Функціональний розподіл у підрозділах

Функції менеджменту	Функціональний розподіл
	Технологічний відділ		Фінансовий відділ
	Начальник відділу	Провідний фахівець	Начальник відділу	Провідний фахівець

Порівняльний аналіз функцій управління доцільно завершувати розрахунками таких показників:

1.Коефіцієнт охоплення повноважень за повною функцією менеджменту (К₀) визначається за формулою:

К_О = П_Ф/ П_Н,

де Пф — фактичний перелік повноважень, які реалізуються в межах певної функції менеджменту; Пн — перелік повноважень, необхідних для здійснення ефективного управління.

2. Коефіцієнт дублювання управлінських робіт у межах певної функції управління (К_Д) визначають як:

К_Д = Т_Д/Т_З

де Т_Д — трудомісткість управлінських робіт, які дублюються; Т₃ — загальна трудомісткість управлінських робіт у межах певної функції менеджменту.

3. Коефіцієнт концентрації управлінських робіт у межах певної функції менеджменту (Кк) визначають за формулою:

К_К = Т_ф / Т₃,

де Тф — обсяг управлінських робіт за певною функцією, які виконуються у відповідному підрозділі; Т₃ — загальна трудомісткість управлінських робіт у межах певної функції менеджменту.

4. Коефіцієнт централізації функції управління (Кц) визначають за формулою:

К_Ц = Т_Д / (Т_Н+ Т_В),

де Т_В — обсяг управлінських робіт у межах певної функції менеджменту, виконуваних на нижніх рівнях управління (цех, дільниця); Тн —обсяг управлінських робіт у межах певної функції менеджменту, виконуваних на вищих ріннях управління (відділи, служби, лабораторії).

Аналіз коефіцієнтів завершує процес оцінювання існуючої на підприємстві функціональної системи в організаційній структурі управління.

У процесі оцінювання лінійних зв'язків у структурі управління фактичну кількість рівнів управління порівнюють з аналогами, в ролі яких можуть бути лінійні структури управління успішних вітчизняних і зарубіжних підприємств. При аналізі встановлюють:

• чисельність менеджерів та інших посадових осіб на рівнях управління;

• перелік повноважень на конкретних рівнях управління;

• розподіл (фактичний та очікуваний) управлінських робіт на рівнях управління;

• трудомісткість управлінських робіт на рівнях управління.

За вихідні дані можна взяти матеріали представлені у табл. 2.12.

Таблиця 2.12

Характеристика лінійної підпорядкованості

Посади менеджерів	Підрозділи, посадові особи, які підпорядковуються лінійно	Інформаційне забезпечення	Характеристика лінійних зв'язків
Директор
Заступник з економіки
Головний інженер
..........................

Завдяки аналізу лінійних зв'язків у структурі управління встановлюють: інформаційне забезпечення підрозділів у процесі реалізації функцій управління, перелік вихідних документів і споживачів інформації, показники кількісної характеристики інформаційних потоків, якість лінійного управління та напрями його удосконалення.

Отже, застосування способу структурних еволюційних порівнянь забезпечує всебічний аналіз кількісних і якісних характеристик організаційних структур управління, оцінювання їх відповідності найкращим вітчизняним і закордонним аналогам та вибір шляхів ефективної побудови організаційних структур управління в системі менеджменту конкретних підприємств.

Формування організаційних структур управління в умовах зовнішньоекономічної діяльності

Поглиблення міжнародного поділу праці, розвиток зовнішньоекономічних зв'язків, поява транснаціональних компаній суттєво вплинули на особливості формування сучасних організаційних структур управління. Для того щоб раціонально вибудувати зорієнтовані на зовнішньоекономічну діяльність (ЗЕД) найважливіші системи менеджменту і структури управління організаціями, необхідно передусім з'ясувати особливості ЗЕД.

Зовнішньоекономічна діяльність — діяльність суб'єктів господарювання в Україні та аналогічних іноземних суб’єктів на території України і за її межами на взаємовигідних засадах.

Види зовнішньоекономічної діяльності. Відповідно до Закону України «Про зовнішньоекономічну діяльність» її основними видами в Україні є:

• експорт та імпорт товарів, капіталів і робочої сили;

• надання суб'єктами зовнішньоекономічної діяльності України послуг іноземним суб'єктам господарської діяльності, в тому числі: виробничих, транспортно-експедиційних, страхових, консультаційних, маркетингових, експертних, посередницьких, брокерських, агентських, консигнаційних, управлінських, облікових, аудиторських, юридичних, туристичних та інших, не заборонених законодавством України; надання вищезазначених послуг іноземними суб'єктами господарської діяльності суб'єктам зовнішньоекономічної діяльності України;

• наукова, науково-технічна, науково-виробнича, виробнича, навчальна та інша кооперація з іноземними суб'єктами господарської діяльності; навчання і підготовка спеціалістів на комерційній основі;

• міжнародні фінансові операції та операції із цінними паперами у випадках, передбачених законодавством України;

• кредитні та розрахункові операції між суб'єктами зовнішньоекономічної діяльності й іноземними суб'єктами господарської діяльності; створення суб'єктами зовнішньоекономічної діяльності банківських, кредитних і страхових установ за межами України; створення іноземними суб’єктами господарської діяльності зазначених установ на території України у випадках, передбачених законодавством України;

• спільна підприємницька діяльність між суб’єктами зовнішньоекономічної діяльності України та іноземними суб'єктами господарської діяльності, що включає створення спільних підприємств різних видів і форм, проведення спільних господарських операцій та спільне володіння майном як на території України, так і за її межами;

• підприємницька діяльність на території України, пов'язана з наданням ліцензій, патентів, ноу-хау, торговельних марок та інших нематеріальних об'єктів власності з боку іноземних суб'єктів господарської діяльності; аналогічна діяльність суб'єктів зовнішньоекономічної діяльності України за межами України;

• проведення на комерційних засадах виставок, аукціонів, торгів, конференцій, симпозіумів, семінарів та інших заходів за участю суб'єктів зовнішньоекономічної діяльності України; організація і здійснення оптової, консигнаційної та роздрібної торгівлі на території України за іноземну валюту в передбачених законами України випадках;

• товарообмінні (бартерні) операції та інша діяльність, побудована на формах зустрічної торгівлі між суб’єктами зовнішньоекономічної діяльності України й іноземними суб'єктами господарської діяльності;

• орендні, в тому числі лізингові, операції між суб'єктами зовнішньоекономічної діяльності України та іноземними суб'єктами господарської діяльності;

• операції щодо придбання, продажу й обміну валюти на валютних аукціонах, валютних біржах і на міжбанківському валютному ринку;

• роботи на контрактній основі фізичних осіб України з іноземними суб'єктами господарської діяльності як на території України, так і за її межами; роботи іноземних фізичних осіб на контрактній оплатній основі з суб'єктами зовнішньоекономічної діяльності України як на території України, так і за її межами;

• інші види зовнішньоекономічної діяльності, не заборонені прямо й у виключній формі законодавством України.

