Раздел 19. Организационное поведение в системе международного бизнеса

Условия осуществления международных операций в системе бизнеса;

национальная культура; модель ценностной ориентации А. Клукхона и Ф. Стродтбека; модель изучения культурных ценностей Г. Хофстеде;

особенности формирования организационной культуры российских компаний; барьеры, препятствующие культурной адаптации; преодоление барьеров, препятствующих культурной адаптации менеджеров

Условия осуществления международных операций в системе бизнеса

Социальные условия осуществления международных операций. Многие страны характеризуются низким уровнем развития чело­веческих ресурсов. Дефицит управленческого персонала, ученых и практиков ограничивает возможности продуктивного найма местной рабочей силы. Работников с необходимой квалификацией приходится временно «импортировать» из других стран и осуще­ствлять обширные программы подготовки местных кадров.

Отличительным социальным фактором многих стран является то, что их граждане незнакомы с передовыми технологиями и сложными организациями. Западные государства в течение двух столетий адаптировали свою культуру к индустриальному и орга­низованному образу жизни.

Другой важнейший социальный фактор — трудовая этика ра­ботников. Так, японцы работают на несколько сотен часов в год больше, чем их американские коллеги, в частности в силу более высокой трудовой этики японских рабочих.

Юридические и политические условия осуществления междуна­родных операций

Одно из основных национальных культурных раз­личий — специфика правовых систем, и прежде всего законов о занятости и методах ведения бизнеса. В судебной системе неко­торых стран практикуется быстрое рассмотрение дел, в то время как в других рассмотрение исков затягивается на годы. Могут су­щественно различаться санкции за, казалось бы, небольшие про­ступки. Главная проблема международных корпораций — нравы, обычаи и этические нормы, определяющие бизнес-среду.

К политическим условиям, оказывающим существенное влияние на организационное поведение, относятся степень стабильности государственной власти, наличие националистических движений, авторитарных режимов правления. Внешняя нестабильность не­гативно воздействует на уровень инвестиций, рабочие, чувствуя свою незащищенность, пассивны и безынициативны. Программы националистических движений обычно призывают местное насе­ление самостоятельно управлять страной и организациями.

Экономические условия осуществления международных операций

Для слаборазвитых стран характерны низкие показатели доходов на душу населения, высокие темпы инфляции, несправедливое распределение национального богатства.

Инфляция побуждает трудящихся расходовать заработанные деньги быстро, пока они не потеряли свою ценность, что еще больше разгоняет «маховик» роста цен. Быстрое обесценение сбережений не позволяет планировать расходы при выходе на пенсию, развива­ется зависимость от государства, которое часто занимает позицию стороннего наблюдателя. Одни работники пассивно воспринимают неравномерность распределения национального богатства, другие выступают с резкими протестами. Перечисленные факторы значи­тельно осложняют мотивацию работников к труду.

Рассматривая социальные, юридические и этические, полити­ческие и экономические условия в комплексе, мы видим, что они далеко не всегда благоприятствуют внедрению передовых техно­логий и сложных организационных систем и, более того, очень часто носят устойчивый характер, ибо слишком прочно вплетены в целостную социальную ткань нации.

Национальная культура - совокупность ценностей, утановок, убеждений и норм, разделяемых большинством жителей страны.

Модель ценностной ориентации А. Клукхона и Ф. Стродтбека

В модели, предложенной известными антропологами А. Клукхоном и Ф. Стродтбеком для выявления межкультурных различий, предлагается использовать пять параметров.

1. Отношение людей к природе. В разных национальных культурах существует различное отношение к природе. Это может быть господство над природой, гармония либо подчинение ей.

2. Отношение ко времени. Представители различных культур по-разному относятся ко времени, имеют различную временную ориентацию: на прошлое, настоящее или будущее.

Известна классификация Р. Льюиса, в которой он по критерию времени выделяет моноактивные, полиактивные и реактивные деловые культуры.

В моноактивной культуре важным является концентрация на одном деле в каждый конкретный момент времени. Ценится пунктуальность, умение сразу же сосредоточиться на главном. Опоздания недопустимы. Работа выполняется последовательно, одна за другой. Ярким представителем моноактивной культуры является Германия.

Полиактивная культура предполагает одновременное выполнение нескольких дел. Опоздание часто находит оправдание и принимается во внимание, а если это относится к руководству, то воспринимается как нормальное явление и демонстрация значительности: «Начальство не опаздывает, а задерживается». На деловых встречах беседа начинается не с обсуждения дела, а создания общей неформальной атмосферы, обсуждение может перескакивать с одного вопроса на другой, часто приглашаются третьи лица, не имеющие прямого отношения к делу. Россия является страной с полиактивной культурой, где часто время встречи назначается спонтанно, а не по плану, выполняется одновременно несколько дел, смешивается личная и деловая жизнь.

