10.5. Планирование агромаркетинга

Планирование — это процесс определения целей и путей их достижения. От того, насколько грамотно будут определены цели, в значительной мере зависит успешность деятельности, а в некоторых случаях — и выживание сельскохозяйственного предприятия. По длительности перспектив целеполагания и в зависимости от уровня субъектов планирования различают стратегическое и текущее планирование.

Стратегическое планирование является прерогативой ру­ководства сельскохозяйственного предприятия и выступает инструментом, помогающим управляющим разработать систе­му целей по четырем основным направлениям управленческой деятельности: распределение ресурсов; адаптация к внешней среде; внутренняя координация деятельности работников и подразделений предприятия; организационное стратегическое предвидение.

Текущее планирование представляет собой систему крат­косрочных целей, согласующихся со стратегическими целями и способствующих их достижению, а также процесс разработ­ки тактики деятельности сельскохозяйственного предприятия.

Стратегический план позволяет сельскохозяйственному предприятию реализовать свои конкурентные преимущества в глазах собственных работников и общественности. Достиже­ние поставленных целей объединяет всех работников и раз­личные функциональные структуры, подчеркивает значимость их усилий. План координирует их деятельность и помогает распределить ресурсы. Стратегическое планирование делает предприятие более подготовленным к внезапным переменам, позволяет предусмотреть их и разработать стандартные набо­ры корректирующих мер.

Признаком хорошего управления является умение менед­жеров хорошо разрабатывать и хорошо реализовывать страте­гию. Одним удается разработать сильную стратегию, но не уда­ется ее реализовать. Другие создают слабую стратегию, но успешно ее реализуют. Ни то, ни другое не является удачным ва­риантом развития организации. Чем лучше продумана и чем лучше реализована стратегия, тем больше у организации шан­сов занять сильную конкурентную позицию. Безукоризненное выполнение безупречной стратегии является не только прове­ренным рецептом успеха в бизнесе, но и лучшей проверкой со­вершенства управления.

Этапы разработки стратегии агромаркетинга представле­ны на рис. 19.

Анализ внутренней и внешней среды

Формулирование миссии

Определение цели

Разработка стратегии

Корректировка

Реализация стратегии

Рис. 19. Этапы процесса разработки и реализации стратегии

Наиболее распространенным методом анализа внешней и внутренней среды является 8\ЮТ-анализ.

Особенно пристальное внимание при анализе внешней среды уделяется анализу опасностей и возможностей для сельскохозяйственного предприятия. Так, в качестве опасно­сти для предприятия сельского хозяйства, обслуживающего туристический бизнес, может рассматриваться снижение при­тока туристов вследствие усиления политической напряженно­сти в данном районе. Опасностью может быть решение прави­тельства страны увеличить налог на доходы сельскохозяй­ственных предприятий, а также появление на рынке более Крупного конкурента.

Следующей стадией ситуационного анализа является оценка факторов внутренней среды предприятия. Процесс в ходе, которого анализируются его внутренние проблемы, на­зывается управленческим обследованием и представляет со­бой методичную оценку функциональных зон предприятия сельского хозяйства, имеющую целью выявить его сильные и слабые стороны.

Миссия организации определяет сферу ее деятельности, а также те услуги, которые она планирует представлять своим клиентам. Определить миссию позволяет ответ на вопрос: «Кто мы, что мы делаем и куда движемся?» Он определяет курс, ко­торого должна придерживаться организация.

Миссия организации отличается от стратегического виде­ния. Стратегическим видением бизнеса является то, что ви­дится менеджеру относительно места компании на рынке. Определение миссии может включать следующие основные элементы:

1. определение области конкуренции. Отраслевое направ­ление включает в себя перечень сфер хозяйственной деятельно­сти, в которых собирается работать организация. Потребитель­ское направление определяет круг клиентов, которых она будет обслуживать. Географическое направление характеризует стра­ны и регионы, в которых могла бы работать организация;

2. стратегическое намерение или видение. Предполагает определение тех ключевых показателей, которых стремится достичь фирма в будущем;

3. компетентность персонала и конкурентные преиму­щества. Миссия организации определяет суть общекорпора­тивных ценностей. К ним относятся специальные знания и на­выки, которыми обладает организация, позволяющие ей пред­ложить лучшие товары;

4. основные заинтересованные группы. Миссия определя­ет группы лиц и организаций, сотрудничество с которыми спо­собствует процветанию организации.

