сексуальні проблеми, складні стосунки з рідними, зміна квартири, невдале проведення свята, порушення звичок, уподобань тощо.

Стреси формуються під впливом різних психологічних чинників:

— позитивних почуттів (вдячність, повага, довіра, захоплення, прихильність, доброзичливість тощо);

• негативних почуттів (ненависть, недовіра, презирство, ворожість, ревність, прагнення помсти, загроза безпеці тощо);

• почуття байдужості.

Процес виникнення стресу відбувається в такій послідовності:

• поява початкової реакції подиву, тривоги, невміння справитись із ситуацією;

• виникнення суперечок;

• фаза виснаження, втоми.

Негативний вплив стресу можна нейтралізувати з допомогою самоуправління та застосування певних управлінських рішень.

Для усунення стресу в процесі самоуправління необхідно:

• оцінити власний стан і результати своєї діяльності;

• конкретизувати систему своєї роботи (наприклад, спланувати справи на кожен день);

• не погоджуватись на нову роботу (завдання), якщо незавершена попередня;

• підтримувати доброзичливі стосунки з керівником;

• не погоджуватись із суперечливими вимогами;

• інформувати керівника про нечітко сформульоване ним завдання;

• поліпшувати стосунки з членами колективу, формальними та неформальними групами;

• не скаржитись;

• обдумувати кожен свій крок;

• вміло організовувати свій відпочинок;

• вивчати відповідну літературу, застосовувати отримані знання на практиці.

Дбаючи про ефективне управління стресами, менеджер повинен:

• вивчати особливості характеру, діапазон знань, ставлення до роботи своїх підлеглих;

• вибирати тип і обсяг робіт відповідно до здібностей, потреб і навичок працівників;

• надавати працівникам повну характеристику майбутньої роботи;

• дозволяти працівникам обґрунтовано відмовлятись від роботи;

• вміло пояснювати необхідність виконання роботи;

• приймати оптимальні рішення;

• визначати чіткі межі повноважень;

• удосконалювати комунікації;

• використовувати стиль керівництва відповідно до ситуації;

• не приховувати виробничо-господарської інформації;

• забезпечувати необхідну винагороду за ефективну роботу;

• застосовувати графіки з метою пояснення певних економічних явищ;

• бути наставником підлеглих;

• підвищувати кваліфікацію підлеглих;

• розвивати здібності підлеглих;

• за необхідності сприяти працівникам у зміні робочих місць тощо.

У сучасних умовах робочий день менеджера є надзвичайно інтенсивним, що вимагає значних фізіологічних, психологічних та енергетичних зусиль. При цьому дуже часто під час роботи виникають непередбачені ситуації, які не дають змоги виконати заплановані завдання. Робота менеджера — це робота з людьми, тому до сучасних управлінців висувають нові вимоги: гнучкості, стійкості, хорошої фізичної форми, толерантності, вміння відчувати настрій підлеглих тощо. Усе це покликане знизити рівень конфліктності та запобігти стресам.

Запитання. Завдання

1. Охарактеризуйте сутність керівництва як об'єднувальної функції менеджменту.

2. Які категорії взято за основу керівництва? Розкрийте їх сутність.

3. Проілюструйте на конкретних прикладах існуючі форми влади, наведіть переваги та недоліки їх застосування.

4. Які чинники зумовлюють в межах керівництва використання впливу через переконання та залучення працівників до управління?

5. Зіставте демократичний та автократичний стилі керівництва та вкажіть за яких обставин їх доцільно застосовувати.

6. Охарактеризуйте розвиток підходів до керівництва і наведіть фактори, що спричинили таку еволюцію.

7. Розкрийте сутність, переваги та недоліки стилів керівництва за системами Р. Лайкерта.

8. На конкретних прикладах поясніть сутність прийомів впливу згідно з підходом «Шлях — ціль» Т. Мітчела і Р. Хауса.

9. У чому сутність та призначення ситуаційної моделі стилів керівництва Ф. Фідлера?

10. Проілюструйте на конкретних прикладах ситуаційні стилі керівництва на засадах життєвого циклу П. Херсі та К. Бланшара.

11. Наведіть конкретні приклади застосування моделі узгодженого керівництва в організації.