Узагальнення досвіду закордонних і вітчизняних підприємств дає змогу виділити такі тенденції розвитку зовнішньоекономічної діяльності на сучасному етапі:

• формування транснаціональних корпорацій (ТНК) міжнародного спрямування, дочірні підприємства яких функціонують у різних країнах;

• поширення в країни базування дочірніх компаній не тільки складальних виробництв, а й оброблювальних технологій;

• активізація фінансової діяльності підприємств, які займаються зовнішньоекономічною діяльністю шляхом здійснення міжнародних фондових, банківських, страхових та інших операцій;

• формування універсальних законодавчих актів у галузі зовнішньоекономічної діяльності, які значною мірою усувають відмінності в правовому полі різних держав світу;

• посилення впливу фактора зростання відстаней в процесі зовнішньоекономічної діяльності (раніше відбувалась економія транспортних витрат за рахунок проникнення на сусідні території, на сучасному етапі помітними стали тенденції щодо захоплення більш віддалених ринків);

• поглиблення структурних змін у перерозподілі прибутку дочірніх підприємств в інших країнах (раніше більша частина прибутків дочірніх підприємств залишалась у материнської компанії, тепер їх частіше спрямовують на розвиток дочірніх компаній);

• ускладнення продукції, яка надходить у міжнародний товарообіг;

• постійна зміна, оновлення та швидке розширення асортименту продукції, призначеної на зовнішній ринок;

• збільшення поставок проміжної продукції — компонентів, запчастин, деталей, комплектування тощо;

• підвищення рівня обробленості сировини, матеріалів, комплектування;

• збільшення кількості взаємозамінних видів продукції, які виготовляють різними способами;

• застосування диверсифікації й поліпшення структури виробництва;

• підвищення ролі та розширення масштабів діяльності закордонних дочірніх компаній;

• зростання значення специфіки ринків країн-імпортерів і країн-експортерів;

• забезпечення плановості зовнішньоекономічної діяльності;

• орієнтація крупних фірм на регулювання номенклатури і масштабів виробничої діяльності, а також участь у міжнародному поділі праці;

• посилення конкурентної боротьби;

• переорієнтація великих організацій на експорт товарів не з країни базування материнської компанії, а на здійснення виробничої діяльності н підконтрольних за кордонних підприємствах із подальшою реалізацією продукції на закордонних ринках.

При управлінні зовнішньоекономічною діяльністю керівникам організацій доцільно враховувати вплив таких специфічних факторів:

• відстані, від яких залежить обмін інформацією, товарами тощо;

• рівень розвитку економічних відносин;

• невизначеність, спричинену неточністю інформації, змінами політичних і економічних умов діяльності, ринків тощо;

• місце прийняття рішень, яке визначає рівень централізації та децентралізації;

• підходи щодо делегування повноважень і відповідальності;

• час, протягом якого філії можуть отримати допомогу;

• рівень конкурентної боротьби;

• вплив факторів внутрішнього і зовнішнього середовищ;

• інтереси корпорації та її підрозділів у різних країнах;

• обсяги зовнішньоекономічних операцій.

Фактор обсягів зовнішньоекономічної діяльності підприємств є визначальним при формуванні органів управління ЗЕД.

Зважаючи на роль і значення в економіці країни, підприємства, що займаються зовнішньоекономічною діяльністю, поділяють на дві групи: великі, середні та дрібні. Відповідно розмежовують два напрями ЗЕД, які залежать від величини підприємств (рис. 2.36):

1. ЗЕД великих організацій — транснаціональних компаній, фірм, об'єднань тощо. Охоплює всі види ЗЕД, закордонну виробничу діяльність, вітчизняне виробництво для зовнішньоекономічних цілей, систему управління ЗЕД тощо.

2.Експортно-імпортна діяльність дрібних і середніх підприємств. Особливість цієї групи підприємств полягає у неспроможності здійснювати інші види зовнішньоекономічної діяльності.

НАПРЯМИ ЗЕД ПІДПРИЄМСТВ

Експортно-імпортна діяльність дрібних і середніх підприємств

Зовнішньоекономічна діяльність великих підприємств

Рис. 2.36. Напрями ЗЕД підприємства

Організаційні структури управління великих підприємств в умовах ЗЕД

Організаційні структури управління великих компаній мають на меті встановлення чітких взаємозв'язків, розподіл повноважень, прав, обов'язків та відповідальності між численними підрозділами. На рис. 2.37 подано класифікацію великих підприємств за шістьма ознаками.

Для збільшення норми прибутку великі компанії переносять виробництво з країн базування материнської компанії в країни з нижчою заробітною платою, меншими податками, митними видатками, витратами на сировину, енергію, транспортування тощо. На сучасному етапі значно зростає роль дочірніх підприємств, які контролюють використання сировини в країнах розміщення. Так, із підконтрольних підприємств у США надходить 10% імпортної нафти, 90% алюмінію, 75% нікелю і залізної руди, 50% свинцю, цинку і міді, 30% азбесту тощо; в Японію ввозиться 25% міді, 10—15% вугілля, залізної руди, нікелю і нафти, 5—10% бокситів, свинцю і цинку тощо.

Види філій і дочірніх підприємств великих компаній наведено на рис. 2.38.

Досвід відомих у світі великих компаній свідчить, що розвиток закордонного виробництва суттєво вплинув на процедури формування організаційних структур управління. Це виявляється в тому, що органи управління зовнішньоекономічною діяльністю на багатьох підприємствах посідають провідні місця в системах їх менеджменту.

У формуванні зовнішньоекономічних ланок організаційних структур управління важливим є рівень централізації, який залежить від обсягів зовнішньоекономічних операцій, наявності закордонних виробників (дочірніх підприємств, філій, представництв тощо), розмірів підприємства, кваліфікації управлінських кадрів тощо. Залежно від ступеня централізації виділяють кілька напрямів управління зовнішньоекономічною діяльністю великих підприємств (рис. 2.39):

• закріплення функцій управління за самостійними підрозділами (відділами, управліннями, секторами тощо);

• реалізація управлінських функцій виробничими відділеннями;

• змішаний варіант, за якого одні управлінські функції реалізовують самостійні структури, інші — виробничі відділення.

ВИДИ ВЕЛИКИХ ПІДПРИЄМСТВ

Обсяги виробничо-господарської діяльності

Виробничо-господарський профіль

Серійність

Характер виробництва

Сфери діяльності

Форми закордонної діяльності

Характер об’єднання

Із великими обсягами

Спеціалізація на виготовленні одного виду продукції

Добувна галузь

Масове виробниц-тво

Місцеві ринки

Оператив-но-виробничі компанії

Наявність філій

Із середніми обсягами

Обробна галузь

Серійне виробниц-тво

Націона-льні ринки

Холдинго-ві компанії

Наявність дочірніх підприємств

Широка номенклатура виробів у т. ч. різних галузей

Із малими обсягами

Складаль-не вироб-ництво

Індиві-дуальне виробниц-тво

Зовнішні ринки

Фінансово-промислові групи

Змішані форми

Рис. 2.37. Класифікація великих підприємств.

