Раздел 20. Поведенческий маркетинг и персональное развитие организации

Психологические установки поведения; система служебно-профессионального продвиже­ния; этапы карьеры менеджера;

Этапы карьеры менеджера профессиональная карьера характеризуется тем, что человек в процессе своей профессиональной деятельности проходит различ­ные стадии развития: обучение, поступление на работу, профес­сиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Предварительный этап включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длится до достижения челове­ком возраста 25 лет. За этот период он может сменить несколько работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потреб­ности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности.

Этап становления длится примерно пять лет — до достижения человеком возраста 30 лет. В этот период он осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение, появляется потреб­ность к установлению независимости. В этот период продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Кроме того, в связи с созданием семьи появляется желание получать зара­ботную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

Этап продвижения обычно длится около 15 лет, до достижения возраста 45 лет. Для этого периода характерны рост квалификации, продвижение по службе, накопление опыта, навыков, потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится около 15 лет — до достижения возраста 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации, происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени.

Этап завершения длится около пяти лет, до достижения чело­веком возраста 65 лет. В этот период идут активные поиски до­стойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся долж­ность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы, испытывая физическую усталость и психологический дискомфорт, самовы­ражение и самоуважение достигают наивысшей точки. Люди за­интересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся найти другие источники дохода, которые были бы хорошей добав­кой к предстоящему пенсионному пособию.

Пенсионный этап. На этом этапе карьера завершается. Появляется возможность для самовыражения в других видах дея­тельности, которые были невозможны в период работы в органи­зации (живопись, садоводство, работа в общественных организа­циях и др.); стабилизируется самоуважение.

Для того чтобы управлять карьерой персонала, необходимо описание их потребностей на различных этапах карьеры

Система служебно-профессионального продвиже­ния сложившуюся в нашей стране и предусматривающую пять основных этапов.

Первый этап - работа со студентами старших курсов базовых институтов или практикантами из других вузов. Специалисты под­разделений управления персоналом совместно с руководителями проводят отбор студентов, наиболее способных, склонных к ру­ководящей работе, и подготовку их к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения дан­ной организации.

Второй этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого молодые специалисты обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с орга­низацией).

Третий этап - работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руко­водителям низшего звена (мастера, начальники участков) присо­единяются также работники, окончившие вечерние и заочные вузы, успешно работающие в своих коллективах и прошедшие тестирование. В течение всего двух — трех лет с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа.

Четвертый этап - работа с линейными руководителями сред­него звена управления. К уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные на­чальники цехов и их заместители. Работа строится по индивиду­альным планам. За каждым сотрудником, назначенным на долж­ность руководителя среднего звена, закрепляется наставник — ру­ководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель наставник совместно со специалистами подразде­лений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляет для него индивидуальный план подготовки

Пятый этап - работа с линейными руководителями высшей звена управления. Назначение руководителей на высшие посты - это сложный процесс. Одна из главных трудностей - выбор кан­дидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию, иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финан­совых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать е экстремальных социально-экономических и политических ситу­ациях.

В ряде развитых стран накоплен интересный опыт управления служебно-профессиональным продвижением управленческих ра­ботников, который успешно используется и в российских органи­зациях.

Прежде всего устанавливается испытательный срок (один — три года), затем молодой специалист проходит курс ориентации в де­лах компании (от двух недель до шести месяцев).

В современных условиях маркетинг получает все более широкое признание во многих сферах экономической жизни предприятия (ценообразование, финансы, кадры), и в отличие от прошлых де­сятилетий он стал системным.

Маркетинг стал рассматриваться не только как реклама и изу­чение рынка: появилась новая концепция маркетинга — «пове­денческий маркетинг», который охватывает не только службу мар­кетинга, но и всю организацию в целом.

В условиях современного бизнеса приобретает все большую актуальность маркетинговая культура персонала, которая прояв­ляется как во взаимоотношениях персонала внутри организации, так и во взаимодействии сотрудников организации с внешней сре­дой.

Зависимость от внешней среды - одна из самых значительных характеристик организации. Занимаясь бизнесом, сотрудники фирмы сталкиваются с общественными кругами, в том числе с банками и различными финансовыми институтами, местными, муниципальными и федеральными органами власти, собствен­ными акционерами и рыночными партнерами, многочисленными клиентами и представителями СМИ.

Взаимодействие людей в деловых контактах можно представить следующим образом: субъект — субъект; субъект — группа; группа — группа.

Сотрудничество - это интегральная характеристика организа­ционного поведения. Показателями сотрудничества являются ре­зультативность (степень достижения общей цели), эффективность (степень оптимальности достижения), осмысленность ( совместные усилия, которые были приложены к достижению общей цели) и этичность (средства, которые были задействованы для достижения цели).