12. В акціонерному товаристві виникли конфліктні ситуації:

а) між президентом AT і виконавчим директором з приводу впровадження нової технології для оновлення основних видів продукції;

б) між начальником відділу маркетингу, де працює 30 осіб, та неформальною групою у складі 6 осіб з приводу способів рекламування продукції (телебачення, радіо, газети);

в) між заступником виконавчого директора з виробництва та головним бухгалтером з приводу нарахування премії виробничим підрозділам;

г) між начальником механічного та начальником складального цехів з приводу недопоставки на складання з механічного цеху деталей комплектування;

д) між заступником виконавчого директора з маркетингу та начальником транспортного цеху з приводу недоліків у транспортуванні продукції споживачам;

е) між кваліфікованим інженером-конструктором та відділом праці й заробітної плати виник конфлікт з приводу нарахування заробітку за конкретну роботу, виконану за договором підряду.

Завдання:

• дайте коротку характеристику кожній конфліктній ситуації;

• вкажіть, які комунікації варто застосовувати при вирішенні кожної конфліктної ситуації;

• запропонуйте способи оптимізації управлінських рішень щодо розв'язання конфліктів, які виникли в організації;

• обґрунтуйте роль формальних та неформальних груп у вирішенні конфліктів;

• охарактеризуйте умови, за яких конфлікти можуть спричинити стрес.

13. В акціонерному товаристві «Автомобільні пасажирські перевезення» виникли такі проблеми:

а) надійшла заява мешканців мікрорайону, в якій зазначається, що водії (середній рівень освіти 9 класів) у вечірні години беруть підвищену плату за проїзд;

б) служба маркетингу (усі працівники мають вищу освіту) не забезпечила своєчасного постачання пального;

в) ремонтна служба (2 інженери та 20 робітників із середньою спеціальною освітою) не виконує запланованого обсягу ремонтних робіт;

г) експлуатаційна служба (12 інженерів, 6 техніків та 16 робітників із середньою та неповною середньою освітою)зірвала графік автобусного обслуговування мікрорайону;

г) надійшло замовлення на додаткове перевезення пасажирів, a це потребує залучення 10 водіїв (середня спеціальна освіта, середній стаж роботи 8 років) до роботи у вихідні дні;

д) у ремонтній та експлуатаційній службах виник страйк робітників (освіта середня та неповна середня, стаж 6—20 років), викликаний незадоволенням розмірами заробітної плати.

Завдання:

• обґрунтуйте застосування певної форми влади для вирішення кожної з проблем;

• побудуйте «управлінську ґратку» Блейка та Моутона і на її засадах з урахуванням вибраної форми влади підберіть стиль керівництва, який сприятиме розв'язанню кожної з проблем;

• побудуйте ситуаційну модель Херсі та Бланшара (теорія життєвого циклу) та на м засадах з урахуванням вибраної форми влади підберіть стиль керівництва, який сприятиме розв'язанню кожної з проблем.

14. Охарактеризуйте на конкретних прикладах різновиди конфліктів, що виникають в організації та визначте шляхи їх подолання.

15. Розкрийте сутність методів подолання та запобігання стресовим ситуаціям.

Теми рефератів

1. Керівництво: сутність, засади, місце у процесі менеджменту.

2. Характеристика базових категорій керівництва: впливу, влади та лідерства.

3. Роль лідерства в системі управління організацією.

4. Влада в системі менеджменту.

5. Проблеми пошуку оптимального стилю керівництва в організації.

6. Ситуаційні стилі керівництва, як чинники зростання ефективності діяльності організації.

7. Проблеми підбору та застосування методів подолання організаційних конфліктів.

8. Методи формування стресостійкості у менеджерів.

9. Ситуація, як визначальний чинник вибору оптимального стилю керівництва.

10. Типологія лідерів та засади лідерства.