ВИДИ ЗАКОРДОННИХ ФІЛІЙ І ДОЧІРНІХ ПІДПРИЄМСТВ ВЕЛИКИХ КОМПАНІЙ

СКЛАДАЛЬНІ ПІДПРИЄМСТВА

ПІДПРИЄМСТВА З ПОВНИМ ВИРОБНИЧИМ ЦИКЛОМ

Базовані на імпортному комплектуванні

Підприємства, які використовують ліцензії, патенти і технічні знання материнської компанії

Рис. 2.38. Класифікація видів закор-

донних філій і дочірніх підприємств

великих компаній

Підприємства, які частково використовують комплектування місцевого виробництва

Підприємства, які контролюють видобування сировини в країнах розміщення

Підприємства, які використовують комплектування тільки місцевого виробництва

Підприємства торговельно-посередницької діяльності

Змішані форми

НАПРЯМИ ЗДІЙСНЕННЯ УПРАВЛІННЯ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЮ ДІЯЛЬНІСТЮ ВЕЛИКИХ КОМПАНІЙ

Закріплення функцій управління за самостійними підрозділами (відділами управліннями, секторами тощо)

Реалізація управлінських функцій виробничими відділеннями

Змішаний варіант

Рис. 2.39. Напрями управління зовнішньоекономічною діяльністю великих компаній

3 розглянутих напрямів витікає поділ можливих організаційних структур управління зовнішньоекономічною діяльністю великих підприємств на дві групи:

• великі підприємства з децентралізованою структурою управління;

• великі підприємства з централізованою структурою управління.

Загалом західні компанії використовують представлені на рис. 2.40 організаційні форми управління зовнішньоекономічною діяльністю. Певною мірою їх можна використовувати й на вітчизняних підприємствах, враховуючи, що поділ органів управління на децентралізовані та централізовані є умовним, і його слід сприймати як тенденцію, а не як обов'язкову норму.

Великі підприємства з децентралізованою організаційною структурою управління. Для поєднання зовнішньоекономічної діяльності з операціями на внутрішньому ринку доцільним є створення відділу в центральних службах. А для координації діяльності закордонних дочірніх підприємств, які забезпечують материнську компанію продукцією, створюють міжнародний (експортний) відділ. За необхідності координацію зовнішньої та внутрішньої діяльності можна доручити відділу збуту, який керує комерційною діяльністю компанії, збутовою діяльністю дочірніх підприємств, філій тощо. При виділенні в ньому функціональних секторів, їм доручають конкретні функції управління: планування, маркетинг, організацію реклами, ціноутворення тощо. Якщо відділ збуту має у своїй структурі товарні (продуктові та споживчі) сектори, то до його обов'язків належать пошук контрагентів, укладання угод, контроль за їх виконанням. Сформовані за територіальною ознакою сектори координують закордонну діяльність у різних країнах (регіонах).

За необхідності повного підпорядкування закордонних дочірніх підприємств і філій створюють міжнародне відділення (інколи його називають відділенням закордонних операцій), яке здійснює експортні операції в країні базування материнської компанії, збут продукції дочірніх підприємств на ринках різних країн, забезпечення технологічного зв'язку дочірніх підприємств і материнської компанії, обґрунтування ціноутворення, дбає про подолання негативних наслідків конкурентної боротьби тощо. Міжнародні відділення бувають двох типів:

— відділення, націлене на отримання прибутку (воно перебуває в організаційній структурі управління компанією на рівні виробничих підрозділів);

— відділення, зорієнтоване на контролювання діяльності закордонних підприємств (в організаційній структурі управління воно перебуває на рівні керівника групою регіональних дочірніх підприємств).

Міжнародні відділення можуть бути регіональними (обслуговують дочірні підприємства у групі країн) і континентальними (обслуговують дочірні підприємства на всьому континенті, що притаманне компаніям США).

Дочірня компанія з управління закордонною діяльністю є юридичною особою, володіє значною економічною, фінансовою, оперативною самостійністю. У її компетенції є питання, пов'язані із стратегією зовнішньоекономічних операцій.

ОРГАНИ УПРАВЛІННЯ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЮ ДІЯЛЬНІСТЮ ВЕЛИКИХ ПІДПРИЄМСТВ

Великі підприємства з децентралізованою організаційною структурою управління

Великі підприємства з централізованою організаційною структурою управління

Служби закордонних операцій у виробничих відділеннях (цехи, корпуси)

Відділ у центральних службах

Спеціалізований апарат управління міжнародною діяльністю (служба заступника директора з управління ЗЕД)

Експортний відділ

Відділ збуту

Функціональні сектори

Товарні сектори

Територіальні сектори

Управління зовнішньоекономічною діяльністю, націлене на товар (продукт, споживання)

Предметні (продуктові сектори)

Споживчі сектори (послуги)

Управління зовнішньоекономічною діяльністю, націлене на регіон

Міжнародне відділення (відділ закордонних операцій)

Регіональні підрозділи

Континентальні підрозділи

Дочірня компанія з управління закордонною діяльністю

Рис. 2.40. Органи управління зовнішньоекономічною діяльністю великих підприємств

Вона встановлює трансфертні ціни на окремі види продукції, визначає спеціалізацію закордонних підприємств, бере участь у поділі між ними ринків і сфер впливу, реалізує на зовнішньому ринку продукцію материнської компанії, координує діяльність закордонних науково-дослідних і конструкторських центрів тощо.

Великі підприємства із централізованою організаційною структурою управління. При застосуванні централізованих підходів на великих підприємствах доцільно створювати спеціалізований підрозділ з управління міжнародною діяльністю. Особливо це стосується компаній з обмеженою номенклатурою продукції, які орієнтують своє виробництво на ринок країни базування материнської компанії (націленість на товар) або на ринки небагатьох країн (націленість на регіон). Нерідко з цією метою використовують служби управління закордонними операціями у виробничих відділеннях.

На рис. 2.41—2.47 показано графічні моделі варіантів побудови організаційних структур управління зовнішньоекономічною діяльністю, які зарекомендували себе як ефективні й можуть бути використані на великих вітчизняних підприємствах. При цьому слід мати на увазі, що кожне підприємство кілька разів змінюватиме свою організаційну структуру управління, поступово переходячи від простих форм до складніших.

Організаційні структури управління дрібних і середніх підприємств в умовах ЗЕД

Різноманітними є організаційні форми управління зовнішньоекономічною діяльністю дрібних і середніх підприємств. Здебільшого вони займаються лише експортною та імпортною діяльністю, оскільки їх фінансові можливості, чисельність працівників, організаційні структури управління не здатні забезпечити інших видів діяльності,

Рис. 2.41. Організаційна структура управління великим підприємством з виокремленням міжнародного (експортного) відділу

Рис. 2.42. Організаційна структура управління великим підприємством з виокремленням відділу збуту за функціональним принципом

Рис. 2.43. Організаційна структура управління великим підприємством з виокремленням відділу збуту за товарним принципом (продукт, споживання)

Рис. 2.44. Організаційна структура управління великим підприємством з виокремленням відділу збуту, сформованого за територіальним принципом

ПРЕЗИДЕНТ КОМПАНІЇ (США)

Віце-президент з виробництва

Віце-президент із зовнішньоекономічних зв’язків

Віце-президент з економіки

Відділ обліку і контролю

Міжнародне відділення

Компанії в Великобританії

Компанії в Канаді

Компанії в Венесуелі

Філії в Італії

Рис. 2.45. Організаційна структура управління великим підприємством з виокремленням міжнародного відділення за регіональною ознакою

Рис. 2.46. Організаційна структура управління великим підприємством з виокремленням міжнародного відділення за континентальною ознакою

ПРЕЗИДЕНТ КОМПАНІЇ (США)

