Раздел 13. Командная работа

13.1 Рабочая группа и команда: сходство и различие

Понятие «команда», «группа»; самоуправляемая команда; распределенное лидерство.

Развитие информационных технологий, процессов организаци­онного научения, усиление внимания к системе комплексного управле­ния качеством привели к тому, что в центре внимания в организации стало не поведение индивида (менеджера и рабочего), а деятельность многофункциональных управленческих команд и рабочих групп, ко­торая направлена на решение комплексных проблем и заданий. Кроме того, растет самосознание работников, уровень их образования и ква­лификации. Их уже не устраивает роль простых винтиков в трудовом процессе. У них усиливается потребность в причастности к делам орга­низации, потребность в использовании своего творческого потенциа­ла. Наилучшие условия для этого создаются при совместной группо­вой работе.

Одни исследователи отождествляют понятия «рабочая группа» и «ко­манда», другие находят между ними различия, главное из которых со­стоит в том, что команды достигают более высоких результатов, при­обретая коллективный синергетический эффект.

Превращение группы в команду происходит, когда:

• все ее члены рассматривают достигнутый успех как общий;

• доверие друг к другу и к руководителю постоянно растет;

• культивируется и усиливается чувство принадлежности к команде;

• принадлежность к команде считается престижным состоянием;

• цели команды постоянно реализуются.

Таким образом, команду можно рассматривать как вид группы в организации, находящейся на более высокой ступени развития.

Модель развития команды

Представляет интерес модель развития команды, предложенная Дж. Катценбахом и Д. Смитом. В ней увязаны общие результаты групповой деятельности с производительностью команд, находящих­ся на различных ступенях развития.

Авторы различают следующие типы групп и команд в их развитии:

1. Рабочая группа. Взаимодействие членов группы в ней осуществ­ляется в основном для обмена информацией и опытом.

2. Псевдокоманда. Члены ее могут повысить эффективность со­вместной деятельности, но не прилагают к этому ни малейших усилий.

3. Потенциальная команда. Члены ее осознают необходимость об­щей цели, согласованности совместных действий, направленных на ее достижение. Они пытаются выработать эффективные при­емы и методы сотрудничества.

4. Настоящая команда. Члены ее обладают взаимодополняющими навыками и умениями, имеют общие цели и задачи, выработали эффективные методы совместной деятельности.

5. Высокоэффективная команда. Это группа, обладающая всеми ха­рактеристиками настоящих команд и способствующая индиви­дуальному развитию ее членов.

Самоуправляющая команда- это группа, которой предоставляется существенная автономия; она несет полную ответственность за пове­дение своих членов и результаты деятельности.

Самоуправляемая команда самостоятельно: планирует свою работу; организует работу входящих в них сотрудников путем определе­ния и согласования обязанностей каждого, наделения полномо­чиями для выполнения задания и принятия решений, составле­ния рабочего графика; координирует работу входящих в нее сотрудников, а также дея­тельность всей команды с функциональными отделами в органи­зации, развивает кооперацию и коммуникации как на внутрикомандном, так и межкомандном уровнях; мотивирует своих сотрудников на эффективное выполнение за­даний; принимает на работу новых сотрудников; обучает своих сотрудников смежным профессиям; выявляет и разрешает потенциальные и реальные проблемы, ко­торые мешают ее деятельности; поддерживает инициативу каждого сотрудника — члена коман­ды — в отношении новых творческих способов выполнения за­дания; задает стандарты качества; несет коллетивную ответственность за полученные результаты ра­боты.

Распределенное лидерство-это разделение ответственности за выполне­ние задач группы и за ее сохранение.

Деятельность группы по выполнению задания как раз­личные действия, выполняемые членами группы, которые вносят непосредствен­ный вклад в выполнение важных задач, стоящих перед группой. Она включает в себя проведение дискуссий, обмен информацией, запрос информации от окружа­ющих, уточнение смысла сказанного и вынесение заключения о статусе обсужда­емого.

Деятельность по сохранению группы направлена на поддержание социальных и межличностных отношений. Она помогает группе сохранить свою жизнеспо­собность как длительно существующей социальной системе. Член группы вносит свой вклад в деятельность по ее сохранению в тех случаях когда, например, поощряет остальных принимать участие в деятельности команды, пытается гар­монизировать различия во мнениях, хвалит работу окружающих и соглашается следовать выбранному курсу действий. Если руководство деятельностью по со­хранению группы осуществляется на низком уровне, то члены начинают испытывать недовольство друг другом и составом своей группы. Это создает почву для конфликтов, а на их преодоление расходуется энергия, которую можно было бы направить на достижение поставленных целей. В эффективной группе деятель­ность по сохранению группы помогает поддерживать отношения, необходимые для успешной совместной работы членов команды в течение продолжительноговремени.

Роль и ролевая динамика - это совокупность ожиданий, связанных с работой или положением в команде. При отсутствии ясности в отношении ролей или на­личии ролевого конфликта могут возникнуть проблемы, связанные с выполнени­ем работы. Группы и команды нередко сталкиваются с проблемами, вызванными трудностями, которые связаны с тем, как члены команды определяют роли и справляются с ними.

Ролевая неопределенность имеет место в тех случаях, когда человеку неясна его роль. Для того чтобы хорошо выполнять любую работу, человек должен знать, что от него ожидают. В новых для группы или команды ситуациях ролевая не­определенность может создать проблемы, если члены группы обнаружат, что их усилия растрачиваются понапрасну или не встречают одобрения у окружающих.

Роле­вая перегрузка возникает в тех случаях, когда от человека ожидают слишком много, и он чувствует, что перегружен работой.

Ролевая недогрузка отмечается тогда, когда от человека ожидают слишком мало и он чувствует, что его использу­ют не в полную силу. Любой группе идут на пользу четкие и реалистические ожи­дания относительно вклада всех ее членов.

Ролевая неопределенность имеет место в тех случаях, когда человек не зна­ет, что от него ожидают.

Ролевой конфликт возникает в тех случаях, когда человек оказывается не в состоянии удовлетворить ожидания окружения. Человек понимает, что необхо­димо сделать, но в силу каких-либо причин не может согласиться на это. Возни­кающее в результате этого напряжение может существенно уменьшить удовлет­ворение от работы и повлиять как на ее выполнение, так и на отношения с другими членами группы. Менеджер, как уже неоднократно упоминалось, играет уникальную, ключевую роль в работе команды. Ее участники всегда оценивают способности своего лидера, в частности способность создавать обстановку открытости, сотрудничества и совместного обсуждения.