Для реактивной культуры характерна изменчивость решений в зависимости от ситуации, большая степень неопределенности в деловых отношениях. Этот тип культуры предусматривает возможность отказа от достигнутых ранее договоренностей, заключенных сделок, подписанных контрактов. Такой тип культуры распространен в азиатских и восточных странах, например, в Японии.

3. Индивидуализм или коллективизм. В некоторых странах, например, в США, Великобритании, Германии, поощряется индивидуализм как одна из черт национальной культуры. Считается, что он обеспечивает независимость личности, самостоятельность, ответственность за свои поступки.

В восточных странах важным считается коллективизм, сотрудничество, ориентация на групповые ценности. При этом отношения могут строиться на основе группового взаимодействия и групповой ответственности, как, например, в Японии. При коллективизме возможны также случаи, когда особое значение придается иерархии и структуре власти, что характерно для России.

Различия в человеческих отношениях «индивидуализм-коллективизм» проявляются в организации в поведении сотрудников, критериях отбора персонала, лидерстве, соотношении формального и неформального, методах разработки и принятия управленческих решений.

4. Природа человека. В разных национальных культурах существуют различные представления о природе человека как носителе добра и зла. В ряде стран человека считают источником порока и применяют строгую систему правил, жесткий контроль поведения людей и санкции за нарушение установленных общественных норм.

5. Отношение к жизни и деятельности. Существуют страны, где ярко выражена потребность людей заниматься активной деятельностью, целеустремленность, прагматический подход, желание достичь результатов.

Модель изучения культурных ценностей Г. Хофстеде

В исследовании различий национальных культур в деятельности дочерних компаний корпорации «Ай-Би-Эм» в 64 странах мира, проведенном Гертом Хофстеде в 1990 г., сравнивались четыре параметра: дистанция власти, мужественность - женственность, индивидуализм-коллективизм, неприятие неопределенности. Последующее его исследо-вание, проведенное в 23 странах совместно с М. Бондом в 1991 г., позво-лило выделить пятый параметр этой модели - долгосрочная ориентация.

1.Дистанция власти. Дистанция власти определяет, в какой мере члены общества воспринимают различия в положении и статусе отдельных лиц.

В национальных культурах, для которых характерно обостренное восприятие различий в статусе, преобладают нормы и ценности, основанные на иерархических представлениях. В организационной культуре с большой дистанцией власти люди, обладающие ею, рассчитывают на особые права и привилегии; между руководителями и подчиненными существует много иерархических уровней; чаще встречается авторитарный стиль и централизация управления. В таких организациях значительно дифференцирована заработная плата, низка квалификация персонала низшего уровня.

2.Индивидуализм - коллективизм. Индивидуализм делает упор на достижение индивидуальных целей, запросов и успехов. При коллективизме подчеркиваются запросы, удовлетворенность и результативность групп.

Если в культуре преобладает индивидуализм, сотрудники избегают вмешательства организации в личную жизнь, отстаивая свою независимость. Поощряется индивидуальная инициатива, при оценке и вознаграждении учитывается личный вклад, карьерный рост обеспечивается на основе компетенции и «рыночной стоимости» работника, отношения между сотрудниками часто носят формальный деловой характер.

3.Мужественность—женственность. Этот параметр характеризует распределение ролей в обществе между мужчинами и женщинами и методы решения проблем. Сильное мужское начало в национальной культуре ассоциируется с настойчивостью, соперничеством, независимостью, самоутверждением, успехом. Сильное женское начало свидетельствует о сострадании, эмоциональных суждениях, заботе, помощи, теплых отношениях, солидарности.

В организационной культуре мужская роль, предполагающая «жизнь для работы», означает ориентацию на достижение цели, а женская роль — «работа ради жизни» означает ориентацию на выполнение задания. В организациях, где преобладает «мужская культура», руководители принимают решения на основе рационального мышления, конфликты носят характер открытого и жесткого противостояния. Доминируют такие ценности, как возможность признания, успеха, карьерного роста, материального благополучия, реализации амбиций.

В компаниях, где доминирует «женский тип» культуры, руководите-

ли принимают решения, опираясь на интуицию, уделяют постоянное внимание сотрудникам; большое значение имеет установление хороших отношений, благоприятной атмосферы, ценится качество жизни. Конфликты чаще имеют скрытый характер, а их урегулирование осуществляется путем переговоров.