Група електро-технічних виробів

Група двигунів

Група первинної обробки сировини

Група переробки сільськогосподарської продукції

Великобританія

Уругвай

Індія

Рис. 2.47. Матрична організаційна структура управління великим підприємством

ОРГАНІЗАЦІЙНІ ФОРМИ

Для підприємств з порівняно невеликими обсягами експортних операцій

Для підприємств з дещо більшими обсягами експортних операцій

Використання комерційного апарату власного підприємства (відділу збуту, збутової або торгової дочірньої компанії)

Дочірня експортна компанія

Експортний відділ

Використання збутового апарату інших підприємств («приймальних» фірм)

Вбудований експортний відділ

Створення спеціальних збутових підприємств у формі ТзОВ, АТ тощо

Займається збутом продукції тільки материнської компанії

Створення експортних асоціацій

Займається збутом продукції материнсь-кої компанії та дочірніх підприємств

Формування системи франчайзних договірних відносин

Спеціалізований експортний відділ (відділ міжнародної торгівлі, міжнародний відділ)

Залучення закордонних представників

Використання спільного закордонного представництва

Функціональні сектори

Використання інституту агентів-комівояжерів

Товарні сектори

Поєднання різних підходів

Територіальні сектори

Рис. 2.48. Організаційні форми управління експортною діяльністю дрібних і середніх підприємств

формувати підприємства з іноземними інвестиціями, фінансово-промислові групи тощо. Крім того, суттєвими є відмінності в процесі здійснення ними експортної та імпортної діяльності, що актуалізує необхідність дослідження кожного із цих видів.

Особливості експортної діяльності дрібних і середніх підприємств. На її рівень впливають передусім такі

фактори:

• специфічні особливості країни-імпортера;

• рівень конкуренції на ринку країни-імпортера;

• обсяг експортної діяльності;

• масштаб і сфера охоплення ринку країни-імпортера;

— величина підприємства;

—побудова організаційної структури управління;

• підходи до керівництва зовнішньоекономічною діяльністю;

• рівень комунікацій, використовуваний у процесі зовнішньоекономічної діяльності;

• характеристики експортованої продукції;

—рівень спеціалізації підприємства;

• рівень розвитку кооперативних зв'язків;

— рівень кваліфікації кадрів у службах зовнішньоекономічної діяльності тощо.

Виходячи з особливостей організаційних форм управління експортними операціями, виділяють дві групи дрібних і середніх підприємств (рис. 2.48):

1) підприємства з порівняно невеликими обсягами експортної діяльності; до них належать підприємства,

обсяги експортних операцій яких сягають кількох відсотків загальної структури виробничо-господарської діяльності;

2) підприємства з дещо більшими обсягами експортної діяльності (найчастіше сягають кількох десятків відсотків).

Організаційні форми управління експортною діяльністю дрібних і середніх підприємств із порівняно невеликими обсягами експортних операцій. Власний комерційний апарат дрібних і середніх підприємств, який найчастіше фігурує як відділ збуту, поєднує діяльність на внутрішньому ринку з організацією експортних операцій. При використанні торгової дочірньої компанії їй доручають на засадах раніше укладених (експортних) угод вивезення стандартних видів продукції. Ці компанії цілком відповідають за відвантаження, експедиторське обслуговування, іноді виконують рекламні функції та проводять деякі розрахункові операції. Основою розрахунків з материнським підприємством є договірні ціни.

Якщо дрібне або середнє підприємство фінансово неспроможне утримувати власну експортну організацію, воно може скористатися послугами збутового апарату інших підприємств («приймальних фірм»). Такий експорт оплачується через систему комісійних нарахувань, хоч реалізація продукції здійснюється від імені підприємства-експортера зі збереженням його торговельної марки.

Нерідко група дрібних промислових підприємств створює спільні збутові фірми, які діють як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках. їх доцільно організовувати у формі акціонерних товариств або товариств з обмеженою відповідальністю, що забезпечить якісний управлінський вплив з боку материнського підприємства і оперативний розподіл прибутків.

Основними функціями спільних збутових фірм є:

• експорт продукції підприємств засновників, а також збут на внутрішньому ринку;

• технічне обслуговування;

• маркетингові дослідження ринків збуту;

• проведення рекламних операцій;

• підбір та інструктування представників материнських підприємств за кордоном, а також вояжерів, комівояжерів;

• підбір технічної, фінансової, маркетингової та інших видів інформації для підприємств-засновників із країн збуту продукції;

• оцінка рівня конкуренції u країнах експортування продукції тощо.

Спільна збутова фірма обов'язково є юридичною особою. Вона купує товар у підприємств-засновників і реалізує його згідно з домовленістю від їх імені або під власною торговельною маркою. За згодою засновників вона може реалізовувати і продукцію інших підприємств, займатись іншими видами діяльності, маючи на меті отримання прибутку.

Практика свідчить, що здебільшого дрібним і середнім підприємствам доцільно створювати експортні асоціації, які є нестатутними організаціями та існують на внески засновників (фіксовані або у відсотках від прибутку). Свою діяльність вони вибудовують не з метою отримання прибутку для власних цілей, а з метою обґрунтованого його розподілу між підприємствами-засновниками.

Експортні асоціації виконують такі функції:

• проводять експортні операції від свого імені та за свій рахунок;

• регулюють сфери експортної діяльності засновників, розміщують замовлення покупців на підприємствах-засновниках згідно зі встановленими квотами (наприклад, з урахуванням потужностей виробників);

• розробляють спільні стратегії експортної політики;

• організовують рекламну кампанію;

• проводять маркетингові дослідження в країнах реалізації продукції;

• оцінюють конкуренцію та рівень цін;

• приймають на роботу представників, агентів, вояжерів, комівояжерів;

• підвищують кваліфікацію працівників експортного апарату асоціації тощо.

Часто дрібні і середні підприємства з метою поліпшення експортної діяльності вступають у договірні відносини з великими компаніями. Згідно зі світовою практикою формування підприємницьких структур найдоцільніше кооперацію між великими і дрібними фірмами вибудовувати через систему франчайзних договірних відносин.

Франчайзинг — взаємовигідна форма співпраці великого і дрібного підприємництва, за якої відбувається надання невеликій фірмi (франчайзі) ліцензії на товарний знак чи технологію, права на виробництво чи продаж продукції великої, незалежної фірми (франчайзера) з високим рейтингом на ринку.

Кожен із суб'єктів франчайзингу зацікавлений у розвитку такої взаємодії. Франчайзер надає право дрібному підприємцю вести справу згідно із встановленою угодою формою на визначеній території протягом обумовленого часу. При цьому велика фірма забезпечує малу своїми товарами, рекламними послугами, ефективними технологіями, фірмовим знаком тощо. Франчайзі здійснює свою підприємницьку діяльність з урахуванням інтересів франчайзера, забезпечуючи його послугами у сфері менеджменту, маркетингу та інвестицій шляхом більшої поінформованості про місцеві умови виробничо-господарської діяльності та особливості економіки конкретного регіону. За своєю сутністю франчайзі виконують функції виробників, дилерів, торговельних підприємств, посередників, ліцензіатів, філій, роздрібних продавців тощо і зобов'язані підтримувати ділові контакти тільки з франчайзерами.

Найчастіше франчайза виникає в галузі торгівлі, послуг, харчування. Можливе її застосування у сфері виробництва, науково-пошукової діяльності, навчання. На Заході за таким принципом функціонують відомі фірми «Макдональдс», «Кока-кола», «Адідас», «Шарп» та ін.