Психологические установки поведения

В объяснении феномена сотрудничества как главной характе­ристики организационного поведения можно выделить шесть психологических установок индивидуального сознания

1. Требование поступать в соответствии со своими обязаннос­тями, записанными в должностной инструкции или зафиксиро­ванными в другом документе. Это могут быть просто требования, которые формируются на основе предыдущих контактов работника в определенных «деловых связках», т.е. он обязан делать это по должности. При организации совместного дела взаимные ожида­ния работников перерастают в определенные требования, если эти ожидания не оправдываются. Зачастую работник возмущается, если кто-то, от кого зависит решение, халатно относится к своим обязанностям, причем возмущение адресуется работнику, зани­мающему низшую ступеньку в служебной иерархии. Но бывает и противоположный тип подобного поведения. Так, финансисты, юристы, кадровики, оказывающие постоянные услуги другим со­трудникам в фирме, зачастую считают своим долгом оказывать им опережающую помощь. Они чувствуют себя незаменимыми и практически навязывают свою помощь («Я должен!») — и их дей­ствительно «рвут на части».

2. Конвенциалистская установка - результат взаимных догово­ренностей участников, оформленных определенным документом (контракт о найме, договор аренды, торговый договор и др.). От участников переговоров ожидается, что они будут поступать в со­ответствии с теми положениями, которые зафиксированы в под­писанном ими документе. Нарушение договорных положений грозит различными санкциями: административные требования, судебные иски и личные претензии. Идеальное организационное поведение на конвенциалистской основе — это партнерское по­ведение, предусматривающее, что стороны уважают достигнутые соглашения и стремятся быть надежными.

3. Функциональная установка - формируется как необходимость сотрудничества работников друг с другом в выполнении служебных обязанностей. Специализация труда объективно требует объединения работников для решения общих дел. Чем более фирма рас­членена по функциям управления, тем сильнее потребность в согласованном организационном поведении. В фирме всегда су­ществуют приоритетные по важности направления работ, которые напрямую обеспечивают ее жизнедеятельность: служба финансо­вого директора, контролирующая бюджет посредством оценки и корректировки бизнес-планов подразделений; служба сбыта, ор­ганизующая торговлю; торговые точки, получающие прибыль от продаж, и др. Важность деловых контактов определяется долго­срочными, краткосрочными и сиюминутными факторами, кото­рые объективно требуют либо совместного решения, либо решения того лица, от которого зависит ожидаемый результат.

4. Прагматическая установка - это прежде всего выгода от кон­трактов с другими работниками, особенно в рыночной внутрифир­менной среде. Во внутрифирменной среде прагматическая уста­новка проявляется как извлечение собственной пользы из контак­тов с теми сотрудниками, которые могут решить карьерные интересы, оказать влияние на главу фирмы. Часто она обнаруживает себя в случаях, когда некоторых работников откровенно исполь­зуют, а потом за ненадобностью увольняют, недоплачивая им.

5. Альтруистическая установка — желание работника оказать сотрудникам искреннюю помощь, иногда даже в ущерб себе. Психологически это объясняется тем, что работник непроизвольно оказывается в роли «мягкого лидера», с которым хочется поде­литься своими переживаниями. Коммуникативное пространство такого лидера может быть большим, к нему многие обращаются и с личными, и со служебными проблемами, поскольку он не мо­жет никому отказать во внимании. Это характерно, например, для службы управления персоналом, особенно в тех случаях, когда таким лидером оказывается женщина.

6. Новаторская установка возникает у инициативных работни­ков как потребность в творческом осмыслении происходящего. Появление новых идей и предложений вызывает желание поде­литься с сотрудниками, опробовать новшества в различных ситу­ациях, представить их руководству как средство, способное изме­нить существующее положение дел. Это может завершиться со­зданием целевых проблемных групп для решения определенных задач.

Феномен группового творчества является высшим показателем сотрудничества. Перечисленные установки определяют тот или иной тип сотрудничества в организациях.

Резюме

Поведенческий маркетинг представляет собой изучение рынка поведения, исходя из выработанной в организации стратегии развития и в соответствии с моделями поведения для адап­тации организации к изменениям внешней среды. Он базирует­ся на изучении поведения сотрудников, клиентов, поставщиков, акционеров. Управление поведением - система мер по формированию принципов, норм поведения людей в органи­зации, которая позволяет организации достичь поставленных це­лей в заданные сроки и с допустимыми затратами. В центре вни­мания находятся элементы поведения сотрудников, связанные с внешней средой, прошлым опытом сотрудника, последствия­ми поведения и их влиянием на эффективность деятельности организации в целом.

Рассматриваются модель карьерного роста индивида, ее основ­ные элементы и траектории карьерного продвижения работни­ка в рамках организационной структуры управления. Выделен, обоснован и представлен жизненный цикл работни­ка как объект управления.