6.5 Конкурентные стратегии

Типовые конкурентные стратегии были предложены М. Портером. В группу конкурентных стратегий входят:

1. стратегии достижения конкурентных преимуществ;

2. стратегии поведения в конкурентной среде.

6.5.1 Стратегии достижения конкурентных преимуществ

В основе концепции типовых стратегий лежит идея, что каждая стратегия должна базироваться на конкурентном преимуществе. Для того, чтобы достичь и закрепить его, предприятие должно обосновать и выбрать стратегию.

В модели М. Портера две составляющие: конкурентное преимущество и сфера конкуренции, на которую ориентируется предприятие. Конкурентное преимущество базируется либо на низких издержках, либо на дифференциации. Что касается сферы конкуренции, то выбор в этой составляющей таков: либо конкурировать по «широкому фронту», либо нацелиться на какой-то один сектор.

Типовые конкурентные стратегии по достижению конкурентных преимуществ М.Портера выглядят следующим образом:

Сфера конкуренции	Широкая цель	Лидерство за счет экономии на издержках	Дифференциация
		Сфокусированные издержки	Сфокусированная дифференциация
	Узкая цель	Меньшие издержки	Дифференциация
		Конкурентное преимущество

Рисунок 6.3 - Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру

Стратегия лидерства по издержкам.

Исторически стратегия лидерства по низким издержкам стала применяться первой. Она наиболее проста, понятна и используется на практике чаще всего.

Существует много способов снизить себестоимость продукции. По своей сути стратегия лидерства по низким издержкам агрессивна. Низкая себестоимость не сама по себе создает конкурентные преимущества, а те возможности, которые предоставляет для повышения конкурентоспособности продукции:

• проведение ценовой конкуренции, снижение цен;

• направление прибыли в производство для улучшения качества при сохранении цен.

Существует несколько видов рисков, связанных со стратегией ли­дерства по издержкам:

1) чрезмерный акцент на снижение затрат может привести к потере фирмой реакции на изменяющиеся требования поку­пателей;

2) многие пути достижения низкой себестоимости могут быть легко скопированы. Конкуренты, например, могут приобрести завод с наиболее эффективным масштабом производства. Наибольшая угроза исходит от конкурентов, которые способны устанавливать цену на уровне предельной себестоимо­сти, существующей в данной отрасли. Это возможно, если у них есть другие, более рентабельные производственные линии.

Стратегия дифференциации

До 50-х годов XX века подавляющее большинство стратегий базировалось на предпочтении потребителем стандартного, недиф­ференцированного продукта по низкой цене. Именно экономия на издержках и низкая цена товара были главными преимуществами самой популярной конкурентной стратегии того времени. С начала второй половины XX века многое на рынке изменилось. Покупатели стали претендовать на то, чтобы товар обладал набо­ром функций и характеристик, удовлетворяющих их вкусы, поку­пательскую способность и отражающих тот или иной социальный статус.

Ядром новой конкурентной стратегии стала дифференциа­ция товара, а сами товары стали удовлетворять специфические по­требности определенных целевых групп покупателей, сегментов рынка. Эта стратегия сосредоточила свое внимание уже не на кон­курентах, а на клиентах, и получила название стратегии дифференциации товара.

Данная стратегия ориентируется на формирование конкурентных преимуществ, которыми являются:

• уникальность продукции, которая ценится по­купателями;

• максимальное разнообразие и высокое качество продукции, превосходящие конкурентные;

• высокие, но разумные цены;

• наем и тренинг персонала, который работает с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов;

• создание более выгодного имиджа предприятия, в том числе бренда.

Поскольку дифференцированы могут быть, чаще всего, технически сложные товары, предприятия, использующие стратегию дифференциации, должны тщательно отслеживать изменения отраслевых технологий, запросов потребителей, быстро осуществлять модернизацию, корректировать номенклатуру. Все это в отдельных случаях дает возможность вести более эффективную конкуренцию, чем путем снижения цен.

В зависимости от особенностей продукции предприятие может выбрать следующие несколько направлений дифференциации:

1) создание товара с такими характеристиками, которые обеспечивают экономию у потребителя за счет снижения расходов на материалы, топливо, на ремонт и эксплуатацию;

2) придание товару новых свойств;

3) обеспечения разнообразия и высокого качества услуг, сопутствующих продаваемым товарам, по сравнению с конкурентами;

4) совершенствование системы продаж.

Преимущества стратегии дифференциации заключаются в следующем:

1) обеспечивается рост сбыта продукции за счет завоевания новых рынков, а также за счет превосходства в технологии, качестве и ассортименте;

2) успешно проводимая стратегия дифференциации разрушает стратегию низких цен у конкурентов;

3) приверженность покупателей играет роль своего рода барьера для входа на данный рынок новых произво­дителей и замены данного продукта другими подобными товарами.