Система франчайзних договірних відносин забезпечує такі переваги:

— зменшення витрат на рекламу і забезпечення її вищої якості;

• широке громадське визнання учасників угоди;

• стандартизація продукції та зменшення витрат на її виготовлення і реалізацію;

• розширення комерційних можливостей та освоєння нових ринків;

• забезпечення високого рівня підготовки і підвищення кваліфікації кадрів;

• залучення на основі наукових методів підбору кваліфікованої робочої сили;

• встановлення зв'язків із надійними постачальниками;

• зменшення ризику підприємницької діяльності;

— отримання сировини та виробів для комплектації за пільговими цінами;

• пільгове фінансування і кредитування учасників угоди;

• забезпечення ефективного інвестування капіталу;

• обґрунтування найбільш вдалого географічного розміщення підприємства (франчайзі).

Згідно з угодою франчайзі повинні регулярно у встановлений термін перераховувати франчайзеру певні суми. Наприклад, франчайзі корпорації «Макдональдс» відраховують щомісячно як гонорарну плату 3% від суми доходу, 8,5% рентних платежів, а також 4% на рекламу. Франчайзні відносини є надзвичайно вигідними для дрібних фірм. У США, наприклад, щорічно франчайзними угодами охоплено більше півмільйона представників малого бізнесу. На Заході учасниками франчайзних договорів виступають здебільшого представники приватного капіталу.

Однією з основних форм забезпечення експортної діяльності є використання закордонних представників на засадах договору про певні послуги. Як працівники малого підприємства, вони перебувають на повному його утриманні, проживаючи або в країні збуту, або в країні, де розміщена материнська компанія. В іншому випадку представник постійно приїжджає в країну збуту зі спеціальними дорученнями. Оплату їх праці здійснюють за комісійною формою (у відсотках від обсягів реалізації або величини забезпечення прибутку за прогресивною чи регресивною шкалою, з фіксованим чи плаваючим мінімумом заробітної плати тощо). Закордонні представники можуть мати певний штат (секретар, референт, програміст). Кількість представників малого чи середнього підприємства традиційно не перевищує 4—8 осіб (у великих компаніях — 50 і більше). Оскільки утримання представника обходиться дорого, деякі підприємства використовують спільне закордонне представництво, яке в основному є комплексним і націлене на виконання конкретного контракту.

Закордонні представники здійснюють такі види діяльності:

• гуртова і роздрібна торгівля;

• нагромадження інформації про будівництво, розширення потужностей, можливе розміщення замовлень;

• оброблення офіційної інформації (газетної, телевізійної та ін.);

• участь у торгах від імені свого підприємства;

• контроль, допомога агентам підприємства, які діють у країні;

• технічна експертиза товарів;

• маркетингові дослідження;

• юридична оцінка ситуації;

• рекламування продукції тощо.

Використання роз'їзних агентів-комівояжерів, які виступають від імені підприємства, забезпечує отримання

замовлень від потенційних покупців завдяки демонстрації взірців товарів. Агенти-комівояжери, працюючи поза штатом, не мають права укладати контракти. Оплата їх праці може бути відрядною, почасовою або (що є найефективнішим) комісійною. Найчастіше на них покладають такі обов'язки:

• вивчення особливостей ринку, його вимог;

• інструктаж іноземних посередників;

• технічні консультації з налагодження, ремонту обладнання тощо;

• аналіз попиту, дослідження місцевих традицій, звичаїв;

• вивчення умов торгівлі та розрахунків за товар;

• ознайомлення з податковою системою, митними правилами тощо;

• інкасація платежів покупців;

• оцінка стану економіки та банківсько-фінансової системи.

Організаційні форми управління експортною діяльністю дрібних і середніх підприємств зі значними обсягами експортних операцій. Організаційними структурами управління експортною діяльністю підприємств з дещо більшими обсягами експортних операцій (рис. 2.48) є експортний відділ і дочірні експортні компанії (підприємства). При цьому експортний відділ найчастіше є вбудованим або спеціалізованим.

Вбудований експортний відділ підпорядковується безпосередньо віце-президенту (заступнику директора) із зовнішньоекономічних зв'язків. Інколи створюють експортний комітет, до складу якого входять президент компанії, керуючий експортом, керуючий збутом на вітчизняному ринку, директор рекламного агентства, завідувач відділу маркетингових досліджень, головний бухгалтер та ін. У цьому переліку особлива роль відведена керуючому експортом, до повноважень якого належать:

• визначення зовнішньоекономічної політики підприємства;

• контроль за виконанням експортних замовлень;

• оцінювання відповідності товарів вимогам ринку;

• формування зв'язків з іншими службами;

• здійснення експортних операцій тощо.

За централізованої структури управління вбудований експортний відділ належить до збутової служби підприємства і здійснює тільки експорт продукції материнської компанії, а дочірні підприємства займаються збутом самостійно в країнах базування (вони підпорядковуються безпосередньо вищому керівництву материнської компанії). В усіх випадках на вбудований експортний відділ покладають такі завдання:

• укладання зовнішньоекономічних угод з іноземними покупцями;

• пошук нових партнерів;

• контроль за виконанням експортних угод;

• ведення переговорів з іноземними покупцями тощо.

Одночасно інші служби комерційного апарату забезпечують упакування і транспортування, страхування, рекламування, технічне обслуговування експортної продукції, фінансово-юридичний супровід, облік тощо.

Спеціалізований експортний відділ перебуває в безпосередньому підпорядкуванні віце-президента із зовнішньоекономічних зв'язків, самостійно здійснюючи всі пов’язані з експортом продукції операції. Найпоширенішими серед них є:

• укладання угод з іноземними покупцями, контроль за їх виконанням;

• керівництво закордонними збутовими підприємствами компанії, агентами зі збуту, комівояжерами, роздрібними торговцями тощо;

• контроль за пересуванням товарів на іноземних ринках;

• упакування і транспортування експортних вантажів;

• контроль за роботою спеціальних експортних комор;

• організація страхування;

• ведення рахунків експортного відділу, оформлення офіційної документації з експортних операцій, проведення ревізій експортних документів;

• здійснення кредитних операцій (під контролем кредитного комітету, до складу якого входять керуючий експортом, його заступники, експортний ревізор, касир, бухгалтер та інші посадові особи);

• розрахунки з покупцями.

Спеціалізований експортний відділ, який іноді називають «міжнародним відділом», «відділом міжнародної торгівлі», «зовнішньоекономічним відділом», функціонує здебільшого автономно. Він може бути побудований за функціональним, товарним або територіальним (регіональним) принципом.

При застосуванні функціонального принципу побудови спеціалізованого експортного відділу виділяють спеціальні сектори: замовлень, розрахунків, маркетингових досліджень, реклами та ін. Кожен сектор працює в межах своєї компетенції незалежно від видів експортних товарів, країни їх реалізації тощо. Функціональний підхід є ефективним на підприємствах з невеликим обсягом експортних операцій.

Якщо компанія активно здійснює експортні операції в багатьох країнах, тоді доцільно спеціалізований експортний відділ організовувати за товарним принципом, створюючи сектори, які повинні виконувати всі види робіт, пов'язані з експортом конкретного товару або групи товарів.

За територіального принципу сектори спеціалізованого експортного відділу закріплюють за конкретними країнами (групами країн), доручивши їм усі роботи, пов’язані з експортом продукції, незалежно від її номенклатури.