4. Соціально-психологічні та економічні аспекти менеджменту

Побудова системи менеджменту в організації, тобто формування взаємопов'язаних і взаємодіючих управлінських важелів, які забезпечують управлінський вплив, відбувається під впливом різноманітних економічних та соціально-психологічних чинників. Економічні аспекти у менеджменті пов'язані з орієнтацією діяльності організації та її системи управління на досягнення певних рівнів прибутковості, результативності, економію наявних ресурсів, впровадження досягнень науково-технічного прогресу тощо. На сучасному етапі простежується тенденція до акцентування уваги на соціально-психологічних аспектах менеджменту. Йдеться про формування організаційної культури, репутації та іміджу підприємства, дотримування законодавчих, соціальних норм та врахування основних положень ефективних зарубіжних систем менеджменту в діяльності організацій.

4.1. Відповідальність та етика в менеджменті

Діяльність у сфері бізнесу пов’язана не лише з досягненням економічного результату, який вимірюється передусім обсягами виготовленої продукції (послуг) та рівнем прибутку підприємства. Важливе значення має й етика ділового співробітництва, виявом якої є дотримання правил і норм партнерства, конкурентної боротьби, турбота про ділову репутацію фірми та людей, причетних до неї. He менш значущими для підприємців, менеджерів є відповідальність перед суспільством, соціальна етика. Адже кожна організація використовує у своїй діяльності матеріальні, фінансові та трудові ресурси держави і тому повинна усвідомлювати свій обов'язок, нести відповідальність перед суспільством, спрямовуючи частину своїх доходів та зусиль на його благо і вдосконалення.

Юридична та соціальна відповідальність у менеджменті

У процесі діяльності організації виділяють два види відповідальності підприємця та менеджера — юридичну та соціальну.

Юридична відповідальність —дотримання конкретних державних законодавчих актів, інструкцій, положень тощо, які визначають межі, норми, засади функціонування організацій.

Соціальна відповідальність — добровільна реакція організації на соціальні проблеми суспільства.

Визнання підприємцями та менеджерами соціальної відповідальності й відповідна поведінка мають переваги і недоліки. Переваги соціальної відповідальності виявляються в забезпеченні стабільного функціонування організації, а також у її здатності впливати на стан, динаміку розвитку суспільства. Отже, соціальна відповідальність має такі переваги:

• забезпечує довгострокові перспективи розвитку суспільства;

• створює можливості впливу на зміни суспільства;

• допомагає розв'язувати соціальні проблеми, в тому числі й працівників організації;

• формує норми моралі в організації;

• забезпечує встановлення доброзичливих відносин між підприємцями (менеджерами) та іншими членами суспільства тощо.

Водночас соціально відповідальна поведінка організації, менеджера пов'язана з певними проблемами, найістотнішими серед яких є:

• порушення принципу максимізації прибутку;

• зростання собівартості продукції у зв'язку зі збільшенням витрат на соціальні потреби;

— неможливість забезпечення високого рівня підзвітності суспільству.

Часто соціальна відповідальність супроводжується невмілим задоволенням соціальних потреб, організацією гучних акцій задля рекламних цілей тощо.

Підприємці та менеджери повинні намагатися досягнути такого рівня соціальної відповідальності, який забезпечив би реалізацію переваг та усунення (послаблення) недоліків.

Соціальна відповідальність є похідною цінностей, які випливають із етичних норм підприємців, менеджерів, працівників організації. У кожному суспільстві, колективі вони мають свої особливості.

Етика у менеджменті

Кожна організація функціонує в економічному просторі, де склалися певні моральні устої, принципи, культура. Тому підприємці та менеджери повинні будувати свої стосунки з підлеглими, партнерами на засадах етики.

Етика — норми поведінки, сукупність загальноприйнятих юридичних та моральних правил, вимог, які людина ставить перед собою або яких вимагає від неї оточення.

Відповідно етичною поведінкою є сукупність вчинків, дій людей, які відповідають нормам моралі, свідомості, порядку, що сформувалися в суспільстві або до яких воно прямує. У процесі підприємницької та управлінської діяльності непоодинокі випадки відхилення від суспільних норм, що розцінюється як неетична поведінка. Вона може бути зумовлена різними чинниками:

• конкурентною боротьбою;

• прагненням великих прибутків;

• невмілим стимулюванням керівників за етичну поведінку;

• недооцінкою етичних норм у суспільстві;

• намаганням досягнути мети та реалізувати місію організації будь-якою ціною;

• неетичною поведінкою партнерів;

• конфліктними, стресовими ситуаціями в організації;

• невдалим підбором та невмілим застосуванням стилів керівництва;

• занадто складною системою розроблення та прийняття рішень в організації тощо.