4.Неприятие неопределенности. Эта характеристика демонстрирует, как чувствуют себя люди в неопределенных ситуациях, когда они не способны точно предсказывать будущие события.

Поведение представителей национальных культур, для которых свойственно значительное неприятие неопределенности, обусловлено тем, что они испытывают дискомфорт, если не уверены в будущем. Люди стремятся уменьшить неопределенность с помощью правил, политики, регламентов, так как воспринимают ее как угрозу безопасности. В национальных культурах, где не придается большого значения неопределенности, установкой является восприятие жизни такой, какая она есть.

5. Долгосрочная-краткосрочная ориентация. Преобладание долгосрочной ориентации в национальной культуре означает готовность общества жить во имя будущего. Люди могут отказывать себе в удовлетворении потребностей в настоящем, соглашаясь на инвестирование проектов и программ, которые завершатся при жизни следующих поколений. Они готовы к изменениям и результатам, даже отрицательным. Это означает, что люди могут стойко переносить неудачи, надеясь на положительные изменения в будущем, отдаленном от жизни этого поколения.

В обществе придают значение таким ценностям, как упорство, долготерпение, бережливость, расчетливость, накопление, прагматизм. Долгосрочная ориентация характерна для национальной культуры стран Востока: Китая, Японии, Гонконга и ряда других.

Особенности формирования организационной культуры

российских компаний

Барьеры, препятствующие культурной адаптации

Различия рынков труда (в каждой стране существуют свои особенности структуры рабочей силы и затрат на нее, и многонациональные компании могут из­влечь выгоду, имея доступ к рабочей силе разных стран);

Проблемы перемещения рабочей силы (многонациональные компании полу­чают выгоду от перемещения рабочей силы, особенно когда раз­личия в рынках труда приводят к возникновению дефицита опре­деленных специальностей);

Стиль и практика управления (эти различия могут сделать напряженными отношения между персо­налом головной фирмы и ее филиала или снизить эффективность работы управляющего, работающего за границей, по сравнению с его производительностью в своей стране, но знакомство с нацио­нальными особенностями управления персоналом позволяет пе­реносить положительный опыт из одной страны в другую);

Наци­ональная ориентация (некоторые методы работы с персоналом могут помочь в преодолении узкой национальной ориентации: если же национализм доминирует, могут потребоваться и другие способы корректировки ведения операций);

Контроль (такие фак­торы, как территориальная удаленность и специфические черты зарубежной деятельности, затрудняют контроль над ней, поэтому для обеспечения управления производством в зарубежных отде­лениях компании приходится иногда следовать четко установлен­ным принципам кадровой политики).

Кроме рассмотренных основных индивидуальных особенностей культур препятствием для культурной адаптации менеджеров мо­гут стать узость взглядов, этноцентризм, культурные различия и культурный шок.

Узость взглядов. Доминирующей чертой международных опера­ций является то, что они проводятся в социальной системе, отлич­ной от той, в которой была основана организация. Менеджеры, которые приезжают на работу в другую страну, зачастую стремятся использовать привычные им образцы поведения, демонстрируя узость взглядов, т.е. воспринимают ситуацию, ориентируясь исклю­чительно на собственные представления, даже не пытаясь осознать различия между культурами, или же, признавая эти различия, по­лагают, что их воздействия несущественны.

Этноцентризм. Предрасположенность людей оценивать свою культуру как наиболее предпочтительную вполне объяснима, но она препятствует пониманию поведения представителей других культур и достижению высокой производительности труда у местных работников.

Культурные различия. Глобальные компании, проводящие опе­рации во многих странах мира и образующие дочерние компании или совместные предприятия с зарубежными партнерами, должны иметь обширные знания о национальных культурных различиях, поскольку отсутствие этих знаний приводит к весьма негативным последствиям.

Международной организации требуется менеджмент, адекват­ный специфике стран, в которых она оперирует.

Россия является евроазиатской страной, поэтому российские менеджеры различных форм собственности обязаны знать разли­чия западной и восточной культур.

Значительные культурные различия могут существенно ослож­нить деятельность организации, поэтому экспатрианты должны уметь интегрировать интересы представителей культур, с которыми они взаимодействуют.

Преодоление барьеров, препятствующих культурной адаптации менеджеров

Тщательный отбор. Для работы в другой стране целесообразно отбирать сотрудников с низким уровнем этноцентризма и других возможных проблемных характеристик. Важной предварительной установкой является желание оказаться в другой культурной среде. Потенциальные экспатрианты могут отбираться также по критерию знания языка страны, в которую собираются поехать, или с учетом их предварительных поездок в данный регион. Большую роль играет отношение супруги (супруга) и семьи к новому назначению.