Дочірні експортні компанії, будучи найвищою формою організації експортної діяльності дрібних і середніх підприємств, виконують такі функції:

• реалізацію товарів материнської компанії за погодженими з нею цінами;

• організацію експортної реклами;

• здійснення кредитної діяльності;

• облік і контроль експортних операцій;

• організацію транспортування вантажів тощо.

Особливості імпортної діяльності дрібних і середніх

підприємств. У сучасних умовах дрібні і середні підприємства частіше намагаються власними силами здійснювати імпортну діяльність. Це зумовлено суттєвим зростанням цін на посередницькі послуги, прагненням забезпечити високу якість імпортних операцій, намаганням закріпитися на закордонних ринках.

На формування організаційних форм управління імпортною діяльністю впливають такі фактори:

• обсяг та особливості імпортних операцій;

• економічний і політичний режим країни-експортера;

• умови здійснення торговельних операцій (системи оподаткування, митне законодавство, облік і контроль тощо);

• умови транспортування вантажів;

• наявність джерел постачання в країнах-експортерах;

• власна організаційна структура управління;

• особливості географічного розміщення країни-експортера;

• рівень кваліфікації кадрів імпортних служб тощо.

ОРГАНІЗАЦІЙНІ ФОРМИ

Спеціалізований імпортний відділ

Адміністративне відділення

Закупівельне відділення

Власний імпортний апарат

Закордонне представництво

Імпортні асоціації

Вбудований імпортний відділ

Постійні представники

Входить у відділ постачання

Закупівельні контори

Входить у відділ закупівель

Вояжери із закупівельних операцій

Рис. 2.49. Організаційні форми управління імпортною діяльністю дрібних і середніх підприємств

Найбільша частка імпорту дрібних і середніх підприємств припадає на сировину, паливо, матеріали, комплектування, обладнання. Українські підприємства останнім часом активно імпортують предмети споживання. Імпортні служби підприємств найчастіше зосереджуються у портах, на вокзалах — там, де найзручніше здійснювати митне оформлення, експедиторське і транспортне обслуговування, облік і контроль.

Класифікація організаційних форм управління імпортною діяльністю дрібних і середніх підприємств наведена на рис. 2.49.

Якщо дрібне або середнє підприємство має надійні, вигідні та довгострокові зв'язки із закордонними постачальниками продукції, доцільно створювати власний імпортний апарат, який може функціонувати у своїй країні або за кордоном. За невеликих обсягів імпортних операцій раціональніше відкривати вбудовані імпортні відділи и структурі відділу постачання або відділу закупівель, тобто в середині структур, які давно функціонують на внутрішньому ринку і мають значний досвід щодо матеріально-технічного постачання. Вбудований імпортний відділ перевіряє замовлення, контролює угоди, підтримує зв'язки зі своїми представниками за кордоном, оформляє товари на митниці, веде фінансові документи. Значну частину робіт виконуватимуть й інші служби відділу постачання чи відділу закупівель.

За більших обсягів імпортних операцій створюють спеціальні імпортні відділи на чолі з керуючим імпортом. Традиційно їх поділяють на два сектори: адміністративний і закупівельний.

Адміністративний сектор імпортного відділу виконує такі функції:

• підтримання зв'язків з іноземними постачальниками, підготовка для них фахової інформації тощо;

• митне оформлення товарів;

• контроль за упакуванням і транспортуванням вантажів;

• оформлення фінансових документів, облік та аналіз імпортних операцій;

• контроль за надходженням грошей;

• перепродаж імпортного товару в порту, на вокзалі або з митного складу тощо.

Закупівельний сектор імпортного відділу безпосередньо націлений на закупівельні операції. Дрібні і середні підприємства можуть відкривати свої закордонні представництва у великих центрах імпорту в тих випадках, якщо вони підтримують постійні та довгострокові зв'язки. Для безпосередньої закупівлі товарів у місцевих виробників або посередницько-торговельних фірм доцільно створювати закупівельні контори. Придбання сезонних товарів (чай, овочі, фрукти, вовна, льон тощо) раціонально здійснювати за допомогою вояжерів із закупівельних операцій, завдання яких полягає у встановленні особливих контактів з іноземними постачальниками, посередниками, представниками, оформленні угод (договорів, контрактів), огляді і загальній оцінці імпортного товару, формуванні пропозицій про співпрацю з іноземними постачальниками. Функції вояжерів можуть виконувати й керівні особи підприємства.

Пошук дрібними і середніми підприємствами роздрібної торгівлі, посередницькими фірмами, імпортерами сировини найвигідніших варіантів імпортної діяльності спонукає їх до централізованих закупівель, тобто створення імпортних асоціацій. Вони існують у багатьох країнах світу і збувають значну частину імпорту товарів. Наприклад, Франція імпортує азбест тільки через імпортну асоціацію «Сосьєте групман франсе д'Амянт» (її створили чотири засновники). Семеро засновників створили імпортну асоціацію «Сосьєте де маганез», яка постачає у Францію руду марганцю. Імпортна асоціація «Сосьєте контуар де Фонт» імпортує чавун, асоціація «Контуар де фосфат» — фосфати, асоціація «Сосьєте де хром е де феррохром» — РУДУ хрому. Найвідомішими асоціаціями США є «Ассошіейтед мергендайзінг корп.», «Ассо-шіейтед імпортез оф фуд продактс», «Амерікен спайс трейд ассошіейшн» та ін. Імпортні асоціації забезпечують розв'язання таких завдань:

• послаблення або усунення конкуренції між імпортерами країни;

• зниження ролі посередників, що сприятиме зниженню собівартості товарів;

• закупівля товарів великими партіями;

— стандартизація документального оформлення імпортних операцій тощо.

Загалом при побудові організаційних форм зовнішньоекономічної діяльності підприємства починають із максимальної централізації, поступово переходячи до однієї з форм децентралізації. При цьому будь-яке підприємство з плином часу змушене шукати нові організаційні форми ЗЕД, оскільки «закостенілі» організаційні структури через певний період часу негативно впливають на результати ЗЕД. Слід зазначити, що в основі вибору конкретної організаційної форми ЗЕД лежить переважно експертний метод.

Запитання. Завдання

1. Охарактеризуйте зміст категорій, на яких ґрунтується реалізація функції організування.

2. Порівняйте процеси передавання лінійних та функціональних повноважень.

3. Охарактеризуйте на конкретних прикладах бюрократичні організаційні структури управління й адаптивні організаційні структури управління.

4. Дайте характеристики процесу побудови організацій.

5. Зіставте способи оцінювання та аналізу організаційних структур управління.

6. Обґрунтуйте критерії вибору організаційних форм управління ЗЕД для великих підприємств.

7. Які особливості здійснення експортно-імпортної діяльності дрібних і середніх підприємств. Охарактеризуйте їх.

8. Обґрунтуйте критерії вибору організаційних форм управління експортно-імпортною діяльністю для дрібних і середніх підприємств.

9. За умов, коли на підприємстві працює директор і 5 його заступників, є 10 штабних (функціональних) служб і 15 виробничих підрозділів. Побудуйте:

• Лінійну структуру управління;

• Функціональну структуру управління;

• лінійно-штабну структуру управління;

• лінійно-функціональну структуру управління.

