1.5. Рівні управління. Групи менеджерів.
Вертикальний розподіл праці утворює рівні управління. На рисунку 1.1. наведений один із варіантів опису рівнів управління.
Розмір організації є лише одним з декількох факторів, що визначають, скільки рівнів управління повинна мати компанія для досягнення оптимальних результатів.
Найбільш прийнятий спосіб опису рівнів управління полягає у виділенні керівників (керуючих) низової ланки, чи операційних керуючих, керівників (керуючих) середньої ланки і керівників (керуючих) вищої ланки
Рис 1.1. Рівні управління
Керівники низової ланки. Молодші начальники, яких також називають керівниками першої (низової) ланки чи операційними керівниками – це організаційний рівень, що знаходиться безпосередньо над робочими й іншими працівниками (не керуючими). Молодші начальники в основному здійснюють контроль за виконанням виробничих завдань для безупинного забезпечення безпосередньою інформацією про правильність виконання цих завдань. Керівники середньої ланки. Робота молодших начальників координується і контролюється керівниками середньої ланки. Типовими посадами керівників середньої ланки управління є: завідувач відділом (у бізнесі), декан (в університеті), керуючий збутом по регіоні чи по країні і директор філії.
Керівник середньої ланки часто очолює великий підрозділ чи відділ в організації. Характер його роботи в більшій мірі визначається змістом роботи підрозділу, ніж організації в цілому.
В основному керівники середньої ланки є буфером між керівниками вищої і низової ланок. Вони готують інформацію для рішень, прийнятих керівниками вищої ланки і передають ці рішення звичайно після їхньої трансформації у технологічно зручній формі у вигляді специфікацій і конкретних завдань низовим лінійним керівникам.
Керівники вищої ланки. Вищий організаційний рівень – керівництво вищої ланки – найменш чисельний. Навіть у самих великих організаціях керівників вищої ланки – усього кілька людей. Типові посади керівників вищої ланки в бізнесі – це голова Ради, президент, віце-президент .
Найменування посад керівників залежить від об’єкта керівництва, спеціалістів – від характеру функцій або сфери діяльності, а технічних виконавців – від видів робіт.
Всередині груп персонал поділяють на посади, кожна з яких передбачає межі компетенції працівника, тобто коло його обов’язків, прав і відповідальності.
1.6. Існуючі парадигми менеджменту.
Ключовими моментами сучасної системи поглядів на менеджмент (її нерідко називають новою управлінською парадигмою) є наступні принципові положення.
Відмова від управлінського раціоналізму класичних шкіл менеджменту, що виражається в переконанні, що успіх організації визначається насамперед раціональною організацією виробництва продукції, зниженням витрат, розвитком спеціалізації, тобто впливом управління на внутрішні фактори виробництва. Замість цього на перше місце висувається проблема гнучкості й адаптивності (пристосування) до постійних змін зовнішнього середовища. Найважливіша роль тут належить економічним, політичним, правовим, соціально-культурним, технологічним, екологічним, фізико-географічним факторам і змінним.
Використання в управлінні теорії систем, що полегшила задачу розгляду організації в єдності її складових частин, що нерозривно зв’язані з зовнішнім світом
Використання ситуаційного підходу до управління, відповідно до якого вся організація усередині підприємства є не що інше як відповідь на різні за своєю природою впливи ззовні. Його центральний момент – ситуація, тобто конкретний набір обставин, що впливають на роботу організації в даний період часу.
Визнання соціальної відповідальності менеджменту як перед суспільством у цілому, так і перед окремими людьми, що працюють в організації.
Нова парадигма зажадала перегляду принципів управління, тому що старі перестають „працювати” в умовах підприємницьких структур. У 90-і роки в принципах головна увага звертається на людський чи соціальний аспект управління: менеджмент спрямований на людину, на те, щоб робити людей здатними до спільних дій, робити їхні зусилля більш ефективними; менеджмент невіддільний від культури, заснований на чесності і довірі до людей; менеджмент формує комунікації між людьми і визначає індивідуальний внесок кожного працюючого в загальний результат; етика в бізнесі є золотим правилом менеджменту.
Нова система поглядів на управління відома в літературі як „тиха управлінська революція” і це не випадково. Адже її основні положення можуть застосовуватися, не приводячи до негайного ламання і руйнування сформованих структур, систем і методів менеджменту, а як би доповнюючи їх, поступово пристосовуючи до нових умов.
Зміна парадигми управління в період радикальних перетворень в економіці України.
Україна як самостійна держава взяла чіткий курс на проведення ринкових реформ, які повинні забезпечити добробут, економічне відродження країни, ріст і процвітання вітчизняної економіки.
Це визначає необхідність формування нової управлінської парадигми, положення якої повинні виражати об’єктивні потреби реформованої економіки і суспільства в цілому; вона повинна виявити головні, ключові моменти, використання яких при побудові нової системи управління допоможе нашій країні прискорити перехід до ринкової економіки і здійснити його з найменшими втратами для суспільства.
Нині сформувалася наступна система поглядів на управління економікою в перехідний період, що складає нову парадигму управління.
– Гнучке поєднання методів ринкового регулювання, заснованих на зворотних зв’язках, з державним регулюванням соціально-економічних процесів
– Формування і функціонування ринкових суб’єктів, що хазяюють, як відкритих, соціально орієнтованих систем.
– Самоврядування на всіх рівнях і перехід до поліцентричної системи господарювання.
– Сполучення ринкових і адміністративних методів управління підприємствами державного сектора економіки.
Реальні процеси в діловій організації не повинні підбудовуватися під наявну структуру, створену на основі функціонального поділу. У свою чергу організація, як об’єктивна структура, не повинна бути гальмом для протікання ділових процесів (бізнесів-процесів).
Обмеженість можливостей бюрократичних структур частково переборюється за рахунок більш гнучких, наприклад, матричних структур. Інша ситуація виникає, коли організація розглядається як сукупність різних потоків робіт – бізнесів-процесів. У цьому випадку організація представляється як динамічна система зі своїми входами і виходами. Зміст основних і допоміжних бізнес-процесів визначається змістом проблем, які розв’язуються організацією, а сама організація перетворюється в систему прийняття рішень.
Структура бізнес-потоків постійно змінюється, вона не є аналогом функціональної структури.
Функціонування кожного елемента бізнес-потоку забезпечується групою фахівців, що розуміють значення своєї роботи для організації в цілому. При цьому посада керівника не є обов’язковим атрибутом управління в групі. В деякому значенні організацію можна представити, як „асоційованого працівника”, а кожного члена організації – як персоніфіковане вираження організації, її загального управлінського початку. Процес деменеджеризації характеризується чітко вираженим організаційним градієнтом: на рівні організації в цілому й в основних бізнес-процесах він виявляється в меншій мірі і підсилюється в субпроцесах більш високого порядку.
Зміст управління бізнес-процесами полягає в ефективній реакції організації на запити зовнішнього і внутрішнього середовища в умовах повної волі від стереотипів.
Менеджеризм як одне з найбільших досягнень двадцятого століття поступово буде звільняти дорогу синергізму, управління за принципом об’єкт – суб’єкт управління буде замінятися взаємодією в організації, її саморозвитком.
Економічні передумови синергізму полягають у деперсоніфікації власності, у переході до спільного володіння власністю, а також в інтеграційних тенденціях у соціально-економічному середовищі.