Для успеха слияния с новой культурой необходимы также три типа адаптивных способностей: способность к самосохранению (например, умение ослабить стрессовую ситуацию, уверенность в себе); способность налаживать удовлетворительные отношения с местными национальными кадрами; познавательные способности, которые помогают экспатриантам адекватно воспринимать все, что происходит в принимающей их стране. При отсутствии у ме­неджера хотя бы одной из этих способностей он, возможно, не сумеет хорошо выполнить свои обязанности и ему даже придется покинуть заграничный филиал по своей воле или по решению компании

Назначение с учетом совместимости наций. Адаптация к новой обстановке происходит значительно быстрее, если служащие, осо­бенно получающие первое зарубежное назначение, направляются в страну, которая сходна с их собственной. Анализ промышленно развитых стран показывает, что большинство из них может быть объединено в шесть социокультурных групп: англо-американская (США, Великобритания, Канада и Австралия); скандинавская (Норвегия, Финляндия, Дания и Швеция); латино-европейская (Португалия, Испания, Италия, Франция и Бельгия); латиноаме­риканская (Перу, Мексика, Аргентина, Чили и Венесуэла); тихо­океанская (Япония, Китай, Гонконг, Тайвань и Корея), цент­рально-европейская (Германия, Австрия и Швейцария). Не прина­длежат ни к одной из групп лишь Израиль, Индия и Бразилия.

Используя информацию о таких группах, фирма может назна­чать служащих-экспатриантов в страну их социокультурной группы, что обусловит более легкую адаптацию и снизит степень культурного шока.

Предварительное обучение. Многие организации стремятся ус­корить адаптацию сотрудников к стране проживания, стимулируя их к изучению иностранных языков. Свободное владение местным языком, во-первых, помогает избежать недопонимания, которое может возникнуть во время перевода третьим лицом, а во-вторых, создает благоприятное впечатление об экспатрианте как о чело­веке, не жалеющем времени и сил на адаптацию к местным условиям. Однако, даже если управляющие бегло говорят на общем для всех языке, при проведении переговоров с официальными представителями правительства они должны использовать услуги квалифицированных переводчиков

Ориентация и поддержка в новой стране. Менеджерам всегда тре­буется какое-то время, чтобы был признан их личный авторитет, а экспатрианту, возможно, для этого не хватит всего срока коман­дировки. Зачастую местным сотрудникам кажется, что лучшие должности отданы иностранцам, которым и платят больше, чем им. Иногда руководитель-иностранец для достижения общефирменных целей принимает непопулярное решение, а прежние экспатрианты принимали лишь краткосрочные решения и покидали фирму до того момента, когда начинали проявляться последствия долгосроч­ных решений. В связи с этим экспатриантам очень сложно бывает завоевать расположение к себе. Безболезненная адаптация предполагает оказание организацией помощи своему сотруднику при переезде и обустройстве, закрепление за ним на­ставника, в роли которого может выступить предшественник ме­неджера, остающийся на короткий период, чтобы поделиться при­обретенным опытом с новичком, или местный житель, работающий в этой же организации, способный ответить на вопросы и дать со­вет относительно приемлемого в данной культуре поведения.

Подготовка к возвращению на родину. Обычно пребы­вание за рубежом длится от одного года до трех лет. По возвраще­нии менеджерам предстоит репатриироваться, безболезненно вновь войти в состав организации и найти в ней эффективное применение. После возвращения экспатрианта из длительной ко­мандировки переход из одной культуры в другую может опять вызвать культурный шок. Ситуация осложняется множеством из­менений, которые произошли за время его отсутствия, но даже если изменений на родине не произошло, экспатриантам свой­ственно идеализировать ее позитивные стороны, что вызывает шок при столкновении с реальностью по возвращении.

Резюме

До недавнего времени международные аспекты ОП не прини­мались во внимание. В процессе глобализации возникло пони­мание, что ОП играет важную роль в международном бизнесе. ОП рассматривается в международной перспективе и в межкуль­турном контексте. Отправной точкой для изучения влияния, которое оказывают разные культуры на ОП, является понятие «организационная культура». Уделено внимание как отличию национальных культур друг от друга, так и различиям в поведе­нии людей, принадлежащих к разным культурам. Рассмотрены особенности организационной культуры российских компаний. Для изучения ОП в разных странах рассмотрены основные пара­метры сравнений и наиболее известные модели межкультурных различий. Для успешного решения проблемы адаптации сотруд­ников международных компаний определены факторы, проти­водействующие и поддерживающие культурную адаптацию.