10. Сформуйте організаційну структуру управління для підприємства, на якому працює 10 заступників директора, одному з яких підпорядковано 4 виробничих підрозділи. Відомо, що кожному заступнику функції управління допомагають виконувати по 5 функціональних служб. Кожна функціональна служба має функціональні зв'язки з функціональними службами підрозділів, кількість яких 11.

11. Побудуйте матричну структуру управління підприємством з метою розроблення 9 проектів, якщо:

• кількість функціональних служб 5;

• у розробленні 2-го і 3-го проектів не беруть участі дві функціональні служби;

• у розробленні 4-го і 6-го проектів не беруть участі три функціональні служби;

• у розробленні 5-го проекту не беруть участі 2-га і 3-тя служби.

13. Побудуйте структуру управління підприємством і назвіть посади заступників директора, начальників відділів, цехів, бюро, дільниць, якщо:

• кількість заступників директора — 4;

• кількість відділів — 9;

• кількість цехів — 5, у тому числі основних — 3 та допоміжних — 2;

• кількість бюро в цехах — 9;

• кількість виробничих дільниць —14;

• кількість бригад працівників — 30.

14. Побудуйте дві структури управління підприємством — централізовану та децентралізовану, якщо:

• кількість заступників директора — 3;

• сумарна кількість лінійних керівників підрозділів, підпорядкованих заступникам директора — 6;

• загальна кількість функціональних служб — 16.

15. Побудуйте матричну структуру управління організацією за таких умов:

• кількість служб в організації — 10;

• кількість проектів, які розробляються в організації — 6;

• кількість проектів, в яких 1-ша і 5-та служба не беруть участі -- 2.

16. Спроектуйте продуктову, споживчу га територіальну структури управління організацією, якщо:

• кількість заступників директора — 5;

• кількість лінійних підрозділів —- 7;

• кількість функціональних служб — 5;

• кількість міст України, в які постачається продукція підприємства —6;

• кількість країн світу, в які постачається продукція підприємства — 2;

• кількість видів продукції, яку виготовляє підприємство — 6;

• кількість груп споживачів, потреби яких забезпечує підприємство, — 4.

17. Сформуйте фактичну, раціональну та бажану органіграми лінійно-функціональної структури управління підприємством, якщо:

• кількість заступників директора — 10;

• кількість функціональних служб, підпорядкованих директору — 2;

• кількість функціональних служб, підпорядкованих кожному заступнику директора — 3;

• кількість виробничих підрозділів, підпорядкованих першому заступнику директора — 9;

18. На основі даних, згідно з якими на підприємстві працює директор, 8 його заступників, є 14 штабних (функціональних) служб і 12 виробничих підрозділів, побудуйте лінійно-штабну та лінійно-функціональну структури управління організацією. Дайте назви посад заступників директора, керівників функціональних служб і виробничих підрозділів.

19. Побудуйте матричну структуру управління підприємством з метою розроблення 5 проектів за такими даними:

• кількість функціональних служб — 7;

• в розробленні 3-го і 5-го проектів не беруть участі дві функціональні служби;

• в розробленні 3-го і 4-го проектів не беруть участі три функціональні служби;

• в розробленні 4-го проекту не беруть участі 2-га і 3-тя служби.

20. У чому полягає сутність делегування повноважень і значення відповідальності на прикладі управлінських взаємовідносин головного інженера і головного технолога?

21. Розкрийте сутність делегування повноважень і значення відповідальності на прикладі управлінських взаємовідносин директора банку і начальника кредитного відділу.

22. Розкрийте сутність делегування повноважень і значення відповідальності на прикладі управлінських взаємовідносин начальника планово-економічного відділу підприємства і начальника планово-економічного бюро цеху.

Теми рефератів

1. Концепції процесу передавання повноважень.

2. Організаційне проектування: сутність, характерні особливості.

3. Організаційні структури управління: сутність, класифікація, переваги та недоліки застосування.

4. Характерні особливості моделі раціональної бюрократії Макса Вебера.

5. Роль органічних структур управління на сучасному етапі.

6. Підходи до оцінювання ефективності організаційних структур управління.

7. Проблеми вибору організаційних форм управління зовнішньоекономічною діяльністю у ТНК.

8. Тенденції розвитку ЗЕД на сучасному етапі.

9. Проблеми оцінювання ефективності організаційних форм управління експортно-імпортною діяльністю на дрібних та середніх підприємствах.

10. Франчайзинг як взаємовигідна форма співробітництва.

2.4. Мотивування як загальна v функція менеджменту

У процесі зародження та формування менеджменту як науки завжди виникали проблеми дієвого і результативного мотивування. Спочатку йшлося більше про матеріальні та організаційні аспекти спонукання. На сучасному етапі все більше акцентується на соціально-психологічних аспектах мотивації, що створюють умови для досягнення високих результатів виробничо-господарської діяльності з мінімальними затратами.

Сутність і теоретико-прикладні засади мотивування

Після визначення перспектив організації та завершення її побудови особливого значення набувають питання створення максимальної зацікавленості працівників у результатах діяльності організації, тобто мотивування.

Мотивування — виду правлінської діяльності, який забезпечує процес спонукання себе та інших працівників до діяльності, що спрямована на досягнення особистих цілей і цілей організації.

У процесі історичного розвитку мотивація як економічна категорія пройшла два етапи:

• застосування політики «батога та пряника»;

• використання методів психології і фізіології (згідно з доктринами Зігмунда Фрейда (1856—1936), Е. Мейо, М. Туган-Барановського та ін.).

Мотивація ґрунтується на двох категоріях: потреби — відчуття фізіологічної або психологічної нестачі чого-небудь і винагороди — те, що людина вважає цінним для себе.

Потреби поділяють на первинні (фізіологічні) і вторинні (психологічні); винагороди — на внутрішні (отримують у процесі роботи, від змісту трудового процесу, відчуття самоповаги тощо) і зовнішні (зумовлені заробітною платою, просуванням за службовою ієрархією, кабінетом, службовим авто, додатковою відпусткою тощо). Узагальнену модель мотивації через потреби можна зобразити графічно (рис. 2.50). Потреби породжують у свідомості людини інтерес, а він — мотиви (усвідомлене спонукання до дій). Відповідно мотиви зумовлюють певну поведінку людини, спонукають її до вчинків і дій з метою отримання винагороди та досягнення особистих цілей. Результатом цього може бути повне задоволення, часткове задоволення чи незадоволення потреб індивіда.

Потреби (нестача чого-небудь)

Інтереси

Поведінка

Мотиви

Винагороди

Ціль

Результат задоволення потреб

Рис. 2.50. Модель мотивації через потреби

Мотиваційні теорії. Вони цікавили вчених протягом усієї історії економічної науки. Майже кожен економіст торкався у своїх дослідженнях мотиваційних проблем. Суттєвий внесок у розвиток теорій мотивації зробили українські вчені. Так, Михайло Вольський (1834—1876) вважав необхідним поліпшувати фізичні, моральні та інтелектуальні умови існування людини, наголошуючи, що політекономія є наукою про діяльність людини, спрямовану на задоволення матеріальних і духовних потреб. Г. Цехановецький виступав проти узагальнень Адама Сміта (1723—1790) про людську поведінку, стверджуючи, що багато людей намагається поліпшити своє становище не тільки завдяки власній праці, а й за рахунок інших. М. Туган-Барановський одним із перших у світі розробив чітку класифікацію потреб.

Протягом історії менеджменту сформувалися достатньо обґрунтовані теорії мотивації, покладені в основу прикладних механізмів мотивування працівників. (рис. 2.51.)

