Раздел 17. Модели жизненного цикла в организации. Организационная культура

Этапы жизненного цикла в организации; стадии создания организации; Корпоративная культура; типы корпоративной культурs$ факторы влияющие на формирование корпоративной культур: группы первичных и вторичных факторов.

Этапы жизненного цикла в организации

Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе, посвященной изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы формирования, роста, зрелости и упадка. В силу различия организаций требуется определенная модификация понятия жиз­ненного цикла.

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели ор­ганизации являются еще нечеткими, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные про­цессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются, в сущ­ности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие контактов и демонстрируют высокие обяза­тельства.

3. Этап формализации и у правления. Структура организации ста­билизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы, ответственные за выработку и принятие решений, становятся ве­дущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений ста­новится более взвешенным, консервативным. Роли распределены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не нарушает ритм работы организации.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает вы­пуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная струк­тура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка уменьшается спрос на продукцию или услуги организации. Руководители ищут пути удержания рынков и использования но­вых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, осо­бенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов не­редко увеличивается. К руководству приходят новые люди, пред­принимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Основные этапы жизненного цикла организации графически представлены на рис.

Главным критерием при выборе типа управления организацией должно быть осуществление эффективной деятельности с одно­временным планированием будущего. Зрелость организации про­является в том, что главное внимание уделяется эффективности инноваций и стабильности, увеличивается выпуск продукции и расширяется рынок оказания услуг, руководители выявляют новые возможности организационного развития. Все это нацелено на обеспечение стратегической дееспособности организации, сохра­нение и упрочение ее устойчивого положения на рынке.

На стадии создания организации руководитель должен:

• тщательно изучить потребительский спрос на определенные продукцию или услуги на конкретных рынках;

• собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ре­сурсами и стратегией компании;

• взвесить необходимость и целесообразность увеличения потен­циала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;

• изыскать возможности привлечения дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

• рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надеж­ный механизм принятия решений, систему мотивации и сти­мулов.

На стадии роста организации задачами руководителя стано­вятся:

• решение социальных проблем коллектива, позволяющее за­креплять и развивать заинтересованность работников;

• обеспечение баланса между текущей и инновационной перс­пективной деятельностью, между повышением качества выпус­каемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;

• оптимизация соотношения между централизацией и децентра­лизацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т.п.

На стадии зрелости руководитель организации должен:

• систематически и в первоочередном порядке следить за пове­дением конкурентов и при необходимости вносить изменения в перспективные планы организации;

• анализировать необходимость и возможности технического пе­ревооружения производства, повышения уровня технологичес­кой и конструкторской подготовки производства;

• совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;

• создавать необходимые условия для поддержки и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной ра­боты целевых команд, использования матричных структур и т.п.

На стадии упадка организации происходит определенная цен­трализация управления компанией, и в этих условиях руководи­тель:

• рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, ко­торое принесет наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

• изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

• приступает к осуществлению изменений в организации и ме­тодах управления предприятием, устанавливает связи с новыми рынками и поставщиками.

Развитие организации должно предполагать формирование на­выков, определенной компетенции на каждой фазе, готовность к изменениям деятельности. Это важнейшее условие для выживания в конкурентной борьбе.

Корпоративная культура - совокупность различных элементов, включающих ценности, нормы и правила поведения, философ­ские убеждения, знаково-символическую систему (мифы, ритуа­лы, обряды, верования).

Корпоративная культура - процесс постановки и ведения дел, способ их реализации. В этом случае раскрывающим понятием является культура постановки и разработки целей, задач и стра­тегии развития организации, а также способы их достижения.

Система ценностей — основные философские положения и идеи, принятые в организации.

Герои — люди, воплощающие культурные ценности и служащие при­мером для подражания.