Однако стратегия дифференциации не является безрисковой стра­тегией. Недостатки данной стратегии:

1) если основа дифференциации, может быть легко скопирована, другие фирмы будут восприниматься как предлагающие тот же самый товар или услугу. Тогда конкуренция в данной отрасли, скорее всего, превратится в ценовую;

2) фирмы, ориентирующиеся на широкую дифференциацию, могут быть оттеснены компаниями, чьи усилия направлены только на один определенный сегмент;

3) если стратегия основывается на процессе постоянного совершенствования продукта, то фирма рискует просто оказаться в невыгодном положении, так как будет нести максимальные рас­ходы на исследования и новые разработки, в то время как конкуренты будут использовать результаты ее деятельности в своих интересах;

4) если фирма будет игнорировать затраты на дифферен­циацию, то повышение цены не приведет к повышению прибыли. То есть добавление отличительных черт целесообразно только за счет разумных затрат. Нецелесообразным считается добиваться уникальности любой ценой.

Стратегия фокусирования подразумевает выбор узкого сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкурен­ты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Цель – удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты.

Конкурентные преимущества достигаются за счет сужения сферы деятельности и концентрации на ней своей деятельности, а также за счет комплексного обслуживания клиентов. Такая стратегия присуща часто небольшим предприятия, у которых рост ограничивается недостатком ресурсов.

Необходимыми условиями стратегии фокусирования являются:

• наличие обособленных от остальных (например, территориально) группы лиц, обладающих специфическими потребностями в определенном товаре;

• способность охватить и качественно обслужить лишь небольшой рыночный сегмент, непривлекательный для конкурентов, но имеющий высокую прибыльность и потенциал роста.

Стратегия фокусирования может опираться как дифференциацию, так и на лидерство в минимизации издержек, но только в рамках целевого сектора. В результате стратегия фокусирования может быть представлена либо стратегией сфокусированного лидерства по низким издержкам либо стратегией фокусированной дифференциации.

Фирма, сфокусированная на себестоимости, может пре­взойти фирмы, ориентирующиеся на широкий круг потребителей, за счет своей возможности устранить «излишества», которые не ценятся в данном сегменте.

Причем широкую (обычную) дифференциацию и сфокусированную диф­ференциацию часто путают. Разница между ними состоит главным образом в том, что компания, делающая ставку на широкую дифференциа­цию, основывает свою стратегию на широко ценимых отличительных свойствах (например, IBM в области производства компьютеров), в то время как сфокусированный производитель разыскивает сегмент со спе­цифическими потребностями и удовлетворяет их значительно лучше.

Очевидной опасностью стратегии фокусирования является то, что целевой сегмент может по каким-либо причинам исчезнуть. Кроме того, если еще какие-то фирмы вступят в этот сегмент, превзойдя данную фирму в фокусировке, и переманят покупателей, или по каким-то другим при­чинам (например, изменятся вкусы, произойдут демографические из­менения) сегмент может сократиться.

Приведем пример конкурентных стратегий в автомобилестроении. Компания Toyota известна во всем мире низкой стоимостью своих автомобилей при сохранении определенного, достаточно высокого уровня их качества. Это пример стратегии лидерства по издержкам.

В свою очередь, General Motors, конкурируя с Toyota в тех же сегментах рынка, сделала упор на дифференциацию свой продукции по разнообразию расцветок и наличию спецификаций. Так, в 1988 году на рынке Великобритании предлагалось 105 автомобилей по цене от £ 4800 до 20500.

Фирма Hyundai известна по всему миру производством малых автомобилей по низкой стоимости. Это пример сфокусированного лидерства по низким издержкам.

Стратегия БМВ и «Мерседеса» рассчитана на производство высококачественных автомобилей для обеспеченного слоя населения. При этом различие вида спецификаций позволяет добиться эксклюзивности продаваемого автомобиля под конкретный заказ покупателя, а высокий имидж фирм позволяет занимать устойчивую долю рынка. Это сфокусированная дифференциация.

Низкие издержки Тойота	Дифференциация Дженерал моторс
Фокусирование издержек Хундаи	Фокусирование дифференциации Мерседес БМВ

Рисунок 6.4 - Модель конкурентных стратегий М. Портера относительно мировой автоиндустрии (ситуация начала 90-х годов)

Подводя итоги стратегиям по достижению конкурентных преимуществ, необходимо отметить, что практически все специалисты по стратегическому менеджменту возражают против одновременного применения разных стратегий. Самая большая стратегическая ошибка, как считает М. Портер, состоит в желании гнаться за всеми зайцами, т. е. использовать все конкурентные стратегии одновременно. Иначе говоря, по мнению М. Портера, компания, которая не сделала выбор между стратегиями — быть ей лидером в области издержек или же заниматься дифферен­циацией — рискует застрять на полпути. Конечно, общие элементы есть. Это большое внимание как к качеству продукции, так и к контролю за издержками.