6.7.1 Матрица Бостонской консультативной группы

Широкое применение в практике стратегического выбора получила двухмерная матрица, разработанная Бостонской консультативной группой. Поэтому эта матрица более известна под названием матрица «Бостон Консалтинг Групп» или матрица БКГ.

Матрица БКГ составляется на весь портфель, причем по каждому продукту должна иметься следующая информация:

1) объем продаж в стоимостном выражении, он представляется на матрице площадью круга;

2) доля продукта на рынке относительно крупнейшего конкурента (ОДР), которая определяет горизонтальное положение круга в матрице. ОДР определяется делением доли рынка СХЕ на долю рынка крупнейшего конкурента. Относительная доля рынка делится на «высокую» и «низкую», причем границей между ними является 1,0. Коэффициент 1,0 показы­вает, что предприятие близко к лидерству;

3) темпы роста рынка, на котором действует предприятие со своей продукцией, определяет вертикальную составляющую круга в матрице. При построении матрицы БКГ темпы роста объемов продаж товара разделяют условной линией на уровне 10%. на «высокие» (более 10 % в год) и «низкие» (менее 10 %).

В основе интерпретации матрицы БКГ лежат следующие положения:

Во-первых, чем больше доля товара на рынке (чем больший объем производства), тем ниже удельные из­держки на единицу продукции и выше прибыль в результате относи­тельной экономии от объемов производства.

Во-вторых, присутствие на растущих рынках означает повышенную потребность в финансах. Если предприятие хочет поддерживать долю рынка, то потребность в дополнительных средствах растет пропорциональ­но темпу роста рынка;

В-третьих, поскольку рост каждого рынка в конечном счете сни­жается при достижении в своем жизненном цикле к стадии зрелости, полученную прибыль следует на­правлять или распределять среди продуктов, у которых есть тенденции к росту.

Из матриц БКГ, если их выполнить для различных периодов време­ни, можно построить своеобразный динамический ряд, который даст наглядное представление о закономерностях движения на рынке каж­дого продукта, о направлениях и темпах продвижения товара па рынке. . Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова ди­намика его рынков, позволяет произвести предварительное распределе­ние стратегических финансовых ресурсов между продуктами.

Исходя из вышеизложенного, матрица предлагает следующую клас­сификацию типов продуктов в соответствующих стратегических зонах в зависимости от особенностей распределения прибыли:

• «звезды»;

• «дойные коровы»;

• «трудные дети» (другие названия «дикие кошки», «знаки вопроса»);

• «со­баки». 7

Эта классификация представлена на рисунке 6.4.

Показатели		Относительная доля фирмы на рынке
		Высокая (более 1,0)	Низкая (менее 1,0)
Темп роста рынка (производства)	Высокий (более 10 % в год)	Звезды Финансы генерируются	Трудные дети Финансы потребляются
	Низкий (менее 10 % в год)	Дойные коровы Финансы генерируются	Собаки Финансы потребляются

Рисунок 6.4 - Схема матрицы Бостонской консультативной группы БКГ

1) Первая группа СХЕ – «звезды», когда имеются и высокая доля рынка, и быстрый рост. Звезды занимают лидирующее положение на рынке. Они дают значительную прибыль, но одновременно требуют больших объемов различных ресурсов для продолжающегося роста, а также жесткого контроля за эти­ми ресурсами со стороны руководства. Иначе говоря, «звезды» следует обе­регать и укреплять с целью поддержания быстрого роста.

По мере замедления развития «звезда» чаще всего превращается в «дойную корову»

2) Вторая группа СХЕ – «дойные коровы» сохраняют ведущее положение на рынке в относительно зрелом или сокращающемся производстве. При этом положении обеспечивается стабильный сбыт продукции, который поддерживается без излишних издержек производства. Таким образом, производство продукции такого типа является своеобразным генератором наличных средств для всего предприятия, т. е. для оказания финансовой поддержки «звездам» и «трудным детям»;

3) Третья группа СХЕ – «трудные дети» имеют малую долю рынка в развивающейся отрасли. Как правило, для них характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Поскольку низ­кая доля рынка, как правило, означает небольшую прибыль и ограни­ченный доход, то эти продукты, находясь на быстрорастущих рынках, требуют больших средств для поддержания доли рынка и для дальнейшего увеличения этой доли. Приходится постоянно решать вопросы: оставить такой товар или отказаться. Долго оставаться сами собой «трудные дети» не могут. Если не оказать этим товарам не оказать поддержку для перехода в «звездную» категорию, то они будут эволюционировать к «собакам».

4) Четвертая группа СХЕ – «собаки» (дословно «усталые старые собаки») имеют на рынке малую роль при сокращающемся или медленном росте. «Собаки» - могут быть даже прибыльными и оставаться в портфеле, пока приносят доход. Но в целом они не способны генерировать финансы, связывают активы и поэтому в дальнейшем подлежат ликвидации. Это самая неблагоприятная позиция на рынке.