Церемонии и ритуалы - символические мероприятия, включенные в спланированную повседневную жизнь организации. Организации с сильной культурой уделяют большое внимание разработке ритуалов и требуют от работающих неукоснительного их соблюдения. Они отражают уникальность культуры каждой организации и особенности внут­рифирменного управления. Эффективно действующие в одной организации, они могут быть неэффективными в другой.

Типы корпоративной культуры

Культура - «жесткого подхода» представляет собой среду индиви­дуалистов, которые постоянно рискуют и быстро получают ответную информацию относительно того, были ли их действия правильными или нет. Сущность такой среды заключается в словах «все или ниче­го». Люди, которые лучше всего выживают в такой культуре, — это заядлые игроки. Здесь быть частью команды не считается наградой, цель — стать звездой.

Культура «много работаем — хорошо отдыхаем» — это мир про­даж. Отдельные работники мало рискуют, но быстро получают обрат­ную связь относительно того, были ли успешными их усилия или нет. Чтобы преуспеть в такой культуре, люди должны поддерживать очень высокий уровень активности и все время оставаться бодрыми. Успех приходит благодаря настойчивости.

Культура «ставим на свою компанию» связана с принятием очень рискованных решений, но при этом проходит много времени, прежде чем работники узнают, было ли это решение правильным. Вместо того чтобы ставить под удар свою карьеру, как это делают в культуре «же­сткого подхода», корпоративные игроки могут рисковать будущим всей компании. Важность принятия правильных решений воспитывает кол­лективное чувство осмотрительности.

Культура «процесса» - это среда, где мало риска, где обратная связь очень слабо выражена, где работникам трудно оценить, что они дела­ют; вместо этого они особо внимательно относятся к тому, как они это делают. Материальные ставки здесь низкие, ни одна из сделок не мо­жет принести ощутимый вред организации. Ценности в этой культуре сосредоточены на техническом и интеллектуальном совершенстве. Особое значение придается ритуалам и церемониям.

Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры

Группы первичных факторов

1. Точки концентрации внимания высшего руководства. Объект, о котором постоянно говорят, обсуждают руководители, постепен­но превращается в предмет внимания большинства сотрудников организации.

2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. От того, как руководители подходят к разреше­нию проблем и кризисных ситуаций, во многом зависит форми­рование системы ценностей организации.

3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей. Руково­дители занимают особое положение в организации, на них обра­щено повышенное внимание сотрудников, следовательно стиль их поведения, отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации.

4. Критерии оценки деятельности, учитываемые при поощрении со­трудников. Сотрудники организации осознают, за что они полу­чают вознаграждение либо наказание, формируют для себя пред­ставление о системе приоритетов и ценностей.

Группа вторичных факторов:

1. Организационная структура управления. В зависимости от типа структуры распределения работ между подразделениями, отдель­ными сотрудниками, делегирования полномочий у работников формируется впечатление о доверии руководства.

2. Система передачи информации и информационные процедуры. В любой организации поведение сотрудников регламентируется различными процедурами и нормами. Их регулярность, повторя­емость создают определенный климат в организации.

3. Внешний и внутренний дизайн, оформление помещения, в кото­ром располагается организация, способы размещения сотрудни­ков создают определенное представление о ценностях и ориенти­рах данной организации.

4. «Мифы» и истории о важнейших событиях и отдельных лицах, сыгравших ранее или играющих главную роль на определенном отрезке жизни организации.

Истории. В организациях существует множество историй о победителях и о проигравших успехах и неудачах. Возможно, самые важные истории повествуют о создании организации. Они часто содержат уроки, усвоенные из героических усилие предпринимателя, чье видение все еще может руководить деятельностью фирмы. История об основании может быть настолько приукрашенной, что превращается в сагу - героическое повествование о свершениях^. Саги чрезвычайно важны, поскольку они рассказывают новичкам о реальной миссии организации о том, как организация функционирует, и о том, как люди могут влиться в компанию. В общем, в историях об основании редко соблюдается историческая достоверность, и они часто приукрашивают наиболее негативные черты участников.

Саги - это приукрашенные героические повествования об основании организации.

