16.2. Управління змінами

Американський науковець Грейнер розробив модель процесу управління організаційними перемінами. Шість етапів моделі характеризують, з одного боку, вплив на структуру управління (органи влади), з іншого – реакцію владних структур на цей вплив та розробку певної протидії.

Етап 1. Тиск і спонукання

Перший крок полягає в тому, що керівництво повинно усвідомити необхідність змін Відчуття необхідності змін може йти від зміни внутрішніх факторів (спад продуктивності, надто великі витрати, плинність кадрів, дисфункціональний конфлікт і значна кількість скарг робітників).

Етап 2. Посередництво і переорієнтація уваги

Хоча керівництво і відчуває необхідність змін, але воно може не зуміти зробити точного аналізу проблем і провести зміни належним чином

Етап 3. Діагностика та усвідомлення

На цьому етапі керівництво збирає відповідну інформацію, визначає істинні причини виникнення проблем, які вимагають змін існуючого становища.

Етап 4. Знаходження нового рішення і обов`язки щодо його виконання

Після того, як існування проблеми визнане, керівництво шукає спосіб виправлення ситуації.

Етап 5. Експеримент і виявлення

Організація рідко бере на себе ризик проводити великі зміни за один раз. Вона скоріше почне проводити випробування змін, які плануються, і виявляти приховані труднощі, перш ніж впроваджувати нововведення у великих масштабах.

Етап 6. Підкріплення і згода

На останньому етапі необхідно мотивувати людей, щоб вони прийняли ці зміни.

16.3. Використання участі робітників в управлінні для здійснення змін.

Розподіл повноважень

Перехід до управління змінами з позиції розподілу повноважень має на увазі високий ступінь участі працівників у прийнятті рішень. Керівники і підлеглі разом визначають необхідні зміни, розробляють альтернативні підходи до їх проведення і рекомендують дії, які повинні бути здійснені. Розподіл повноважень повинен бути ефективним в ситуаціях, аналогічних тим, в яких залучають працівників до прийняття рішень, в дослідженнях і розробках, у формуванні політики та нових стратегій маркетингу.

Односторонні дії. Такий підхід допускає використання законної влади для втілення змін в життя. Односторонні дії, можливо, були б ефективнішими в ситуаціях, де підлеглі більш сприймають законну владу (наприклад, військові організації), а необхідність в плюралізмі думок – мінімальна.

Делегування повноважень. Підхід з таких позицій до здійснення організаційних змін в цілому відповідає ліберальному стилю керівництва. Керівництво вищого рівня надає підлеглим інформацію про необхідні зміни, а потім делегує повноваження для оцінки корегуючих дій і їх здійснення.

Подолання опору перемінам. Опір змінам, можливо, є неминучим явищем, однак після того, як керівництво вирішило здійснити зміни, опір необхідно подолати.

Причини опору перемінам. Люди чинять опір змінам з таких основних причин:

• невизначеність ситуації, що склалася;

• відчуття можливих власних втрат;

• переконання, що зміни не принесуть нічого доброго;

• очікування негативних наслідків;

• переконання, що для організації зміна не є необхідною або бажаною.

Подолання опору. Незаперечно, що кращий час для подолання опору змінам – це період до їх виникнення. Іншими словами, керівництво повинно усвідомити велику вірогідність опору і вжити заходів щодо його попередження. Ось деякі перевірені методи.

1. Утворення і передача інформації, тобто відкриті обговорення ідеї і заходів, що допоможе співробітникам переконатися в необхідності змін до того, як вони будуть проведені.

2. Залучення підлеглих до прийняття рішень дає змогу деяким співробітникам, які можуть опиратися, вільно виразити своє ставлення до цих нововведень, потенційних проблем і змін.

3. Полегшення і підтримка є засобами, при допомозі яких співробітники легше вписуються в нові обставини.

4. Переговори для забезпечення схвалення нововведень мають на увазі, що згоду тих, хто чинить опір, «купують» при допомозі матеріальних стимулів.

5. Кооптація означає надання особі, яка може опиратися змінам, провідної ролі в прийнятті рішень щодо нововведень.

6. Маневрування з метою зменшення опору змінам та отримання згоди.

7. Примус через погрозу звільнення з роботи, припинення просування по службі, гальмування зростання заробітної плати тощо.