Їх поділяють на дві групи:

1.Теорії, які відображають зміст потреб (змістові).

2.Теорії, які відображають процес винагородження (процесійні).

ТЕОРІЇ МОТИВАЦІЇ

ТЕОРІЇ, ЯКІ ВІДОБРАЖАЮТЬ ЗМІСТ ПОТРЕБ (ЗМІСТОВІ)

ТЕОРІЇ, ЯКІ ВІДОБРАЖАЮТЬ ПРОЦЕС ВИНАГОРОДЖЕННЯ (ПРОЦЕСІЙНІ)

Теорія потреб М. Туган-Барановського

Теорія очікувань В. Врума

Ієрархія потреб А. Маслоу

Теорія справедливості

С. Адамса

Теорія потреб Д. Мак-Клелланда

Комплексна процесійна теорія Л. Портера і

Е. Лоулера

Двофакторна теорія

Ф. Герцберга

Теорія результативної валентності Дж. Аткінсона

Теорія ERG К. Альдерфера

Теорія партисипативного управління

Теорії «Х» та «У»

Д. Мак-Грегора

Теорія матеріального стимулювання праці

Теорія «Z» У. Оучі

Рис. 2.51. Класифікація теорій мотивації

Змістові та процесійні теорії взаємодоповнюють одні інших. Сучасний менеджер не зможе ефективно виконувати свої функції, не знаючи й не розуміючи ієрархії потреб, від якої значною мірою залежить ідеологія компанії та філософія ведення бізнесу. Однак, ігноруючи індивідуальний підхід щодо врахування мотиваційних факторів, він ризикує побудувати в організації систему мотивації, яка не відповідатиме дійсності.

Теорії, які відображають зміст потреб. Сконцентрували свою увагу на аналізі потреб людини, пріоритетності їх мотивуючої дії.

У теорії потреб М. Туган-Барановського їх виділено 5 груп:

• фізіологічні (у їжі, воді, повітрі, сні тощо);

• статеві (у сексі, намаганні сподобатися представнику протилежної статі);

• симптоматичні інстинкти і потреби (інстинкти самозбереження, продовження роду);

• альтруїстичні (у безкорисливій турботі про інших);

— практичні (у житлі, авто, грошах тощо).

«Мотиви і інтереси негосподарського роду, — писав М. Туган-Барановський, — мали особливо великий вплив на розвиток господарства... Всупереч Енгельсу люди часто віддавали перевагу корисному». Особливого значення у розвитку економіки він надавав раціональним почуттям, національній належності, моральним і релігійним поглядам, духовності.

Теорія А. Маслоу (1908—1970), за якою було сформульовано ієрархію потреб (рис. 2.52), ґрунтується на біхевіористичній доктрині — вивченні поведінки людей, абстрагуючись від вивчення свідомості, мислення. А. Маслоу виділяє такі групи потреб:

• фізіологічні (в їжі, воді, одязі, повітрі, теплі, сексі тощо);

• безпеки і захищеності (у захисті від фізичної та психологічної небезпеки);

• с оціальні (у відчутті причетності до подій);

• поваги (у повазі з боку оточення (начальників, підлеглих, визнанні, самоповазі);

• с амовираження (у реалізації власних можливостей).

Вторинні

5 Самовираження

4 Поваги

3 Соціальні

2 Безпеки і захищеності Первинні

1 Фізіологічні

Рис. 2.52. Класифікація потреб згідно з теорією А. Маслоу

Згідно з А. Маслоу перші дві групи потреб є первинними (вимагають першочергового задоволення), три інші — вторинними. Людина передусім задовольнятиме перші дві групи потреб, що слід брати до уваги в менеджменті. При цьому на формування потреб значною мірою впливають міжнаціональні особливості, рівень культури, освіти, правове забезпечення рівності при задоволенні потреб підлеглих з вигодою для організації.

Згідно з теорією потреб Девіда Мак-Клелланда (1917 р.н.) при стимулюванні працівників слід враховувати вторинні потреби влади, успіху та причетності, оскільки на сучасному етапі розвитку суспільства первинні потреби у більшої частини населення вже задоволені.

У двофакторній теорії Фредеріка Герцберга (1923 р.н.) усі фактори поділено на гігієнічні (політика фірми й адміністрації, умови роботи, заробітна плата, стосунки з начальником, колегами, підлеглими, рівень безпосереднього контролю за роботою) та мотиваційні (успіх, просування за службовою ієрархією, визнання і схвалення результатів роботи, високий ступінь відповідальності, можливості творчого й ділового зростання). Прикладне значення цієї теорії ґрунтується на визнанні того, що праця, яка приносить задоволення, сприяє поліпшенню психологічного здоров'я людини. Трудові успіхи, визнання заслуг, ступінь відповідальності, службове та професійне зростання посилюють позитивні мотиви поведінки людини в процесі роботи, оскільки підвищують рівень задоволення роботою.

За теорією К. Альдерфера ERG (existence, related-ness, growth) (рис. 2.53) до основних груп потреб, які мотивують поведінку людей, належать:

• потреби існування (пов'язані з фізіологічними та потребами у безпеці);

• комунікативні потреби (випливають із соціальної природи людини, її бажання бути членом колективу, мати друзів, сім'ю, добрі стосунки з колегами, керівниками, належати до певних неформальних груп, партій та громадських організацій тощо);

• потреби зростання (пов'язані з прагненням особистості самовиразитися, самоствердитись, отримати адекватне визнання).

На відміну від теорії А. Маслоу ієрархія потреб в К. Альдерфера засвідчує рух не лише від нижчих потреб до вищих (рис. 2.53), а й у зворотному напрямі, який демонструє посилення мотивуючої дії нижчих потреб за неможливості задоволення вищих. Наявність прямого та зворотного рухів щодо задоволення потреб створює ширші можливості для стимулювання праці в організації: за відсутності об'єктивних чи суб'єктивних умов для задоволення зростання в організації працівники можуть зосередитись на якнайповнішому задоволенні потреб зв’язку чи існування. Формулюванню теорії «X» ma «Y» Дугласа Мак-Грегора (1906—1964) передувало вивчення потреб різноманітної спрямованості. Відповідно до теорії «X» люди за найменшої можливості уникають роботи, відповідальності, їм не вистачає почуття честолюбства.

Потреби

ЗРОСТАННЯ

ЗВ’ЯЗКУ

Потреби не Потреби

задоволено задоволено

ІСНУВАННЯ

Рис. 2.53. Схематична модель теорії К. Альдерфера

Визначальними при цьому в них є потреби захищеності. За таких умов стимулювати людей до праці здатні тільки контроль і погрози. Згідно з теорією «У» за певних умов люди прагнуть до відповідальності й виконання роботи. У цій ситуації відбувається орієнтація на потреби вищого порядку: причетності, мати високі цілі, автономії та самовираження. На думку Д. Мак-Грегора, працівники більш схильні до поведінки, яку описує теорія «Y», але організаційні умови підштовхують їх до вибору поведінки, описаної теорією «X». Відповідно до теорії «Z» У. Оучі основою успіху працівників є віра в загальні цілі, сумлінність, довірливі взаємини, взаємопідтримка, узгодженість дій тощо. Основні характеристики змістових теорій мотивації наведено в табл. 2.13.

Таблиця 2.13