Если у вас есть опыт работы, то вы, по всей вероятности, слышали историй, имеющие отношение к следующим вопросам: как босс реагирует на ошибки.

Церемонии представляют собой стандартизированные, повторяющиеся действия, которые происходят в особых случаях и оказывают влияние на поведение и представления членов организации;

Ритуалы — система церемоний. Так, для японских рабочих и менеджеров привычно начинал рабочий день с совместной зарядки и пения «гимна компании». Взятые по раздельности зарядка и песня представляют собой церемонии. Вместе они образуют ритуал. Зачастую субкультура возникает на базе технологии, применяемой в подразделении, выполняемых специфических функций и уникального набора специалистов в этом подразделении. Границы субкультуры могут поддерживаться благодаря возникновению особого языка. Нередко язык субкультуры, ее ритуалы и церемонии имеют подкрепление в форме жаргона. В некоторых случаях особый язык выходит за пределы фирмы и проникает в общество.

Культурный символ - это любой объект, действие или событие, которые слу­жат для передачи культурного значения. Хорошим примером является унифор­ма, которую носят сотрудники, занимающиеся доставкой. Хотя многие символы сразу бросаются в глаза, их важность и смысл нередко ос­таются за кадром.

5. Формализованные положения о философии, смысле существо­вания организации, сформулированные в виде принципов, кредо и должным образом доведенные до каждого члена организации, способствуют формированию корпоративной культуры, адекват­ной миссии организации.

Философия менеджмента — это философия; объединяющая ключевые вопросы, которые имеют отношение к цели и сотрудничеству и связаны с выработкой методов, позволяющих фирме успешно вести свои дела^. Тщательная про­работка философии менеджмента имеет огромное значение, поскольку она свя­зывает стратегию с наиболее точным пониманием того, как работает фирма. Компания: 1) устанавливает общее понимание границ для всех членов фирмы, 2) предлагает адекватный образ действий в новых ситуациях, 3) помогает лю­дям держаться вместе и гарантирует им путь к успеху. Компания обладает четко идентифицируемой философией менеджмента, связывающей стратегические представления о развитии фирмы, рентабельности и обслужи­вании клиентов с наблюдаемыми аспектами культуры и выбором желательных фундаментальных ценностей.

Первые исследования, посвященные культуре и изменению культуры, часто делали акцент на прямых попытках поменять ценности и базовые допущения людей посредством их ресоциализации, т. е. попытках внести изменения в их души, которые повлекли бы перемены в их поступках. В более поздних работах такой унифицированный метод воздействия через ценности уже не рассматривается как возможный или желательный.

Попытки перевернуть сверху донизу ценности людей без изменения функционирования организации и признания важности индивидов не приводят к положительным результатам.

Ошибкой менеджеров станут и попытки оживить организацию, диктуя необходимые перемены и игнорируя существующие общие ценности. Хотя при этом могут последовать внешние изменения, но более пристальный взгляд выявит, целые подразделения противятся переменам. Подобная реакция может свидетельствовать о том, что ответственные за перемены менеджеры не обращают внимания на влияние, которое предлагаемые перемены оказывают на общие цели.

Они не узнали, не противоречат ли перемены важным ценностям людей, работающих в фирме, исторически важным корпоративным допущениям и согласуются ли они с базовыми допущениями национальной культуры, существующей в рамками фирмы.

Резюме

Организация проходит в своем развитии определенные стадии жизненного цикла: создания, роста, зрелости и упадка. Задача руководителя постоянно учитывать, на какой стадии находится организация в настоящий момент, каковы перспективы перехо­да к следующей стадии и чем они обусловливаются. Корпоративная культура представляет собой систему принятых и разделяемых работниками организации убеждений, правил, норм поведения, которая в той или иной форме уже существует в органи­зации. Корпоративная культура связана с миссией и основными целями развития организации, отдельных групп и индивидов. Она определяет ценности, образ жизни организации, а также влияет на систему управления.