У більшості організацій приділяють особливу увагу етичним нормам, оскільки від цього значною мірою залежить імідж та ділова репутація компаній. Часто вони опиняються перед дилемою: діяти етично, але недоотримати потенційні прибутки чи досягати визначених цілей будь-якими засобами, тобто працювати за принципом Ніколо Маккіавеллі (1469—1529) «Мета виправдовує засоби». Практика свідчить: якщо фірма планує свою діяльність у короткостроковому періоді, не орієнтуючись на перспективний розвиток, то віддає перевагу другому варіанту поведінки. Якщо ж компанія прагне здобути стабільне становище на ринку, встановити взаємовигідні та чесні стосунки зі своїми партнерами, забезпечити успішний та прибутковий бізнес у довгостроковому періоді, всі дії та вчинки її працівників повинні базуватись на дотриманні етичних норм, ділового етикету. Стратегія етичної поведінки інколи змушує підприємства відмовлятись від досить привабливих з комерційної точки зору пропозицій, що формує і посилює їх репутацію в ділових колах. Це підтверджує доцільність і виправданість інвестицій в етику. Нерідко з виховною метою в організаціях розробляють етичні кодекси, які визначають моральні та соціальні цінності компанії, принципи ділового етикету, правила поведінки працівників; створюються спеціальні структурні підрозділи (наприклад, комітет з етики) чи запроваджуються спеціальні посади (наприклад, уповноважений з етичних питань). Наприклад, Кодекс етики компанії «Cummins Engine», охоплює такі пункти:

1. Підлеглість закону.

2. Бути чесним, оцінювати події справедливо і точно.

3. Бути справедливим — надавати змогу висловитися кожному.

4. Бути турботливим — турбуватись про те, щоб фірма впливала на інших, намагатись зробити цей вплив більш сприятливим.

5. Бути сміливим. Ставитись до інших з повагою, навіть коли це збитково для справи.

Сучасний менеджмент пропонує такі заходи для забезпечення етичної поведінки:

— запровадження етичних норм, які відображають систему загальних цінностей, суспільних уподобань, правил поведінки працівників організації. Так, етичними нормами заборонено хабарі, подарунки, порушення законів, незаконні виплати політичним організаціям, необґрунтовані вимоги, розкриття секретів фірми, використання забороненої інформації тощо. Як стверджує. Тім Граут-Сміт, інстинкт наживи слід стримувати етичними нормами, створенням високоморального клімату в бізнесі. Саме такі засади є домінуючими у бізнесовому середовищі розвинутих країн. Наприклад, крупні корпорації посилено афішують свою турботу про навколишнє середовище, створюючи механізми «екологічної безпеки». Особливо це стосується підприємств зі шкідливим виробництвом. Деякі компанії під впливом норм етичної поведінки відмовляються навіть від вигідної експлуатації робочої сили в країнах, що розвиваються. Так, один із світових лідерів у виробництві одягу компанія «Леві Страусс» припинила свої капіталовкладення в економіку Бірми та Китаю через порушення прав людини в цих країнах;

— створення комітетів з етики;

• застосування механізмів стимулювання, які б протидіяли неетичній поведінці та вчинкам;

• здійснення соціальних ревізій для з'ясування впливу соціальних факторів на організацію;

• організацію навчання етичної поведінки керівників і всього персоналу;

• постійне інформування працівників про випадки високоетичної поведінки через різні інформаційні канали;

• проведення нарад, конференцій, симпозіумів тощо з проблем етичної поведінки.

Етична чи аморальна практика ведення бізнесу є відображенням системи цінностей, яка сформувалась у суспільстві, певній соціальній групі чи організації. Тому етичні норми поведінки необхідно впроваджувати на засадах виховання високого рівня культури та навчання етикету кожного члена колективу.

Взаємозв'язок відповідальності й етики у менеджменті

В

Юридична відповідальність

Соціальна відповідальність

заємозв'язок відповідальності й етики, а також їх роль в управлінні організацією в загальних рисах проілюстровано на рис. 4.1.