К факторам, учитываемым при разработке миссии, отно­сятся:

• история фирмы;

• существующий стиль поведения и способ действия соб­ственников и управленческого персонала;

• состояние внешней и внутренней среды организации;

• ресурсы, которые организация может привести в дей­ствие для достижения целей;

• отличительные особенности, которыми обладает орга­низация.

После определения миссии осуществляется определение целей организации.

Цель — конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желатель­ным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Установление целей переводит стратегическое видение в направление развития организации, в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности. Цели являются обязательством руководителей добиться опре­деленных результатов в установленное время.

Цели организации могут предусматривать следующие на­правления:

1. Рыночные цели (сфера маркетинга):

• объем продаж в натуральном и стоимостном выражении;

• число контактов;

• доля рынка.

2. Производственные цели (сфера производства):

• обеспечение определенного объема производства;

• увеличение объема капитального строительства;

• разработка новой технологии.

3. Организационные цели (управление, структура и персо­нал организации):

• увеличение штата сотрудников;

• доведение среднего уровня заработной платы сотрудни­ков до уровня заработной платы у лидера на рынке;

• внедрение системы управления проектами.

4. Финансовые цели (увязывают все цели в стоимостном выражении):

• чистый объем продаж;

• величина издержек;

• валовая и чистая прибыль;

• рентабельность продаж.

В любой организации имеются несколько структурных подразделений и несколько уровней управления, складывает­ся иерархия целей, представляющая собой декомпозицию це­лей более высокого уровня.

Цели более высокого уровня носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достиже­ния целей более высокого уровня. Иерархия целей устанавлива­ет согласованность деятельности организации и ориентирует все подразделения на достижение целей верхнего уровня.

При установлении целей следует учитывать, что они долж­ны быть:

• конкретными, измеримыми;

• согласованными (с миссией; между собой; с теми, кому предстоит их выполнять);

• достижимыми;

• определенными во времени.

Процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз:

• выявление и анализ тех тенденций, которые наблюда­ются во внешней среде. Руководство должно стремиться пред­видеть то, в каком состоянии окажется внешняя среда, и уста­навливать цели в соответствии с этим предвидением;

• установление целей для организации в целом. Важно определить, какие из широкого круга возможных характерис­тик деятельности организации следует взять в качестве целей и какими критериями следует пользоваться. Решения по целям также всегда зависят от тех ресурсов, которыми располагает организация;

• построение иерархии целей;

• установление индивидуальных целей. Для того чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до уровня отдельного работника.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и всех членов.

Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей организации, является степень деле­гирования права принятия решений по целям нижних уровней организации. На практике процесс установления целей в раз­личных организациях происходит по-разному. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

Планируемые цели могут быть краткосрочными и долго­срочными. Первые направлены на немедленное получение же­лаемых результатов, вторые заставляют задуматься над тем, что необходимо предпринять, чтобы укрепить положение сей­час, сделать прочным положение организации и улучшить по­казатели работы в долгосрочной перспективе. Как правило, когда предстоит выбор между достижением долгосрочных и краткосрочных целей, преимущество должны иметь долго­срочные цели. В редких случаях организация процветает, если менеджер ориентируется на сегодняшнее благополучие.

Основная общая цель предприятия сельского хозяйства — это смысл его существования, т.е. миссия. Миссия формулиру­ется в официальном программном заявлении, которое содер­жит следующие моменты:

• главную задачу предприятия с точки зрения основной сферы деятельности;

• основные рабочие принципы, определяемые внешней средой;

• корпоративную культуру предприятия.

Получение прибыли не может являться миссией предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить, если будет удовлетворять определенные потребности вне ее. Чтобы получить прибыль, предприятие должно найти свою цель во внешней среде.

При определении сферы деятельности сельскохозяй­ственного предприятия указание вида удовлетворяемых по­требностей с помощью его продукции, а также клиентурных рынков представляется более предпочтительным, чем опреде­ление основных групп товаров, производимых предприятием.

Все цели предприятия АПК должны быть реальными и до­стижимыми, поскольку установление нереальных целей ведет к сбою всей системы управления. Цели также должны быть ранжированы по значимости, ориентированы по времени и четко сформулированы.