Таким образом, в рамках матрицы БКГ можно выделить для выбора стратегий следующие варианты:

1) рост и увеличение доли рынка — превращение «трудных детей» в «звезды» при значительных вложениях за счет «дойных коров»;

2) сохранение доли рынка — стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов продуктов и финансовых инноваций;

3) «сбор урожая», то есть получение краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка — стратегия для слабых «коров», лишенных будуще­го, неудачливых «трудных детей» и «собак»;

4) ликвидация бизнеса или отказ от него и использование получен­ных вследствие этого средств в других отраслях — стратегия для «собак» и «трудных детей», не имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.

Например, условный сбалансированный портфель может включать 2-3 «коровы», 1-2 «звезды», несколько «трудных детей» в качестве задела на будущее, небольшое число «собак». Несбалансированный портфель в данном случае имел бы 1 «корову», много «собак», несколько «трудных детей» при отсутствии «звезд».

Таблица 6.2 - Общая характеристика позиций СХЕ в матрице БКГ

Тип СХЕ	Стратегия в отношении доли рынка	Прибыль	Потребность в ресурсах	Финансовые потоки
Звезда	Удерживать и увеличивать	Высокая	Высокая	Сбалансированные или отрицательные
Дойная корова	Удерживать	Высокая	Низкая	Положительные максимальные
Трудный ребенок	Увеличивать, снимать урожай или уходить	Низкая или нулевая	Очень высокая	Положительные или отрицательные
Собаки	Снимать урожай или уходить	Низкая или отрицательная	Реинвестирование	Положительные

Достоинства матрицы БКГ:

• оценивает состояние портфеля и положение фирмы через финансовые потоки;

• облегчает планирование стратегии для каждой СХЕ;

• облегчает принятие инвестиционных решений (у кого изъять ресурсы и кому отдать и др.).

Однако модель БКГ имеет и немало недостатков:

• выделяет всего четыре типа СХЕ (на самом деле их значительно больше. Кроме того, в данной матрице рассматривается доля рынка и не рассматриваются другие факторы, от которых зависит прибыльность предприя­тия.);

• не всегда правильно модель оценивает возможности бизнеса. Для продукта, определенного как «собака», можно порекомендовать уход с рынка, в то время как внешние и внутренние изменения в состоянии изменить позицию бизнеса. Так, например, мелкое фермерское хозяйство, поставляющее овощную продукцию, в 70-е годы могло быть оценено как «собака», но уже к 90-м годам ухудшение экологической обстановки и особое отношение к «чистым» продуктам создали новые пер­спективы для развития этого вида бизнеса;

• чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как для организации не менее важным показателем является эффек­тивность инвестиций;

• данная матрица не учитывает стратегии дифференциации или фокусирования, а в расчет принимается в основном лишь стратегия, основанная на снижении издержек, когда ценовая конкуренция и кривая опыта приобретают особое значение.

6.7.2 Модель Мак-Кинси

Более сложным вариантом портфельной модели является многофакторная матрица «Мак-Кинси», появившаяся в компании «Дженерал электрик» и получившая название «экран бизнеса». Она представляет собой усовершенствованную матрицу БКГ: рассматривает большее число факторов, последовательнее применяет метод портфельного анализа. В то же время модель статична, в ней отсутствует связь между конкурентоспособностью и денежными потоками.

В основе построения матрицы Мак-Кинси лежит интегральная оценка долгосрочной привлекательности рынка и конкурентного положения. Для того, чтобы разместить информацию в матрице Мак-Кинси по определенным позициям, необходимо:

1) выделить влияющие на конкурентные преимущества факторы;

2) произвести балльную оценку экспертами их роли в интервалах 1-5 или 0-1 (чем значительнее влияние, тем выше балл).

Преимуществом многопрофильной портфельной модели Мак-Кинси по сравнению с простой портфельной моделью является учет наибольшего количества значимых факторов внутренней и внешней среды фирмы. Однако в применении данной модели существуют ограничения, к которым можно отнести отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или другом рынке, а также возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции.

Таблица 6.3 - Факторы привлекательности рынка и характеристики конкурентного положения

Привлекательность рынка	Конкурентное положение СХЕ
Характеристика рынка
Размер рынка Темпы роста рынка за последние 10 лет Динамика цен, чувствительность покупателей к ценам Динамика продаж Важность экспорта	Темпы роста СХЕ Доля продаж, принадлежащая фирме Широта продуктового ассортимента Эффективность системы маркетинга
Факторы конкуренции
Острота конкуренции Чувствительность к товарам –заменителям Преимущества лидеров отрасли	Относительная доля рынка Потенциал фирмы
Финансово-экономические факторы
Входные и выходные барьеры Уровень загрузки производственных мощностей Отраслевая рентабельность Структура отраслевых затрат	Степень использования мощностей СХЕ Уровень рентабельности Технологическое развитие Структура затрат
Социально-психологические факторы
Социальная среда Правовое ограничение	Корпоративная культура Имидж