3 . Стратегия, планирование и контроль в маркетинге

3.1. Виды и этапы стратегического планирования

Годовой план представляет собой краткосрочный план, содержа­щий описание текущей ситуации, цели компании, программу действий, бюджет и формы контроля на предстоящий год.

Долгосрочный план описывает основные факторы и силы, которые бу­дут влиять на организацию на протяжении последующих нескольких лет. Он содержит долгосрочные цели, основные маркетинговые стратегии, кото­рые будут использованы для их достижения, и определяет необходимые ресурсы. Такой долгосрочный план ежегодно обновляется в целях внесе­ния корректив в соответствии с происшедшими изменениями. Годовой и долгосрочный планы связаны с текущей деятельностью компании.

С тратегический план создается для того, чтобы помочь компании использовать в своих интересах возможности в постоянно изменяю­щейся среде. Это процесс установления и сохранения стратегического соответствия между целями и возможностями компании, с одной стороны, и изменяющимися возможностями рынка - с другой.

Стратегическое планирование - набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке конкретных стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих перспективных целей.

3.2. Создание стратегического плана (макропланирование)

Процесс создания стратегического плана. Процесс макропланирования включает в себя четыре основные составляющие: анализ, мар­кетинговое планирование, реализация и контроль

На этапе маркетингового планирования компания решает, какие действия ей предпринять по отношению к каждому подразделению. Маркетинговое планирование тесно связано с понятием ревизия мар­кетинга - комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды, задач, стратегий и оперативной деятельности фирмы в целях выявления возникающих проблем и от­крывающихся возможностей и выдачи рекомендаций относительно воз­можного плана действий по совершенствованию маркетинговой дея­тельности фирмы.

В центре внимания данного процесса находится планирование комплекта маркетинга: товар или марка, цена распространения, про­движение товара.

На этапе реализации стратегические планы претворяются в жизнь, в результате чего достигаются цели компании. Реализуют маркетинго­вые планы сотрудники организации, работающие с другими людьми как внутри компании, так и за ее пределами.

Контроль за результатами выполнения стратегических планов и пла­нов маркетинга осуществляют для принятия корректирующих решений. Рассмотрим процесс стратегического планирования подробнее.

Составляющие стратегического планирования. Стратегический план включает в себя несколько компонентов: миссия, стратегические цели, стратегический аудит, SWOT-анализ, анализ бизнес-портфеля. Этот план подкрепляется маркетинговыми планами и, в свою очередь, их поддерживает.

Миссия компании - понимание фирмой своего предназначения. Формулировка миссии - это формулировка цели компании, которой она хочет достичь, в самом широком смысле. Она должна быть ориентиро­вана на рынок, т.е. на потребителя. Формулировка миссии должна быть реалистичной, конкретной, отражать специфические особенности компании, стимулировать, отражать направление развития компании

На основе формулировки миссии формулируются стратегические цели компании.

Стратегический аудит - сбор данных, используемых при разработ­ке конкретных целей и стратегии бизнеса. Он включает в себя две со­ставляющие: внутренний аудит и внешний аудит.

Внешний аудит (или аудит маркетинговой среды) исследует макро­среду и задачи компании. Он охватывает детализированное исследо­вание рынков, конкуренции, экономической среды, в которой функцио­нирует организация.

Внутренний аудит исследует все аспекты деятельности компании, охватывает всю «цепочку ценностей», включающую все основные опе­рации, которые осуществляются в процессе движения товаров и услуг через организации: материально-техническое снабжение, производство, отправка продукции, продажа, маркетинг и послепродажное обслужи­вание.

Бизнес-портфель - набор видов деятельности и товаров, которыми будет зани­маться компания.

Стратегический элемент бизнеса (СЭБ) - направление деятельности компании, имеющее собственные миссии и задачи, которое можно планировать независимо от других направлений. СЭБ может быть подразделением компании, товарной группой или даже от­дельным товаром или торговой маркой.

« Метод Бостонской консалтинговой группы» - определение областей стратегической деятельности фирмы по парам «товар-рынок» с помощью специальной матрицы выделения стратегических секторов по четырем группам товаров.

Используя метод фирмы Boston Consulting Group (BCG), компания классифицирует все свои СЭБ согласно матрице рост/доля рынка:

• «Звезды». Быстро развивающиеся направления деятельности, товары, имеющие большую долю рынка. Они требуют обычно мощного инвестирования для поддержания своего быстрого роста. Со временем их рост замедляется, и они превращаются в «дойных коров».

• «Дойные коровы». Направления деятельности или товары с низкими темпами роста и большой долей рынка. Этим устойчивым и преуспевающим СЭБ для удержания их доли рынка требуется меньше инвестиций. При этом они приносят высокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов и для поддержки других СЭБ, требующих инвестирования.

• «Темные лошадки». Элементы бизнеса, имеющие небольшую долю быстрорастущих рынков и требующие большого объема средств для сохранения своей доли рынка или для превращения в «звезды».

• «Собаки». Направления деятельности и товары с низкой скоростью роста и небольшой долей рынка, которые могут приносить достаточный доход для поддержания самих себя, но не обещают стать более серьезными источниками дохода.

Для определения стратегического положения фирмы и выбора стратегии фирмы в условиях конкуренции используется схема Артура Литтла

Схема выбора стратегии Артура Литтла представляет собой матри­цу с двумя переменными: зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам и отражает стратегическое положение фирмы в услови­ях конкуренции.

По матрице на основе положения фирмы по отношению к конку­рентам можно определить, какую стратегию следует предпринять фирме.